MBA全景教程之九現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計1

/第１講企業(yè)組織設(shè)計概述

【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義

１.組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。

２.設(shè)計的涵義（１）新企業(yè)的設(shè)計所謂設(shè)計一般指向新企業(yè)。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。（２）老企業(yè)的再設(shè)計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計。

３.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設(shè)計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以與在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容

１.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容示意圖

２.六項主要內(nèi)容（１）職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。（２）框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：

圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）

（３）協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計?？蚣茉O(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（４）規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。（５）人員設(shè)計人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（６）激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。

３.結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征

【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點。

１.傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計的缺點傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計?？蚣茉O(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部?，F(xiàn)代組織設(shè)計較傳統(tǒng)設(shè)計而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計。

２.全過程設(shè)計的優(yōu)點（１）在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計較傳統(tǒng)的組織設(shè)計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計，這不但使得框架設(shè)計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設(shè)計由于缺少對職能設(shè)計的科學研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。（２）從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過?，F(xiàn)代的組織設(shè)計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計從框架設(shè)計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。

【自檢】某領(lǐng)導班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計結(jié)束。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導致的后果。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。這就容易導致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的。因此，組織設(shè)計應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計的順利實現(xiàn)。這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。這種動態(tài)設(shè)計無疑是科學的。

３.組織與人事的劃分從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔，即組織與人事。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容示意圖

【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結(jié)合組織和人事的分工，以與現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的全過程特征，談?wù)勀愕恼J識。【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計；運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計。在六項主要內(nèi)容中，框架設(shè)計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計而言，具有顯著的優(yōu)勢。

企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型

企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整

１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖

（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。

表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線

二線

三線

２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導致了企業(yè)領(lǐng)導精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這顯然對企業(yè)是不利的。

３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖

（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。

【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整

１.企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖

（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。

表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營銷橄欖型小大小啞鈴型大小大

２.從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費。

【案例】二某民營高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。

【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。第２講關(guān)鍵職能設(shè)計

【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能設(shè)計的意義關(guān)鍵職能設(shè)計的類型

產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整

１.產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖

２.資本經(jīng)營的內(nèi)容

圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖

３.從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。②組織企業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖

【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設(shè)了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。①兼并或收購合并②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營③控股或持股④證券投資⑤銀行投資⑥上市【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點以與現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵職能的設(shè)計

【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。

關(guān)鍵職能設(shè)計的要求

１.找出關(guān)鍵職能每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。

２.關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因為決策是由上層領(lǐng)導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)。（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。（３）關(guān)鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導

關(guān)鍵職能設(shè)計的意義

１.成功企業(yè)的共同特征美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。

２.區(qū)別不同管理模式的主要標志不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。

關(guān)鍵職能設(shè)計的類型

１.概述（１）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。

圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖

（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。

【自檢】某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J識。２.六種主要類型的具體內(nèi)容

【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！?/p>

（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下：

圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖

如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。③質(zhì)量管理領(lǐng)導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖

（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。

【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認識。

（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。

【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。

【案例】邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。

【案例】玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術(shù)指導和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。

【自檢】內(nèi)蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J識?！緦Α瓣P(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。

第３講縱向設(shè)計與三種基本管理體制

【本講重點】縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制

縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計的主要任務(wù)

１.框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖

２.縱向設(shè)計的主要任務(wù)

【溫故知新】框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分?？蚣茉O(shè)計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O(shè)計的縱向“金字塔”模式?？蚣茉O(shè)計的橫向“鏈條”模式。圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

１.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點

圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點

（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。

【自檢】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認識。２.集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素

（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。（３）管理條件集團公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計的要求也就不同。

表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表

制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變化集權(quán)小多多小小多變化分權(quán)多小小多多小變化

【案例】燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權(quán)。但是，當時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實行獨立采購。這是一種分權(quán)。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計是銷售集中、采購分散。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。

【自檢】北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實行不同的集、分權(quán)設(shè)計？三種基本管理體制的特點

【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。

圖３－５三種基本管理體制示意圖

（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義

表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義

三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國際標準代號《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱

概念涵義

一級單位和二級單位的關(guān)系

職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。

分廠制

企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等?？倧S和分廠，或總部和分部。

事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等?？偣竞头止尽?/p>

子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。中文意義為控股結(jié)構(gòu)。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。母公司和子公司。

（２）三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟責任和核算方式四個方面來加以說明，如下表：

表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制

二級單位法律地位

集、分權(quán)形式

二級單位經(jīng)濟責任

核算方式

職能制非法人

集權(quán)形式。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。具有內(nèi)部管理權(quán)。成本中心責任制，簡稱成本中心制。對總部下達的成本指標保證完成。統(tǒng)一核算統(tǒng)負盈虧

事業(yè)部制委托法人。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。分權(quán)形式。具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。利潤中心責任制，簡稱利潤中心制。要求銷售總額大于成本。

內(nèi)部核算自負盈虧

子公司制獨立法人。子公司與母公司地位平等。分權(quán)形式。擁有內(nèi)部管理權(quán)、對外經(jīng)營權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)。投資中心責任制。要求對母公司的投資獲得利潤。

分別核算自負盈虧

【自檢】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。例一：職能制例二：子公司制【案例】美的空調(diào)機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負責空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。

【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。

問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別第４講橫向設(shè)計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計的主要任務(wù)職能機構(gòu)綜合化的涵義

三種基本管理體制的變形

職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。

１.模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價格作為基礎(chǔ)。這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。

表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量×單價＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權(quán)制常量模擬價格模擬利潤

２.內(nèi)部公司制內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。

內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責任。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。

３.全資子公司制（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。

我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。

（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。

表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟責任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責任制全資子公司制獨立法人利潤中心責任制

管理體制的選擇與其不規(guī)范現(xiàn)象

１.分權(quán)化的發(fā)展方向管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計的組織形式。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場，而集中在上層。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。

２.管理體制類型的選擇（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點Ａ.子公司制分權(quán)比較徹底，激勵作用大。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。Ｂ.子公司制的經(jīng)營風險比較小。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔有限責任。事業(yè)部制的經(jīng)營風險則很大，下級單位接受委托授權(quán)進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。

公司承擔有限責任制度的涵義：第一，股東對公司承擔有限責任。股東以其出資額為限對公司承擔責任。也就是說，有限責任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財產(chǎn)分離開來。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護股東的利益。第二，公司對債權(quán)人承擔有限責任。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責任。這有利于保護債權(quán)人的利益。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來償還債務(wù)。

②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點Ａ.事業(yè)部制對二級單位控制能力強，不容易失控。子公司制的子公司是獨立法人，權(quán)限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達的計劃、接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強。Ｂ.事業(yè)部制組織成本較低。子公司制的組織成本較高，其原因在于：ａ.子公司是獨立企業(yè)，其組織機構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。ｂ.子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。

【自檢】根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素，談?wù)剬κ聵I(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認識?！緟⒖即鸢浮考?、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理條件和外部環(huán)境。

（２）職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點是集、分權(quán)設(shè)計的一個制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計的又一個制約因素。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權(quán)的必要。

【自檢】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營項目則采取事業(yè)部制或子公司制。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬@種混和體制的認識。３.管理體制的四種不規(guī)范現(xiàn)象（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。所謂的“內(nèi)部市場”實際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在實際上卻實行以利潤為中心的經(jīng)濟責任制，實行事業(yè)部制。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。（４）不規(guī)范的二級法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨成立了一個勞動服務(wù)公司。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產(chǎn)權(quán)糾紛。

按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。

【對“縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)?？v向設(shè)計的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計。集權(quán)和分權(quán)是一個矛盾的統(tǒng)一體。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應(yīng)根據(jù)實際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計合理的管理體制。

橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化

橫向設(shè)計的主要任務(wù)

圖４－１橫向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖

職能機構(gòu)綜合化的涵義

１.概念職能機構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進行的協(xié)調(diào)設(shè)計。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)職能機構(gòu)的綜合化。

２.案例乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：

圖４－２生產(chǎn)管理流程圖

【案例】如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機構(gòu)的設(shè)計卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構(gòu)設(shè)計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫。但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設(shè)置了許多并列的職能部門。乙廠卻只設(shè)置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。這樣，機構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計就是現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化。第５講職能機構(gòu)綜合化

【本講重點】職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導體制的特點（上）

職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)

１.對專業(yè)分工理論的再認識（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點。１８世紀英國的古典經(jīng)濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產(chǎn)過程。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。泰羅在強調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題?？傊?，過細的分工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示：

圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖

如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y(jié)合。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。

２.現(xiàn)代組織理論指導下的機構(gòu)設(shè)計的特點（１）組織分工適當簡化，回歸到適當點傳統(tǒng)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細，所以，必須回過頭來，強調(diào)組織分工適當簡化，回歸到適當點。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性

３.協(xié)調(diào)設(shè)計的指導思想（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。

職能機構(gòu)綜合化的途徑

職能機構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構(gòu)。監(jiān)督機構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。在職能機構(gòu)綜合化設(shè)計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：

１.高度相鄰職能的合并相鄰職能就是管理流程的上下道工序。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示：圖5-2生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖

2.相同或相似職能合并相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：

圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖

３.雙重職能的合并

所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C構(gòu)綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例

企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構(gòu)綜合化所做的定量分析。

【自檢】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構(gòu)數(shù)量比例大致為３:１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構(gòu)改革的目標?！緦Α皺M向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。橫向設(shè)計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計，其主要內(nèi)容是職能機構(gòu)的綜合化。職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計應(yīng)簡化職能機構(gòu)，對不同的職能機構(gòu)實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。

企業(yè)領(lǐng)導體制設(shè)計

公司制領(lǐng)導體制的特點（上）

在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導體制和廠長（經(jīng)理）負責制兩種領(lǐng)導體制并存的現(xiàn)象。

圖５－５兩種領(lǐng)導體制示意圖

公司制領(lǐng)導體制相對于廠長（經(jīng)理）負責制（以下簡稱廠長負責制），具有顯著的優(yōu)點。

１.三權(quán)分設(shè)（１）公司制領(lǐng)導體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導體制的領(lǐng)導機構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導體制結(jié)構(gòu)圖

如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán)③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負責制的優(yōu)點公司制領(lǐng)導體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)既有適當分工，又相互制約。廠長負責制則把企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風第６講領(lǐng)導崗位單職制

【本講重點】公司制領(lǐng)導體制的特點（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導崗位單職制的意義（上）

公司制領(lǐng)導體制的特點（下）

１.一、二線分工（１）公司制領(lǐng)導體制和廠長制領(lǐng)導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以與以董事會為領(lǐng)導的二線。廠長負責制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負責，廠長既負責制定經(jīng)營決策，又負責指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。圖６－１公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工示意圖

（２）公司制領(lǐng)導體制在決策分工上的優(yōu)點①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。②是實行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長負責制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導方法。

２.雙軌制（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導體制的專用術(shù)語，是針對單軌制而言的。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領(lǐng)導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。圖６－２雙軌制領(lǐng)導體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導原則來統(tǒng)一領(lǐng)導的意志，其區(qū)別如下：

表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導制度領(lǐng)導原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。（３）公司制領(lǐng)導體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導體制的前提是公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導制度的復(fù)合體制。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任?！穸麻L由上級領(lǐng)導或主管局領(lǐng)導任職，企業(yè)的領(lǐng)導由上級任免?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。

【自檢】有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M行經(jīng)營決策的作用。企業(yè)黨政體制的改革

【重要提示】企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。

１.黨政體制改革的必要性（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。（２）矛盾的負面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導致了機構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。②影響了領(lǐng)導決策的效率領(lǐng)導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導決策的效率。③導致了領(lǐng)導職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導體制的兩套班子容易在領(lǐng)導職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。如在用人權(quán)問題上，廠長負責制下的行政班子全權(quán)負責企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。

２.黨政體制改革的方向———三個“一體化”（１）黨政領(lǐng)導“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領(lǐng)導人上達到了統(tǒng)一。（２）黨政領(lǐng)導班子的一體化黨政領(lǐng)導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨政領(lǐng)導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。（３）工作機構(gòu)的一體化工作機構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導和決策。

【案例】某國有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。

【自檢】請回答下列問題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮@種矛盾的認識。（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬@種矛盾進行改革的一些可行做法。【對“企業(yè)領(lǐng)導體制設(shè)計”的小結(jié)】這個問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導體制設(shè)計，這是企業(yè)高層設(shè)計的第一項內(nèi)容。企業(yè)的領(lǐng)導體制包括公司制領(lǐng)導體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導體制。相對于廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導體制，公司制領(lǐng)導體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個方面。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導致了一個中心和一個核心的矛盾。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。

領(lǐng)導崗位單職制設(shè)計

領(lǐng)導崗位單職制的涵義

圖６－３領(lǐng)導崗位單職制涵義示意圖

管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系

１.管理層次和管理幅度的涵義【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導管理所劃分的層次。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導直屬下級的人數(shù)。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。

２.管理層次和管理幅度的反比關(guān)系管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖

３.減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。（２）層次少，領(lǐng)導幅度大，領(lǐng)導者實行計劃、控制、領(lǐng)導等的工作量就會增加。

４.管理幅度的“有效臨界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少則幅度增加。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領(lǐng)導工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。（２）制約因素①層次設(shè)計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計直接制約了管理幅度。②領(lǐng)導者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。領(lǐng)導者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點”越大；反之，領(lǐng)導者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點”越小。

【自檢】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別與其制約因素。扁平型結(jié)構(gòu)寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少)（幅度小、層次多）

圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖

領(lǐng)導崗位單職制的意義（上）

領(lǐng)導崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。

１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征領(lǐng)導崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。（１）

管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）

表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）1.總經(jīng)理2.副總經(jīng)理一、公司3.廠長4.副廠長二、分廠5.車間主任6.副車間主任三、車間7.工段長四、工段8.班組長五、班組

如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個層次，是小層次。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領(lǐng)導關(guān)系是通過小層次進行的。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導層次和領(lǐng)導幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長和副車間主任，領(lǐng)導層次減少為六個層次，管理幅度相應(yīng)增加。②保證領(lǐng)導幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導幅度的有效性。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置。

第７講領(lǐng)導崗位單職制的意義與經(jīng)驗

【本講重點】領(lǐng)導崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導崗位單職制的經(jīng)驗企業(yè)集團組織的特點（上）

領(lǐng)導崗位單職制的意義（下）

１.單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征領(lǐng)導崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導效率和領(lǐng)導人的素質(zhì)。領(lǐng)導效率和領(lǐng)導人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領(lǐng)導水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導效率，二是領(lǐng)導人素質(zhì)。

圖７－１領(lǐng)導水平?jīng)Q定因素示意圖

（１）單職制有利于提高領(lǐng)導效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導，提高領(lǐng)導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導或指揮，從而提高了領(lǐng)導效率。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導崗位過多，眾多領(lǐng)導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導用于調(diào)查研究、經(jīng)營決策的時間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會導致領(lǐng)導效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導分工過細，這不利于企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。

推行領(lǐng)導崗位單職制的經(jīng)驗

上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：

１.剝離非生產(chǎn)主體職能，取消部分領(lǐng)導崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術(shù)后方和后勤部門實行剝離。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導崗位也就自然消失。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。

２.合理授權(quán)，實行兼職，減少副職設(shè)置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應(yīng)該設(shè)立一個專管教育培訓的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領(lǐng)導，不設(shè)專管教育培訓的副職。寶鋼通過合理授權(quán)，實行兼職，減少了部分副職設(shè)置。

３.實行助理制，用助理代替副職寶鋼積極學習外國的管理經(jīng)驗，實行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領(lǐng)導處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導的工作助手，不進入領(lǐng)導班子。助理只是根據(jù)領(lǐng)導的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象。

４.對下崗領(lǐng)導采取優(yōu)惠政策寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領(lǐng)導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。原先主管技術(shù)的副總工程師因為職能剝落而下崗。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。

５.加強培訓，提高領(lǐng)導人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓，努力提高領(lǐng)導人的素質(zhì)。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經(jīng)驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領(lǐng)導水平。領(lǐng)導人的素質(zhì)是領(lǐng)導水平和管理水平的一個重要制約因素。對領(lǐng)導人加強培訓，提高領(lǐng)導人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。

【對“領(lǐng)導崗位單職制設(shè)計”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導體制設(shè)計，這一部分講述了領(lǐng)導崗位單職制設(shè)計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計的內(nèi)容。簡言之，領(lǐng)導崗位單職制就是指高層少設(shè)副職，中、基層不設(shè)副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領(lǐng)導崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。在推行領(lǐng)導崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經(jīng)驗都值得借鑒。

企業(yè)集團的組織設(shè)計

企業(yè)集團組織的特點（上）

１.概述（１）企業(yè)集團的概念

圖７－１企業(yè)集團概念示意圖

（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系

表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表

區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人

（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖

２.企業(yè)集團組織特點（１）三種聯(lián)結(jié)紐帶①行政聯(lián)結(jié)上、下級之間的各個企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結(jié)在一起。這在單個的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經(jīng)濟聯(lián)合體的特點所在。所謂控股和參股，從理論上說，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③契約聯(lián)結(jié)。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實際上是一種合伙關(guān)系，在單個企業(yè)內(nèi)也可以存在。（２）四個組織層次以松下集團的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖

如上圖所示：①核心層。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結(jié)。②緊密層。由４４５家子公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。③半緊密層。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。④協(xié)作層。由１５００多家協(xié)力公司組成，實行契約聯(lián)結(jié)。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。第８講企業(yè)集團組織

【本講重點】企業(yè)集團組織的特點（下）企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長制的涵義

企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖8-1單點持股示意圖

集團公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。這是一種縱向的持股關(guān)系。單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。其優(yōu)點是有利于集團公司或母公司對子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用于小集團。②逐層持股逐層持股類型，如下圖所示：

圖８－２逐層持股示意圖

集團公司首先對三個骨干子公司實行控股，然后每個骨干子公司又分別對一批企業(yè)實行控股，最后形成多層次的逐層持股類型。逐層持股是企業(yè)集團進一步發(fā)展的持股形式。其優(yōu)點是有利于集團規(guī)模的擴大；其缺點是各層企業(yè)都是縱向持股，持股的紐帶較為單一，不利于形成總體的凝聚力。③環(huán)型持股環(huán)型持股類型，如下圖所示：圖８－３環(huán)型持股示意圖

三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構(gòu)成了環(huán)型持股類型。環(huán)型持股類型具有其顯著的特點：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財團為主要典型，適用于銀行業(yè)?！衿髽I(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強?！衿髽I(yè)集團沒有核心公司。

【自檢】日本三菱集團由其下屬的銀行系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)互相持股組成。其中又以銀行系統(tǒng)為中心，形成了金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和商業(yè)資本的相互融合。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劖h(huán)型持股的特點。企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計

１.企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)的涵義企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計和單個企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計是互相區(qū)別的，如下表所示：

表８－１企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計和單個企業(yè)領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計區(qū)別表區(qū)別類型設(shè)計方式領(lǐng)導方法領(lǐng)導機構(gòu)名稱企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計1.公司制領(lǐng)導體制2.廠長(經(jīng)理)負責制行政命令董事會單個企業(yè)領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計1.依托型2.獨立型民主協(xié)商董事會或理事會

２.兩種設(shè)計方式（１）依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)①涵義所謂依托型設(shè)計方式是指企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)不單獨設(shè)置，依托于企業(yè)集團的核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)，由核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)兼任企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)。如下圖所示：

圖８－４依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)示意圖

②優(yōu)點●機構(gòu)簡單，管理人員較少，組織成本低?！裼欣诤诵钠髽I(yè)對企業(yè)集團的控制和管理。③缺點企業(yè)集團管理人員的立場和觀點容易受到核心企業(yè)的影響，對其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團的發(fā)展。（２）獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)①涵義獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)由各企業(yè)民主推選的代表組成。②優(yōu)點獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)獨立于各企業(yè)之外，從整個集團的整體利益出發(fā)，兼顧各企業(yè)的利益，有利于企業(yè)集團的發(fā)展壯大。

集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變

１.從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營對于小規(guī)模的企業(yè)集團而言，企業(yè)集團在組成之后，核心企業(yè)的管理職能必須進行相應(yīng)的改變，即從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，原先的產(chǎn)品經(jīng)營職能由子公司承擔。本課程第二講中“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型”的問題，較詳細地介紹了企業(yè)集團從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。

２.資本經(jīng)營的管理職能的四項主要內(nèi)容（１）人事參與企業(yè)集團指派管理人員進入控股或持股企業(yè)進行間接管理。產(chǎn)品經(jīng)營的人事管理對象是技術(shù)干部和工人，企業(yè)集團的人事管理對象則是企業(yè)家。相應(yīng)地，其考核和激勵設(shè)計也有很大區(qū)別，例如，對一般管理人員采用月薪和獎金制，對企業(yè)家則采用年薪和期權(quán)制。（２）戰(zhàn)略制定企業(yè)集團制定切實可行的戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)集團的發(fā)展。產(chǎn)品經(jīng)營計劃一般包括技術(shù)開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等，企業(yè)集團的戰(zhàn)略計劃則一般包括新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略等。（３）業(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為基礎(chǔ)做出經(jīng)營決策，如是否繼續(xù)投資等。單個企業(yè)業(yè)績考核的對象是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營部門，企業(yè)集團業(yè)績考核的對象則是子公司或關(guān)聯(lián)公司。相應(yīng)地，其考核的指標也不盡相同，如企業(yè)集團不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等。（４）資本運作資本運作是企業(yè)集團資本經(jīng)營的一項重要內(nèi)容，如籌措資金等。資本運作也是一種財務(wù)工作，產(chǎn)品經(jīng)營的財務(wù)管理主要指成本管理、資金管理、利潤管理等，資本運作的財務(wù)管理則主要是資產(chǎn)評估。

【對“企業(yè)集團的組織設(shè)計”的小結(jié)】前兩個問題分別講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導體制設(shè)計和領(lǐng)導崗位單職制，這個問題講述了企業(yè)集團的組織設(shè)計。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設(shè)計。企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的高級經(jīng)濟聯(lián)合體。其一般以集團公司為核心，通過持股的方式，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)組成多層次的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)置主要有兩種類型，即依托型和獨立型。依托型一般適用于小集團，獨立型則一般適用于大集團。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應(yīng)該從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，這也是企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容之一。

第９講作業(yè)長制

【本講重點】在基層實行作業(yè)長制的意義推行作業(yè)長制的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造的涵義

在基層實行作業(yè)長制的意義

１.強化基層生產(chǎn)指揮，有利于基層管理實行作業(yè)長制，實現(xiàn)管理重心下移，可以強化基層的生產(chǎn)指揮，有利于基層管理。作業(yè)長較傳統(tǒng)的車間主任而言，更接近生產(chǎn)現(xiàn)場，生產(chǎn)指揮更加準確、更加迅速、更加有力。所謂更加準確是指作業(yè)長接近生產(chǎn)現(xiàn)場，更加了解生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題和性質(zhì)。所謂更加迅速是指作業(yè)長權(quán)責統(tǒng)一，發(fā)現(xiàn)問題可以馬上處理。所謂更加有力是指作業(yè)長具有行政管理權(quán)，獎懲合一，指揮有力。

２.有利于整個企業(yè)管理（１）基層管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)整個企業(yè)的管理可以分為三個層次，即高層決策層、中層管理層和基層作業(yè)層，企業(yè)的決策和管理最后都要依賴生產(chǎn)經(jīng)營來體現(xiàn)。所以，基層管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)。（２）加強基層管理，有利于整個企業(yè)的管理在基層實行作業(yè)長制，有利于加強基層管理?；鶎庸芾淼昧o企業(yè)的高層和中層管理提供了強有力的支持。企業(yè)的中、上層領(lǐng)導從而得以集中精力處理企業(yè)的決策和管理問題。

【自檢】上海寶鋼的六百個作業(yè)長是寶鋼生產(chǎn)的六百根支柱。寶鋼鋼鐵廠由于高溫、高壓、高速度的工作條件，容易出事故。自實行作業(yè)長制后，鋼鐵廠的事故發(fā)生率明顯減少，鋼鐵廠的領(lǐng)導處理事故的工作時間也得以減少，加強決策和管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勗诨鶎訉嵭凶鳂I(yè)長制的意義。

推行作業(yè)長制的關(guān)鍵

推行作業(yè)長制的關(guān)鍵在于提高原有工段長或班組長的人員素質(zhì)，因為作業(yè)長較工段長或班組長的權(quán)責增大，對人員素質(zhì)的要求也就相應(yīng)提高。

【案例】上海寶鋼在推行作業(yè)長制以后，作業(yè)長有了許多形象的稱謂，如“小廠長”、“二調(diào)度”、“半個技術(shù)員”、“半個團支書”等。這些形象的稱謂生動地反映了對作業(yè)長自身素質(zhì)的要求。所謂“小廠長”是指作業(yè)長的權(quán)力很大，作業(yè)長應(yīng)具備相應(yīng)的管理知識。所謂“二調(diào)度”是指作業(yè)長應(yīng)該指揮準確有力。所謂“半個技術(shù)員”是指作業(yè)長應(yīng)該具備技術(shù)知識。所謂“半個團支書”是指作業(yè)長不但善于鼓舞員工的士氣，而且本身應(yīng)具備較高的思想品質(zhì)。

【自檢】①結(jié)合本【案例】，試談作業(yè)長應(yīng)具備哪些素質(zhì)？

②作業(yè)長應(yīng)具備的素質(zhì)和傳統(tǒng)的工段長或班組長有何區(qū)別，其原因何在？

③提高作業(yè)長的素質(zhì)，其意義何在？【對“基層作業(yè)長制設(shè)計”的小結(jié)】企業(yè)的框架設(shè)計包括高層設(shè)計、中層設(shè)計和基層設(shè)計。這里講述了現(xiàn)代企業(yè)組織的基層設(shè)計，即在基層實行作業(yè)長制。相對于傳統(tǒng)的班組長制或工段長制，作業(yè)長制的作業(yè)長是基層的一級管理者，權(quán)責統(tǒng)一，這有利于加強基層的生產(chǎn)指揮，從而有利于整個企業(yè)的管理。由于作業(yè)長權(quán)責增大，作用明顯，所以提高作業(yè)長自身的素質(zhì)也就成為了一個非常關(guān)鍵的問題。

業(yè)務(wù)流程再造（ＢＰＲ）

業(yè)務(wù)流程再造的涵義

業(yè)務(wù)流程再造（簡稱ＢＰＲ）是西方發(fā)達國家自２０世紀９０年代后方興未艾的企業(yè)組織變革的新方式。業(yè)務(wù)流程再造的涵義可以從兩個方面來解釋：一是概念本身的涵義，二是興起的背景。

１.業(yè)務(wù)流程再造的概念

圖９－１業(yè)務(wù)流程再造定義示意圖

２.業(yè)務(wù)流程再造興起的背景

業(yè)務(wù)流程再造興起于２０世紀９０年代的美國，然后迅速普與到歐洲和亞洲。其背景是：（１）美國的“大企業(yè)綜合癥”２０世紀８０年代后期，美國的部分企業(yè)家和學者認為大企業(yè)存在一種“大企業(yè)綜合癥”。其癥狀主要表現(xiàn)為機構(gòu)龐大、雇員增多、制度僵化、管理效率下降。其引起的后果是市場占有率降低、成本增加，企業(yè)的效益下降。這實際上是企業(yè)組織帶來的一些弊病，因而必須對企業(yè)組織進行變革。（２）《企業(yè)再造———管理革命的宣言書》為根治“大企業(yè)綜合癥”，美國的邁克爾·哈莫和詹姆斯·潛卑于２０世紀９０年代初出版了《企業(yè)再造———管理革命的宣言書》一書，提出對大企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造。這種新方法受到了美國企業(yè)界的熱烈歡迎，并迅速形成熱潮，波與歐洲和亞洲。

３.業(yè)務(wù)流程再造的理論依據(jù)

（１）對分工理論提出新認識哈莫認為必須樹立新觀念，即必須對泰羅的分工理論進行徹底的批判。美國的大企業(yè)都是以泰羅的分工理論為理論根據(jù)，組成了生產(chǎn)流水線，設(shè)立了職能機構(gòu)，企業(yè)分工相當細密。這樣，從新觀念出發(fā)，必須對大企業(yè)進行變革。（２）運用計算機和網(wǎng)絡(luò)輔助管理從客觀上講，當代企業(yè)實現(xiàn)了管理的技術(shù)革命，即企業(yè)管理從手工操作轉(zhuǎn)變?yōu)檫\用計算機和網(wǎng)絡(luò)輔助管理。這種管理的技術(shù)革命沖擊了大企業(yè)原有的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，在新的管理條件下，許多不同步驟的分工可以同時或交叉進行，因而大企業(yè)必須進行相應(yīng)的變革。這樣，管理的技術(shù)革命成為了業(yè)務(wù)流程再造的一個客觀條件。第10講業(yè)務(wù)流程再造

【本講重點】業(yè)務(wù)流程再造在西方的實踐流程再造對中國企業(yè)改革的意義

業(yè)務(wù)流程再造在西方的實踐

業(yè)務(wù)流程再造在西方取得了很大的效果，現(xiàn)舉美國福特汽車公司物資采購的付款流程作為例子來加以說明。

１.改革前的付款流程福特公司在改革以前的付款流程如下圖所示：

圖１０－１福特公司改革前付款業(yè)務(wù)流程圖

如上圖所示：①四個主要部門四個主要部門采購部、物料部、付賬部和供應(yīng)商。其中采購部、物料部、付賬部是福特公司的內(nèi)部