IPD研發(fā)管理體系介紹1

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21世紀(jì)企業(yè)研發(fā)體系面臨的挑戰(zhàn)：

1.產(chǎn)品生命周期大幅度縮短2.客戶需求多樣化、個(gè)性化，對(duì)產(chǎn)品功能、質(zhì)量及性能的要求越來越高3.技術(shù)開展迅猛4.價(jià)格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑5.關(guān)鍵人才短缺

是什么原因造成了企業(yè)研發(fā)體系競爭力缺乏？

研發(fā)體系存在的下述種種問題卻使企業(yè)在面對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)并不能做到游刃有余：1.未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃◆產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃〔沒有平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品〕◆產(chǎn)品線規(guī)劃〔被動(dòng)的響應(yīng)市場和競爭，未充分考慮資源的平衡〕3.在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審4.職能化特征明顯的組織構(gòu)造阻礙了跨部門的協(xié)作5.不標(biāo)準(zhǔn)、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6.工程管理薄弱〔包括進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、風(fēng)險(xiǎn)等〕7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未別離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8.缺乏CBB〔共用模塊〕及經(jīng)歷教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制9.缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制〔尤其是針對(duì)關(guān)鍵人員及新進(jìn)人員〕，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素

質(zhì)有待提高10.缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與鼓勵(lì)機(jī)制

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企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的研發(fā)體系？

要解決研發(fā)管理中的問題，打造高效的研發(fā)管理體系，企業(yè)需要系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。漢捷咨詢?cè)谖諊鴥?nèi)外最正確研發(fā)管理理論和實(shí)踐——IPD〔IntegratedProductDevelopment：集成產(chǎn)品開發(fā)〕體系的根底上，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀，提出了漢捷研發(fā)管理解決方案，其核心思想如下：1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為2.基于市場的創(chuàng)新3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式及重用策略4.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相別離5.跨部門協(xié)同6.構(gòu)造化的并行開發(fā)流程7.產(chǎn)品線、資源線并重8.職業(yè)化的人才梯隊(duì)建立漢捷研發(fā)管理體系的內(nèi)容主要包括：1.產(chǎn)品戰(zhàn)略體系2.市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃體系3.產(chǎn)品開發(fā)流程體系4.產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)體系5.研發(fā)工程管理體系6.研發(fā)組織構(gòu)造7.研發(fā)人力資源管理體系8.CMM/CMMI咨詢與評(píng)估漢捷通過咨詢、培訓(xùn)等效勞形式，向企業(yè)傳授方法論、工具、模板，引導(dǎo)企業(yè)建立有競爭力的研發(fā)管理體系，同時(shí)提升其內(nèi)部人員的研發(fā)管理能力。

為什么需要產(chǎn)品戰(zhàn)略？

產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將缺乏明確的方向和目標(biāo)，也難以找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因。缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將盲目進(jìn)入過多的產(chǎn)品領(lǐng)域，導(dǎo)致產(chǎn)品線過多、資源分散，因此喪失在一些重要領(lǐng)域獲得成功的時(shí)機(jī)。缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠，不能共享技術(shù)和組件，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低下。

產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么？

產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的戰(zhàn)略體系，包括：核心戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略，為具體的產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)工作指明方向。

如何建立產(chǎn)品戰(zhàn)略體系？

漢捷通過咨詢、培訓(xùn)等效勞形式，幫助企業(yè)建立明確的核心戰(zhàn)略愿景；幫助企業(yè)分析核心技術(shù)要素及其開展趨勢(shì)和產(chǎn)品平臺(tái)架構(gòu)，建立產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略；幫助企業(yè)分析并明確優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確產(chǎn)品線戰(zhàn)略。同時(shí)向企業(yè)傳授產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

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為什么需要市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃？

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略方向、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方法。缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略仍停留在紙面上，或者停留在公司領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，無法落實(shí)到產(chǎn)品開發(fā)工作中去。缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)將缺乏總體路線，企業(yè)總是試圖同時(shí)開發(fā)過多的產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)缺乏優(yōu)先順序，產(chǎn)品開發(fā)主次不清、重點(diǎn)不突出。缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品升級(jí)換代也缺乏妥善的時(shí)間順序安排。

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是什么？

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的時(shí)機(jī)進(jìn)展選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最正確業(yè)務(wù)成果的產(chǎn)品開發(fā)方案。市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃主要包括理解市場、細(xì)分市場、組合分析、制定業(yè)務(wù)方案四大步驟：市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)用嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的方法對(duì)市場走勢(shì)及客戶的要求及需求進(jìn)展分析，創(chuàng)立合理的市場細(xì)分規(guī)那么，對(duì)要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場進(jìn)展選擇和優(yōu)先級(jí)排序，通過評(píng)估細(xì)分市場優(yōu)先級(jí)、分析細(xì)分市場客戶需求特征，發(fā)現(xiàn)新的市場時(shí)機(jī)，產(chǎn)生新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思，最終制定可盈利、可執(zhí)行的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案和產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃，以指導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開發(fā)。

企業(yè)如何建立市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃體系

漢捷通過咨詢、培訓(xùn)等效勞形式，幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)的市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程，建立起負(fù)責(zé)市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃工作的組織機(jī)構(gòu)和跨部門團(tuán)隊(duì)。向企業(yè)傳授市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃能力。4、

高效研發(fā)組織構(gòu)造的特點(diǎn)

高效的研發(fā)組織構(gòu)造具有以下特征：1.全面支持產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)等工作開展。2.高效的決策3.組織間能夠十分有效、又非常自如地進(jìn)展溝通4.有利于多項(xiàng)任務(wù)并行開展和運(yùn)行

高效研發(fā)組織構(gòu)造的形式

跨部門的團(tuán)隊(duì)是高效研發(fā)體系普遍采用的組織模式，常見的跨部門團(tuán)隊(duì)包括：1.負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審的決策團(tuán)隊(duì)－IPMT2.負(fù)責(zé)市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的組合管理團(tuán)隊(duì)－PMT3.負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－PDT4.負(fù)責(zé)產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)－TDT等?？绮块T研發(fā)團(tuán)隊(duì)例如：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－PDT是一個(gè)三層構(gòu)造的跨部門團(tuán)隊(duì)，分別為：核心小組組長、核心組、外圍組。PDT團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造如下列圖所示：PDT團(tuán)隊(duì)構(gòu)造

如何建立高效的研發(fā)組織構(gòu)造

漢捷咨詢幫助企業(yè)建立高效運(yùn)作的組織構(gòu)造，進(jìn)展明確的職責(zé)劃分，建立起各個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)，明確跨部門團(tuán)隊(duì)與職能部門之間的關(guān)系，從而保障產(chǎn)品戰(zhàn)略、、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)等各項(xiàng)工作的高效運(yùn)作。5

為什么要建立構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程？

企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程往往構(gòu)造化程度明顯缺乏：1.開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法〞；2.產(chǎn)品開發(fā)流程是局限于研發(fā)工作的部門流程，而不是面向市場、面向客戶的全流程；3.產(chǎn)品開發(fā)流程是基于職能部門分割的串行的流程；4.產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏明確的階段劃分和層次劃分；5.職責(zé)界定不清晰，理解不統(tǒng)一；6.術(shù)語和定義不一致。當(dāng)面臨這些問題時(shí)，建立構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程成為必然。通過建立構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程：1.建立面向市場、面向客戶的全流程，及時(shí)響應(yīng)市場/客戶需求，有效管理需求變更，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；2.串行開發(fā)流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿虚_發(fā)流程；3.有助于通過建立工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作產(chǎn)品與過程進(jìn)展檢查與控制，保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量；4.有助于制定準(zhǔn)確的方案并依據(jù)方案進(jìn)展監(jiān)控，及時(shí)了解工程狀況，并采取糾正措；5.有助于降低溝通和澄清理解偏差的本錢。

構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程

1.采用分層分級(jí)的思想，綱舉目張地呈現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程；2.建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)〔PDT/IPMT〕及其運(yùn)作機(jī)制3.建立標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審流程及操作指導(dǎo)；4.識(shí)別出產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)〔業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)DCP、技術(shù)評(píng)審點(diǎn)TR、關(guān)鍵里程碑/事件點(diǎn)，如：模具評(píng)審點(diǎn)、長交期物料的認(rèn)證等等〕；5.明確各階段的交付件及進(jìn)入退出準(zhǔn)那么，并建立相應(yīng)的模板和表單。

研發(fā)工程管理體系

1.建立以產(chǎn)品開發(fā)流程〔IPD流程〕為根底的，集成了工程管理模式、IT及跨部門團(tuán)隊(duì)的研發(fā)工程管理體系；2.建立跨部門的、端到端〔E2E〕的工程方案體系，并分層實(shí)施、分層監(jiān)控；3.建立全面的工程管理體系，涵蓋質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、團(tuán)隊(duì)建立等；分層實(shí)施、分層監(jiān)控

產(chǎn)品開發(fā)流程〔IPD流程〕與工程管理的關(guān)系

〔點(diǎn)擊上圖可放大〕6、

什么是產(chǎn)品平臺(tái)？

產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是根本的決定性技術(shù)的集合，平臺(tái)組成要素包括公用的系統(tǒng)架構(gòu)，關(guān)鍵技術(shù)，可重用的、支撐該架構(gòu)的組件、零部件。下列圖勾勒出技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品平臺(tái)支撐產(chǎn)品線、進(jìn)而支持具體產(chǎn)品開發(fā)的通用方案。

為什么要建立產(chǎn)品平臺(tái)、實(shí)施技術(shù)開發(fā)？

1.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略使得公司高層聚焦于關(guān)鍵的決策，而不是個(gè)別產(chǎn)品，可以產(chǎn)生杠桿的作用；2.產(chǎn)品平臺(tái)決定了產(chǎn)品的主要差異性和本錢構(gòu)造，從根本上決定產(chǎn)品成敗，是企業(yè)核心競爭力的重要組成要素之一；3.產(chǎn)品平臺(tái)涵蓋了系列產(chǎn)品的大量公用要素，具體產(chǎn)品所需的新開發(fā)工作量迅速下降，節(jié)省研發(fā)的資源投入，縮短產(chǎn)品上市周期，改善產(chǎn)品質(zhì)量，減少維護(hù)工作量，提高用戶滿意度；4.技術(shù)開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)的異步開發(fā)模式，有利于關(guān)鍵技術(shù)在公司范圍內(nèi)獲得重用，降低產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴性。

漢捷如何幫助客戶建立產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)體系？

針對(duì)企業(yè)普遍存在的缺乏明確產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、平臺(tái)薄弱和缺少核心技術(shù)、平臺(tái)的繼承性不夠、缺乏技術(shù)開發(fā)機(jī)制、未能將產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相別離等問題，漢捷咨詢根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)秀思想，總結(jié)了一整套產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)實(shí)施的方法，幫助企業(yè)建立并管理自己的產(chǎn)品平臺(tái)，包括技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品平臺(tái)的建立、平臺(tái)有效性的評(píng)估和度量、平臺(tái)的運(yùn)作機(jī)制、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃、CBB重用機(jī)制，以及平臺(tái)化開發(fā)的組織運(yùn)作模式，并注意將產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)開發(fā)體系與集成產(chǎn)品開發(fā)框架的其他要素，包括市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、跨部門團(tuán)隊(duì)等有機(jī)結(jié)合，共同構(gòu)建企業(yè)高效的研發(fā)體系。

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研發(fā)人力資源管理總體目標(biāo)

針對(duì)研發(fā)工作及研發(fā)人員的特點(diǎn)，建立研發(fā)人員的素質(zhì)模型和技術(shù)晉升通道，通過績效評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)職業(yè)化的研發(fā)人才梯隊(duì)。

研發(fā)人員的特點(diǎn)和素質(zhì)模型

研發(fā)人員的特點(diǎn)：邏輯思維能力強(qiáng)、獨(dú)立奉獻(xiàn)者很多、技術(shù)導(dǎo)向性明顯、流動(dòng)意向明顯、績效差異巨大。研發(fā)人員的素質(zhì)模型〔素質(zhì)模型：是在特定的工作環(huán)境中，工作績優(yōu)者的特征〕往往包含以下幾種素質(zhì)：不同企業(yè)，研發(fā)人員的素質(zhì)模型也會(huì)有較大差異。企業(yè)識(shí)別出素質(zhì)模型后，可充分運(yùn)用于對(duì)人才的招募、培養(yǎng)、晉升管理等方面。

研發(fā)人員的任職資格管理和第二晉升通道

不同研發(fā)人員的技能和績效差異巨大，需要建立技術(shù)晉升通道，以利研發(fā)人員的培養(yǎng)和鼓勵(lì)。研發(fā)人員的晉升通道〔舉例〕：

研發(fā)績效管理

1.針對(duì)以下三類主體建立相應(yīng)的績效管理體系●公司/BU的研發(fā)績效—更注重結(jié)果績效，并表達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)●工程級(jí)的研發(fā)績效—結(jié)果績效與過程績效并重●研發(fā)人員的績效管理—側(cè)重過程績效2.研發(fā)KPI的設(shè)計(jì)KPI設(shè)計(jì)“七步法〞—要點(diǎn)是基于上級(jí)戰(zhàn)略，并表達(dá)流程導(dǎo)向

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研發(fā)人員的鼓勵(lì)

應(yīng)建立以任職等級(jí)為根底的薪酬體系，如下示意圖：1.薪酬構(gòu)造對(duì)于研發(fā)人員，通