BRP在柯達公司的應用11

第頁勞家銀2019040561BRP方法在柯達電子（上海）有限公司中的應用業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering）背景和定義由90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標，來對現行的業(yè)務流程進行根本地再思考和徹底地再設計，并且利用先進的制導技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。業(yè)務流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進（Processimprovement），業(yè)務改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務流程再設計（Businessprocessredesign）都是經常使用，可以相互替換的術語。由主要研究者提出的相互競爭的BPR定義如下：在組織之間和組織內部對工作流和流程的分析和設計；用信息技術對業(yè)務流程進行根本革新從而實現主要業(yè)務目標的方法步驟；運用IT作為主要工具對業(yè)務的重構；對限制組織競爭性，有效性，效率的業(yè)務流程和組織結構進行重構；對業(yè)務流程的根本性分析和徹底性再設計，從而在表現的關鍵測量指標上獲得戲劇性的改進。這些定義的四個要素似乎已經顯現，并形成了再造的核心：1.它是由徹底的、至少是重大的變革構成；2.分析的單位是業(yè)務流程，而不是部門或職能區(qū)域；3.它試圖實現主要的目標或是戲劇性的表現提升；4.IT是變革的核心實現因素。這四個要素提供了一個有效的再造定義。換句話說，再造是重大的變革和對我們?yōu)槭裁匆船F有方法做事的一個再思考，而不是修補或提速已有的東西。再造不是一個優(yōu)秀的調整或是5－10％的改進。有時候再造的彈性目標是在周期時間、質量、客戶服務或成本等方面的多層的表現提升，他們是不可能完成的，如果不是改進現有的流程，或是經常對他們進行全新再設計。因此改進的必然焦點是業(yè)務流程，它是創(chuàng)造對客戶有價值的產出的活動或任務的集成。這些活動可以是對客戶很重要的增值活動，或使任務穿過組織界限的傳遞活動，或控制/批準工作流移動的職能和控制活動。主要作用體現在：1.企業(yè)貼近市場：企業(yè)要達到業(yè)務流程再造的好的效果，需要主動了解市場，并對市場的表現作出相應的改變。在流程再造的同時就必須以市場為導向，發(fā)掘新的更有效的流程。2.減少成本：業(yè)務流程再造將全面的質量管理貫穿于整個過程，從市場調研階段開始就注意成本的投入；企業(yè)在改造過程當中剔除無效作業(yè)必然節(jié)省部分不必要的投入；脫離了傳統的管理模式，減少了管理層及，從而降低了成本的投入。3.全面提升了產品質量。4.提高了服務質量和水平。程序企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產經營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問題。根據企業(yè)現行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是及過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業(yè)流程的問題：①功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業(yè)的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。2．設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：①將現在的數項業(yè)務或工作組合，合并為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；③給予職工參及決策的權力；④為同一種工作流程設置若干種進行方式；⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；⑦設置項目負責人（Casemaneger）。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。3．制定及流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。4．組織實施及持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。方法BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業(yè)的實際情況來進行。一些主要方法有：l、合并相關工作或工作組。如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。3、根據同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。傳統的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業(yè)務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。4、模糊組織界線。在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線?？逻_（電子）再造流程的過程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機及一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。如圖1所示。在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購及庫存。該公司產品的生產流程如圖2所示。在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購及出貨由物料部經理負責；工藝過程及成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度及顧客滿意度的制造者--各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。2019年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。該公司經過再造后的組織結構如圖3所示。經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。新的流程圖如圖4所示。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理及APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。再造流程給柯達（電子）帶來的變化經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者--部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。經過再造，原職能經理變?yōu)榱鞒探浝砘蚍Q產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現在：（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現象比比皆是，再造流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都只對執(zhí)行經理負責，完成執(zhí)行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發(fā)生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經理那里打小報告。因此，執(zhí)行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經理也可從日常的協調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環(huán)節(jié)出現問題時，由于缺乏對整個流程的系統思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，因此，生產的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統籌、協調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協調容易，整個產品的統籌及協調由執(zhí)行經理承擔。再造后，各產品經理統籌安排整個產品生產的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統籌協調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識。總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參及者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質及工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者及協調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參及者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經理、現為APS經理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的′手′和′腳′的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經理。再造流程使執(zhí)行經理分身有術?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經理們經過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分?？逻_電子（電子）流程局部再造的分析通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：（1）再造的范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究及發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是及生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參及者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質、工作內容等及以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”及“心”達到和諧的統一。（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大