醫(yī)院培訓(xùn)課件：《醫(yī)院全成本管理》

醫(yī)院全成本管理

一、醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本管理1、醫(yī)院生存的需要:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，醫(yī)院面臨生存危機(jī)2、社會(huì)各界看病太貴的強(qiáng)烈呼聲，降低患者費(fèi)用迫在眉睫；3、公立醫(yī)院政府對(duì)醫(yī)院的補(bǔ)償不到位；4、收費(fèi)價(jià)格低成本定價(jià)；5、內(nèi)部管理缺失，存在不同程度浪費(fèi)；醫(yī)院實(shí)施成本管理的必要性醫(yī)院實(shí)施成本管理的必要性6、醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶7、醫(yī)院科學(xué)管理的需要,成本管理是醫(yī)院管理的核心8、成本管理是未來(lái)醫(yī)院管理的方向9、成本管理是醫(yī)院管理永恒的主題為什么虧損？公立非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)在享受政府財(cái)政補(bǔ)助的同時(shí)卻步履維艱。出現(xiàn)虧損，為什么虧損？究其原因，是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行成本管理，沒(méi)有做成本核算，或者做了，也是一本不折不扣的“糊涂賬”民營(yíng)醫(yī)院如何面臨競(jìng)爭(zhēng)？政策性收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低于成本定價(jià)根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策，目前國(guó)家制定的基本醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格均低于成本，其中不包含職工工資、基建、公共設(shè)施及設(shè)備投入等。差額部分應(yīng)由財(cái)政補(bǔ)貼，但現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)院主要承擔(dān)基本醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，差額部分也沒(méi)有得到財(cái)政補(bǔ)貼，故存在著政策性經(jīng)營(yíng)虧損。醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本管理?醫(yī)用生產(chǎn)資料價(jià)格——市場(chǎng)決定(市場(chǎng)價(jià))

勞動(dòng)、資金、設(shè)備、水電、衛(wèi)生材料，隨市場(chǎng)上漲…………醫(yī)療服務(wù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

——國(guó)家制訂低成本收費(fèi)….醫(yī)療服務(wù)科室獎(jiǎng)金影響因素收入成本獎(jiǎng)金內(nèi)部管理的需要財(cái)政部

衛(wèi)生部財(cái)社[2010]306號(hào)新修訂的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，對(duì)加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)核算與分配管理有了較為全面的規(guī)范，2005年醫(yī)院管理年又提出醫(yī)院要加強(qiáng)內(nèi)部管理，推進(jìn)了醫(yī)院管理向深部發(fā)展。隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，內(nèi)部管理已提高到戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)。案例--醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本管理?某醫(yī)院雖然效益呈上升趨勢(shì)，可凈利潤(rùn)卻徘徊不前。深入調(diào)查，結(jié)果顯示，物資采購(gòu)分散管理，每個(gè)科室有小庫(kù)房,醫(yī)院有大倉(cāng)庫(kù)并且物品積壓;印刷品一次能用十年！藥庫(kù)藥賬物不符，報(bào)損藥品超標(biāo)！藥品進(jìn)價(jià)高于市場(chǎng)藥店零售價(jià)，科室領(lǐng)取物品毫無(wú)監(jiān)督！…..消耗性物資采購(gòu)隨意性大。

案例案例--醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本管理?

實(shí)物盤(pán)點(diǎn)時(shí)：清點(diǎn)庫(kù)存器材699個(gè)品種，價(jià)值266萬(wàn)多元，過(guò)期物品價(jià)值約60萬(wàn)元，其中:3年以上沒(méi)用過(guò)的器材3萬(wàn)多件，價(jià)值約15萬(wàn)多元；過(guò)期藥品竟有29個(gè)品種，價(jià)值16萬(wàn)元。其他浪費(fèi)現(xiàn)象也逐漸浮出水面：領(lǐng)取辦公用品沒(méi)有節(jié)制，誰(shuí)想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少；洗潔精、洗衣粉科室領(lǐng)回后做為福利員工帶回家

案例，長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水現(xiàn)象比比皆是；招待費(fèi)開(kāi)支過(guò)大，醫(yī)保監(jiān)管力度不夠,每年拒付醫(yī)保費(fèi)160萬(wàn)元等等。

案例--醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本管理?調(diào)查結(jié)果讓醫(yī)院院長(zhǎng)坐立不安。經(jīng)過(guò)反思與分析，得出結(jié)論：醫(yī)院缺乏有效的成本管理機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏成本意識(shí)，是造成效益低下的根本原因。

案例二、成本管理定義成本管理是指醫(yī)院通過(guò)成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動(dòng)。定義

醫(yī)院成本管理的根本目的控制成本，提高效益。通過(guò)成本管理和核算，找出降低成本的切入點(diǎn)，降低消耗，努力使醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本低于社會(huì)平均成本，從而增加經(jīng)濟(jì)效益。提高員工成本意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)力，加快醫(yī)院發(fā)展。建立健全醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制和完善醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制.成本管理與成本核算的區(qū)別一個(gè)是管理,一個(gè)是算帳.成本管理是整個(gè)成本管理的過(guò)程，其中包括成本核算。成本核算，就是核算產(chǎn)品（服務(wù)）的成本，是成本管理過(guò)程的一個(gè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。而且通過(guò)核算分析，反應(yīng)出產(chǎn)品（服務(wù)）付出的代價(jià)。

注意啦

改變成本管理的理念

由不完全成本管理向全成本管理發(fā)展;由臨床科室核算向管理部門(mén)核算發(fā)展;由成本為獎(jiǎng)金核算向成本控制和反饋分析發(fā)展

效益源于管理,管理產(chǎn)生效益沒(méi)有成本核算就等于沒(méi)有效益!成本管理的目標(biāo)

一是生存，醫(yī)院只有生存，才可能獲利，醫(yī)院生存的基本條件是以收抵支和到期償債，力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力，減少破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，使醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定地生存下去，是對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的第一個(gè)要求；二是發(fā)展，醫(yī)院是在發(fā)展中求得生存的?；I集醫(yī)院發(fā)展所需的資金，是對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的第二個(gè)要求；三是獲利，醫(yī)院必須獲利，才有存在的價(jià)值。通過(guò)合理有效地使用資金使醫(yī)院獲利，是對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的第三個(gè)要求。三、目前成本管理中存在的問(wèn)題在我國(guó)醫(yī)療體制改革深入過(guò)程中，實(shí)行醫(yī)院“成本管理”成為醫(yī)院院長(zhǎng)談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)詞，目前醫(yī)院開(kāi)展成本管理的現(xiàn)實(shí)情況是怎樣？核心關(guān)鍵詞目前成本管理中存在的問(wèn)題人員問(wèn)題

未實(shí)行成本管理，護(hù)士分到醫(yī)院，各科搶著要。實(shí)行全成本管理后，因?yàn)槿藛T工資和獎(jiǎng)金要計(jì)入成本，科室為減少成本，而主動(dòng)減少用人數(shù)量和選用低職稱人員，不要老護(hù)士，致使護(hù)理人員的整體素質(zhì)下降。減少護(hù)理人員的數(shù)量，達(dá)不到要求的床護(hù)比和醫(yī)護(hù)比，醫(yī)療質(zhì)量受到影響。目前成本管理中存在的問(wèn)題物品消耗

為了減少成本消耗，該使用的物品不使用，該更換的不換。如限制使用一次性的物品，床單、被套不能及時(shí)更換等。培訓(xùn)

科室為了減少成本，限制人員外出進(jìn)修、參加學(xué)術(shù)會(huì)議和短期學(xué)習(xí)。四、成本分類國(guó)家財(cái)政部、衛(wèi)生部頒布的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》將醫(yī)療成本分為14類，藥品經(jīng)營(yíng)成本分為16類。不管以何種方法劃分，成本的構(gòu)成應(yīng)包括所有的成本構(gòu)成而又無(wú)重復(fù)。成本分類按成本習(xí)性分類固定成本、變動(dòng)成本和混合成本是按成本與服務(wù)量變動(dòng)的關(guān)系劃分的。固定成本:是不隨服務(wù)量變化而變化的成本，如醫(yī)院管理人員的工資、醫(yī)院財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、房屋、設(shè)備折舊等。變動(dòng)成本是隨服務(wù)量變化而變化的成本，當(dāng)服務(wù)量為零時(shí)，成本亦為零。混合成本又可分為半變動(dòng)成本、半固定成本（階梯式變動(dòng)成本）。成本分類

直接成本和間接成本（按成本歸屬分類）直接成本是指與特定的醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)直接相關(guān)的支出，該項(xiàng)支出與醫(yī)療服務(wù)之間有著明確的一對(duì)一的匹配關(guān)系，理論上科室能直接控制。間接成本是指與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)但關(guān)系松散的支出，它與醫(yī)療服務(wù)之間不存在直接的匹配關(guān)系，理論上科室無(wú)法直接控制。按成本責(zé)任歸屬分類可控成本：在某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人的責(zé)任范圍內(nèi)能直接確定或控制的成本，如藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門(mén)無(wú)法直接掌握或不受某一特定部門(mén)服務(wù)量直接影響的成本，如分?jǐn)傎M(fèi)用。五、成本核算的基本原則因地制宜原則（適合醫(yī)院、各部門(mén)的實(shí)際情況）全員參加原則

(全員、全方位、全過(guò)程控制）領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。由于成本控制涉及到全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高管理者來(lái)推動(dòng)。成本核算的基本原則突出成本管理責(zé)任的原則誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)費(fèi)用的原則支持和鼓勵(lì)開(kāi)展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的原則；合理配置和有效利用衛(wèi)生資源的原則；效益、成本、質(zhì)量、業(yè)績(jī)及與員工收入相結(jié)合的原則；

六、成本核算方法成本歸集各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分項(xiàng)逐級(jí)分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)偅罱K將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室。科室成本的歸集直接成本歸集在醫(yī)療成本核算中常用以下歸集方法:(1)勞務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)和原材料費(fèi)按實(shí)際發(fā)生數(shù)計(jì)算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計(jì)算。

(2)固定資產(chǎn)折舊費(fèi)直接影響醫(yī)療成本，目前還沒(méi)有統(tǒng)一的折舊標(biāo)準(zhǔn)，各醫(yī)院做法各異。折舊標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)單位情況決定固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)是指單位價(jià)值在1000元及以上（其中：專業(yè)設(shè)備單位價(jià)值在1500元及以上），使用期限在一年以上（不含一年），并在使用過(guò)程中基本保持原有物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)。醫(yī)院固定資產(chǎn)分四類：房屋及建筑物、專業(yè)設(shè)備、一般設(shè)備、其他固定資產(chǎn)。常用的折舊方法醫(yī)院常用的折舊方法有：①平均年限法：將固定資產(chǎn)價(jià)值按其使用年限平均計(jì)入各個(gè)時(shí)期醫(yī)療成本的方法。該方法比較適用于房屋、設(shè)備等折舊。②加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計(jì)提的折舊數(shù)額，在使用初期計(jì)提的多，后期計(jì)提的少，從而相對(duì)加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計(jì)算得到。加速折舊法適用于中等價(jià)值而折舊年限短的設(shè)備。固定資產(chǎn)折舊當(dāng)月增加的固定資產(chǎn)，當(dāng)月不提折舊，從下月起計(jì)提折舊；當(dāng)月減少的固定資產(chǎn)，當(dāng)月仍計(jì)提折舊，從下月起不提折舊；已提足折舊仍繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)，不再計(jì)提折舊。（但實(shí)際需要計(jì)提）固定資產(chǎn)管理醫(yī)院應(yīng)設(shè)置專門(mén)管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ?，使用單位?yīng)指定人員對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)施管理，并建立健全各項(xiàng)管理制度。建立健全三賬一卡制度，即：財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)總賬和一級(jí)明細(xì)分類賬，固定資產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)二級(jí)明細(xì)分類賬，使用部門(mén)負(fù)責(zé)建卡(臺(tái)賬)。

固定資產(chǎn)管理大型醫(yī)療設(shè)備實(shí)行責(zé)任制，指定專人管理，制定操作規(guī)程，建立設(shè)備技術(shù)檔案和使用情況報(bào)告制度。

?？圃O(shè)備“建立資產(chǎn)共享、共用制度”。全面成本管理的條件全面掌握成本分類成本控制方法與管理會(huì)計(jì)方法的統(tǒng)一建立新的管理模式開(kāi)發(fā)新的管理方法成本控制的本身不花費(fèi)成本醫(yī)院實(shí)施成本管理的必要條件1、一把手的遠(yuǎn)見(jiàn)，智慧與魄力2、醫(yī)院高層的團(tuán)結(jié)與共識(shí)3、醫(yī)院中層的理解與支持4、醫(yī)院廣大員工的理解與支持5、財(cái)務(wù)能力，核算能力比較強(qiáng)6、醫(yī)院基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的建立7、成本核算核心技術(shù)的解決8、醫(yī)院基礎(chǔ)管理工作有條不紊全成本核算體系組織機(jī)構(gòu)

成本核算帳務(wù)體系

成本核算考核

績(jī)效工資分配績(jī)效管理接軌全成本核算體系組織系統(tǒng)成本核算帳務(wù)系統(tǒng)成本核算考核績(jī)效工資分配八、全成本管理方案的推行1、理論準(zhǔn)備2、組織準(zhǔn)備3、技術(shù)準(zhǔn)備4、實(shí)施準(zhǔn)備5、組織實(shí)施理論準(zhǔn)備1、醫(yī)院高層吃透成本管理的內(nèi)容，意義，必要性，緊迫性2、醫(yī)院高層達(dá)成共識(shí)3、醫(yī)院中層的理解與支持4、醫(yī)院?jiǎn)T工的理解與支持5、全員達(dá)成基本共識(shí)組織準(zhǔn)備成立一個(gè)醫(yī)院級(jí)的管理組織挑選一個(gè)合適的專職人員選擇一個(gè)合適的成本管理軟件選擇一個(gè)高級(jí)顧問(wèn)組織系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)二級(jí)以上的醫(yī)院成立經(jīng)營(yíng)辦公室(經(jīng)營(yíng)科)；一級(jí)以下的醫(yī)院由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)成本核算工作。院長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)辦公室信息部財(cái)務(wù)部后勤部藥械科成本管理中的角色定位院長(zhǎng)：對(duì)成本核算的正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)責(zé)任，帶頭執(zhí)行國(guó)家方針、政策，堅(jiān)持正確的辦院方針，審核制定醫(yī)院全成本管理方案，在人力、物力、財(cái)力各方面保證成本核算工作的順利開(kāi)展。對(duì)推行全成本管理中遇到的困難全力排除。院長(zhǎng)成本管理中的角色定位財(cái)務(wù)科長(zhǎng)：具有除院長(zhǎng)以外對(duì)成本核算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)地位，直接組織醫(yī)院各部門(mén)、各科室建立健全成本核算工作責(zé)任制，組織編制成本計(jì)劃，發(fā)動(dòng)員工在醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)和其他活動(dòng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)展成本管理。具體指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行成本核算。經(jīng)營(yíng)辦公室的角色定位●參與決策。提供院長(zhǎng)決策的資料和建議。●擬訂醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)政策。包括醫(yī)院內(nèi)部的增收節(jié)支、獎(jiǎng)金分配、資源配置等方面的政策，主旨是要提高醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)效益?！癯杀竞怂慵胺治?。包括獎(jiǎng)金分配、經(jīng)營(yíng)分析?！窨?jī)效考核。組織實(shí)施績(jī)效考核工作?！袷袌?chǎng)預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略管理。目前醫(yī)院急迫的任務(wù)就是要加強(qiáng)醫(yī)療市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制和發(fā)展戰(zhàn)略的工作。相關(guān)部門(mén)的角色定位成本核算相關(guān)部門(mén)包括：●行政部；●后勤部門(mén)；●供應(yīng)室●藥械部門(mén)。各部門(mén)具體負(fù)責(zé)本部門(mén)內(nèi)有關(guān)成本核算工作，健全原始記錄，制定修訂各項(xiàng)定額，考核各科室及本部門(mén)內(nèi)部成本執(zhí)行情況，分析各環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施；對(duì)上報(bào)財(cái)會(huì)部門(mén)的成本核算數(shù)據(jù)全面負(fù)責(zé)，對(duì)有關(guān)科室的控制指標(biāo)負(fù)責(zé)，成本核算業(yè)務(wù)受經(jīng)營(yíng)辦公室領(lǐng)導(dǎo)。技術(shù)準(zhǔn)備1、管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的合作方式2、人員培訓(xùn)3、清產(chǎn)核資，摸清家底4、建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)5、跟蹤反饋實(shí)際效果實(shí)施準(zhǔn)備1、制定實(shí)施方案2、全員總動(dòng)員3、院、科兩級(jí)核算4、將成本管理，經(jīng)營(yíng)管理，績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)。同步推進(jìn)。5、機(jī)會(huì)成熟，立即實(shí)施成本核算單位院、科兩級(jí)核算

●一級(jí)核算，以醫(yī)院為單位，由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)集中醫(yī)療服務(wù)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。對(duì)全院整體核算（財(cái)務(wù)報(bào)表）

●二級(jí)核算即以科室為單位，核算單位為科室或病區(qū)，包括醫(yī)護(hù)在內(nèi)，由核算科室對(duì)醫(yī)院各科室核算。部分醫(yī)院推行到組、個(gè)人為單位的核算，已達(dá)到三級(jí)、四級(jí)更加精細(xì)。全成本核算的準(zhǔn)備到位做好實(shí)施全成本核算的準(zhǔn)備工作指從沒(méi)有做過(guò)核算的單位，所需要做的基礎(chǔ)工作。（1）財(cái)產(chǎn)物資要清查，保證賬實(shí)、賬賬相符，建立科室明細(xì)賬，固定資產(chǎn)按類別，相同折舊年限歸類統(tǒng)計(jì)、核實(shí)科室固定資產(chǎn)額。能真實(shí)反映醫(yī)院的全成本及收入、收益。（2）對(duì)全院各科室房屋面積核實(shí)。全成本核算的準(zhǔn)備到位（3）統(tǒng)一核算口徑。把信息部、財(cái)務(wù)部核算和成本核算的科室口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)來(lái)源也要統(tǒng)一口徑，避免數(shù)出多門(mén)。（4）對(duì)醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)如：后勤、供應(yīng)室、洗衣房等均進(jìn)行計(jì)量，核算出內(nèi)部服務(wù)價(jià)格。（5）會(huì)計(jì)核算和成本核算都支持權(quán)責(zé)發(fā)生制當(dāng)期成本和費(fèi)用在當(dāng)期核算。全成本核算的準(zhǔn)備到位（6）堅(jiān)持月末的對(duì)賬。會(huì)計(jì)和各財(cái)產(chǎn)管理部門(mén)、會(huì)計(jì)和成本核算的數(shù)據(jù)都要進(jìn)行核對(duì)，保證數(shù)據(jù)一致無(wú)誤。（7）嚴(yán)格劃分應(yīng)計(jì)入成本的費(fèi)用界限，保證成本的真實(shí)性。（8）把醫(yī)院原有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)和HIS（醫(yī)院管理信息系統(tǒng)）與成本核算系統(tǒng)的科室統(tǒng)一。采用錄入或?qū)搿⒔涌诘确绞讲杉瘮?shù)據(jù)。（9）制定消耗定額，內(nèi)部服務(wù)價(jià)格等各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作。

醫(yī)院分配是醫(yī)院管理工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，也是焦點(diǎn)。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院生存的生命線，但有章可循；醫(yī)院分配不是簡(jiǎn)單的分帳，而是要根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮，建立科學(xué)合理的、激勵(lì)約束的分配機(jī)制，使分配在兼顧醫(yī)院財(cái)務(wù)收支狀況和職工待遇的前提下，做到公平、合理，促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量的提高和事業(yè)發(fā)展。八、效益工資分配1、工資及福利：實(shí)行一級(jí)分配，體現(xiàn)能力和公平。固定工資不能太大，是惰性資源；福利包括進(jìn)修培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

2、績(jī)效工資，實(shí)行二級(jí)分配。實(shí)施與績(jī)效管理考核結(jié)果相結(jié)合。分配的形式分配方法1、效益工資分配方法制定醫(yī)院內(nèi)部的傾斜政策，力求做到按勞分配、多勞多得。同時(shí)，考慮到科室間勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高低等的差別作適當(dāng)調(diào)整。分配上不封頂。對(duì)收支無(wú)結(jié)余、工作量明顯不足、經(jīng)成本核算無(wú)獎(jiǎng)金的科室，不發(fā)獎(jiǎng)金?？剖沂罩Ш怂愕姆椒ǜ骺剖沂罩Ш怂闳Q于成本資料的收集，要求做到準(zhǔn)確、及時(shí)、客觀，各項(xiàng)成本費(fèi)用應(yīng)按月匯總并根據(jù)核算項(xiàng)目落實(shí)分工負(fù)責(zé)到人，按分科成本核算制度的步驟和規(guī)定運(yùn)作。收入部分的直接收入，按100%進(jìn)入科室，間接收入按協(xié)商后比例進(jìn)入各科收入。

科室收支核算的方法列入成本要素的各種成本，如能明確歸某獨(dú)立核算單位所用，則按實(shí)際消耗全額直接列入;如無(wú)法獨(dú)立安裝水、電、煤氣等消耗計(jì)量器具時(shí)，則按實(shí)際使用情況分?jǐn)偟礁鳘?dú)立核算單位。分配前考慮醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金是指從醫(yī)療支出中計(jì)提、專門(mén)用于支付醫(yī)院購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)發(fā)生的支出或?qū)嶋H發(fā)生的醫(yī)療事故賠償?shù)馁Y金。醫(yī)院累計(jì)提取的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金比例不應(yīng)超過(guò)當(dāng)年醫(yī)療收入的1‰-3‰。合理拉開(kāi)差距【對(duì)員工進(jìn)行二級(jí)分配、績(jī)效考核結(jié)果參與分配】

個(gè)人獎(jiǎng)金由個(gè)人崗位價(jià)值、個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果決定。二級(jí)分配必須引入績(jī)效管理（考核）特殊科室效益工資的處理一要考慮員工積極性，二要考慮盡可能提高設(shè)備利用率，三還要盡可能降低成本成本核算中推薦采用：成本定額控制，超標(biāo)自負(fù)；效益工資結(jié)合工作量在總體低于臨床，高于職能后勤為原則，測(cè)算提取比例。特殊科室效益工資的處理新技術(shù)、新開(kāi)業(yè)科室對(duì)這部分科室，由于沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)記錄，為支持科室開(kāi)展新技術(shù)的積極性，要有一定傾斜政策：一定時(shí)期減免設(shè)備折舊、房屋折舊、承擔(dān)人員培訓(xùn)費(fèi)，暫比較相應(yīng)科室給予發(fā)放一定時(shí)期效益工資。大家關(guān)心的醫(yī)院獎(jiǎng)金比例問(wèn)題1、醫(yī)院總支出中工資總額的比例

2、個(gè)人獎(jiǎng)金在個(gè)人工資中的比例初創(chuàng)期基礎(chǔ)工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的比例為7：3；

成長(zhǎng)期基本工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的比例為５：５

成熟期基本工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的比例為３：７大家關(guān)心的醫(yī)院獎(jiǎng)金比例問(wèn)題3、各級(jí)人員之間及部門(mén)之間分配比例分配比重根據(jù)各級(jí)各類人員數(shù)設(shè)計(jì):一般情況下醫(yī)療40%、護(hù)理20%、醫(yī)技15%、行政15%、后勤10%，權(quán)重系數(shù)之和為100％。

(請(qǐng)注意：不同的醫(yī)院因人力資源結(jié)構(gòu)差異而絕對(duì)不一樣）九、提高效益的途徑

開(kāi)源調(diào)整門(mén)診、住院病人結(jié)構(gòu)；如增加手術(shù)科室床位數(shù)、開(kāi)展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。發(fā)展服務(wù)特色：增加整形美容、婦產(chǎn)科等。院外合作醫(yī)療轉(zhuǎn)診、社區(qū)服務(wù)站…等開(kāi)源手術(shù)類科室以增加手術(shù)臺(tái)次為主要突破口，增加經(jīng)濟(jì)收入。非手術(shù)科室以增加出入院人次為突破口，增加收入。醫(yī)技輔助科室，主要采取與臨床科室核算相掛鉤，激發(fā)臨床科室積極性，提高單機(jī)設(shè)備利用率。擴(kuò)大潛在市場(chǎng)需求，增加團(tuán)隊(duì)體檢，拉動(dòng)各科收入特別是醫(yī)技輔助部門(mén)收入。營(yíng)銷手段……營(yíng)銷管理機(jī)制創(chuàng)新，推出主管醫(yī)生電話回訪制，加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度。管理成本降低藥占比管理成本加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)管理，降低庫(kù)存

醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)包括貨幣資金、庫(kù)存物資、藥品材料、往來(lái)款項(xiàng)等，一般占醫(yī)院總資產(chǎn)的30%左右。醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項(xiàng)目，合理利用自有資金和借貸資金，加快醫(yī)院發(fā)展的步伐。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院要重新考慮庫(kù)存物資、藥品材料的儲(chǔ)備數(shù)量，善于運(yùn)用現(xiàn)代物流配送方式，最大限度地降低儲(chǔ)備定額，實(shí)現(xiàn)0庫(kù)存。提高效益的途徑關(guān)鍵是人、財(cái)、物歸口，統(tǒng)一收支渠道，建立制度，落實(shí)管理。明確收入與支出的聯(lián)系，執(zhí)行“支出跟著收入走”的歸屬原則。對(duì)外理順采購(gòu)渠道，規(guī)定總務(wù)、設(shè)備、藥劑科具有對(duì)外采購(gòu)職能實(shí)行集中招標(biāo)、公示招采結(jié)果接受監(jiān)督;臨床、醫(yī)技和其它職能科室杜絕分散采購(gòu)。對(duì)內(nèi)完善物資管理制度，入庫(kù)保管、領(lǐng)用登記，核算、核對(duì)、報(bào)廢等，做到環(huán)環(huán)落實(shí)。談判專家間接費(fèi)用的分?jǐn)側(cè)珕T節(jié)流、降低成本要有省一滴是一滴的觀念積極節(jié)流就為醫(yī)院增加更多效益節(jié)流降低成本人力精簡(jiǎn)組織重整減少費(fèi)用使醫(yī)院工作效率提高，創(chuàng)造更多的經(jīng)營(yíng)效益節(jié)約能源流程簡(jiǎn)化時(shí)間管理加班管理會(huì)議效率低也是成本沒(méi)有目的性，無(wú)頭無(wú)緒的會(huì)議；開(kāi)會(huì)只為走形式；主持人會(huì)前沒(méi)準(zhǔn)備，缺乏引導(dǎo)控制能力；開(kāi)會(huì)者不準(zhǔn)時(shí)參加（遲到）；開(kāi)會(huì)手機(jī)鈴聲響（接打電話）重復(fù)內(nèi)容發(fā)言，大家重復(fù)表態(tài)；問(wèn)題反復(fù)研究卻不能形成決議