并購后的整合

并購后的整合（一）整合的必要性、重要性和艱巨性在并購交易完成后的6至12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加，關鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售。實際上，以上這些現(xiàn)象不是個別的、偶然的。實證研究結(jié)果表明，并購領域存在著70/70現(xiàn)象，即當今世界70%的企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。德國學者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達52%。因此，如何有效并購已成為一個重大課題。20世紀90年代以來，并購后的整合（PMI）越來越變成一個流行的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂，那么并購協(xié)議的簽訂只是一個不可或缺的前奏，并購后的整合才是真正的主旋律，因為它是決定并購成敗的關鍵。目標公司被收購后，很容易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對目標公司進行迅速有效的整合。同時，由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機構和資本市場等多個利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運營、流程等一系列重大而關鍵問題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務很艱巨、難度很大。從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數(shù)倍。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略整合企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，換言之，并購是否服務于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優(yōu)勢的企業(yè)并購行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關者創(chuàng)造更大價值。同時，并購是一項涉及到企業(yè)所有權和控制權轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，并購活動一般都與并購雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調(diào)整密切相關。并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。核心競爭力既可以在主營業(yè)務領域獲得，也可以通過并購取得。實際上，通過并購吸收與自己存在戰(zhàn)略互補關系的企業(yè)，是快速獲得核心競爭力的一個有效方式。但是，與“內(nèi)生”的核心競爭力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業(yè)競爭力，尚需經(jīng)過“排異期”、適應期，才能扎根、內(nèi)化為現(xiàn)實的核心能力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。（三）人力資源整合人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)并購最終的共同目標。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現(xiàn)人員流失。如果關鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干，包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。留住關鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重?！扒к娨椎?，一將難求”，這些關鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關鍵。企業(yè)應采取切實可行的措施，留住或穩(wěn)定這些重要人才。在留住優(yōu)秀員工的同時，裁減彼此信任關系，塑造企業(yè)共同的價值觀，特別是合并公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，探究雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協(xié)調(diào)辦法，確定文化整合方案，并在組織結(jié)構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。對于跨文化整合，除了營造并購雙方相互信任、相互尊重的氛圍外，還需著