集團公司三臺線架構(gòu)下的財務管理

集團公司三臺線架構(gòu)下的財務管理摘要：為了實現(xiàn)集團公司的進一步發(fā)展，本文提出三臺一線架構(gòu)，極大程度地提高了母子公司之間的聯(lián)系，為母公司更好地進行管理提供了制度基礎。然而，在三臺一線架構(gòu)下的集團公司的財務管理仍然存在部分的問題，本文結(jié)合我國集團公司財務管理的現(xiàn)狀，對如何進一步提高財務管理提出了相應的對策。

關鍵詞 ：三臺一線；財務管理；現(xiàn)狀；對策

一、集團公司“三臺一線”

“三臺一線”指的是將集團公司下各母子法人公司打通，在此基礎上進行內(nèi)部管理，包括前臺（即各地分支機構(gòu),主要負責尋找市場及客戶需求）、中臺（公司業(yè)務運營的核心支撐，是連接事業(yè)線與前臺的紐帶）、后臺（公司穩(wěn)健經(jīng)營的核心保障，是整個公司的能量供應系統(tǒng)）和“一線”（即公司各類業(yè)務條線，是公司業(yè)務運營的導引線，負責提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業(yè)線作為導引，聯(lián)系“三臺”，前臺作為營銷端，對集團公司的發(fā)展進行拉動，而中后臺則起著重要的支撐作用，其中，中臺是運營管理中心，對集團公司的業(yè)務進行統(tǒng)一的管理，后臺是支持保障中心，對集團公司的整體運行進行保障，以此形成一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，推動集團公司的綜合發(fā)展。

二、集團公司三臺一線下財務管理的現(xiàn)狀

1.財務管理松散，沒有將“三臺一線”緊密聯(lián)系。就當前的情況來看，許多集團公司進行財務管理時，沒有嚴格規(guī)范權(quán)力，造成權(quán)力的分散，“三臺”沒有真正起到作用，前臺分支機構(gòu)各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實現(xiàn)集團公司的利益。權(quán)力的分散主要表現(xiàn)在對資金支付沒有進行嚴格的管理，沒有執(zhí)行嚴格的預算制度，導致分支機構(gòu)在使用資金時具有較大的隨意性，且出現(xiàn)了盲目投資的現(xiàn)象。此外，對于預算指標，也沒有進行科學的分析和精確的計量，而是依照往常經(jīng)驗來進行，導致預算失誤。

2.“分支機構(gòu)經(jīng)營情況表”與“事業(yè)線利潤表”核算不清晰。判定各分支機構(gòu)和各事業(yè)線的經(jīng)營管理能力主要是根據(jù)“分支機構(gòu)經(jīng)營情況表”、“事業(yè)線利潤表”來進行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機構(gòu)及事業(yè)線。然而，在集團公司中，由于存在非經(jīng)營性收支及股東對各分支機構(gòu)、事業(yè)線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機構(gòu)和事業(yè)線的運行情況不明朗，各自的實際經(jīng)營能力得不到客觀的反映，各分支機構(gòu)之間、各事業(yè)線之間很難進行橫向?qū)Ρ取?/p>

3.前臺和中后臺配合不好，導致財務管理監(jiān)控力度不大。我國集團公司的財務管理采用的方法往往是事后監(jiān)控，缺乏事前的預算以及事中的控制，這主要是由于前臺和中后臺缺乏良好的配合。前臺著重于關注市場，為集團公司更多地招徠客戶，而中臺往往致力于對集團公司的經(jīng)營過程進行管理。這就導致了集團公司在事前缺乏科學的預算制度，在事中進行控制時，只重視集團公司的年度利潤的規(guī)劃，而沒有將其進一步的進行細化，對月份、季度的預算進行進一步的分析。此外，位于各分支機構(gòu)或各事業(yè)線的會計工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導致了財會核算內(nèi)容的失真，會計管理制度混亂。最后，由于缺乏對財務管理的有效監(jiān)控，企業(yè)的資產(chǎn)不能得到很好地利用，最終導致了集團公司資產(chǎn)的流失，造成效益的損失。

4.集團公司的內(nèi)部預算不健全。預算編制過程是出資人與經(jīng)營者相互博弈的過程，也是集團資源在各分支機構(gòu)、各事業(yè)線的分配。然而，集團內(nèi)不同類型的分支機構(gòu)、事業(yè)線預算編制方法基本類同，未結(jié)合各分支機構(gòu)、事業(yè)線自身的經(jīng)營特點、所處市場環(huán)境等因素，造成預算不準確的后果。此外，由于信息不對稱，或?qū)?jīng)濟形勢和市場預判不足，導致預算比較保守，層層留余地，使預算指標過松，缺乏先進性。最后，集團審核分解時多采用參照基期實績，往往用增減方法或以不低于基期實績的辦法下達，容易造成分解下達的指標與實際完成偏差較大。

三、加強財務管理的對策

1.提高財務管理力度。為了配合三臺一線的集團公司管理制度，必須加強財務管理的力度。各分支機構(gòu)、各事業(yè)線的會計由集團財務中心進行統(tǒng)一的委派，能有效地防止出現(xiàn)會計信息失真、分支機構(gòu)、事業(yè)線權(quán)力過大等問題。同時，也能保證會計工作人員不受到分支機構(gòu)和事業(yè)線的影響，能根據(jù)其工作職責認真地進行工作，不受相關領導責任人的制約，提高工作效率。最后，將集團內(nèi)的分散資金通過采用多銀行資金管理平臺進行整合和集中，統(tǒng)一由集團財務中心進行管理和調(diào)配，并在分支機構(gòu)、事業(yè)線中采用有償使用的制度，對于分支機構(gòu)、事業(yè)線所占用的資金需要支付相應的占用費。

2.加強“分支機構(gòu)經(jīng)營情況表”與“事業(yè)線利潤表”核算，這是反映分支機構(gòu)及事業(yè)線經(jīng)營情況的基礎，有助于正確認識到各分支機構(gòu)、各事業(yè)線的盈利能力，并及時進行調(diào)控。在進行核算時，應剔除非經(jīng)營產(chǎn)生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進行橫向?qū)Ρ?，以便準確的反映出分支機構(gòu)和事業(yè)線實際經(jīng)營能力。

3.提高對財務管理的監(jiān)控能力。集團公司需要不斷地提高對財務管理的監(jiān)控能力，可以通過建立健全風險監(jiān)控制度來實現(xiàn)。通過風險監(jiān)控制度，可以對集團公司的財務的運行進行全過程、實時的監(jiān)控，并對監(jiān)測得來的結(jié)果進行分析與預測。監(jiān)控主要包括兩個方面：其一，對集團公司的財務管理執(zhí)行進行監(jiān)控，可以及時地反應財務管理制度執(zhí)行的情況；其二，對集團公司財務管理所面臨的風險進行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)財務管理風險有可能影響集團公司的日常經(jīng)營時，及時上報，并對集團公司的預算進行合理的調(diào)整，最大程度地降低風險。此外，集團公司的內(nèi)部審計部門也要發(fā)揮其監(jiān)督的重要作用。審計部門獨立于其他部門，能對財務管理中的會計信息進行有效的監(jiān)督與管理，審計部門的工作人員也可以實行委派制，確保母公司能對分支機構(gòu)和事業(yè)線進行有效的監(jiān)督與管理，提高集團公司的工作效率。

4.加強集團內(nèi)部預算管理。預算編制應結(jié)合公司戰(zhàn)略環(huán)境、運營環(huán)境采取科學的編制方法，以提高預算的準確性和可控性。經(jīng)營預算編制應以市場為導向，根據(jù)不同行業(yè)、相同行業(yè)不同的生命周期，合理選擇預算編制的起點。對集團內(nèi)上下游產(chǎn)業(yè)鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業(yè)線可采用彈性預算方法。對不可控費用(如折舊、無形資產(chǎn)攤銷等)一般采用固定預算法，可控費用(如差旅費、業(yè)務招待費、辦公費等)一般采用零基預算法。集團總部要充分結(jié)合管控模式，選擇合適的方式參與分支機構(gòu)、事業(yè)線的預算編制，按照組織架構(gòu)，確定最小的預算責任單位，并確定預算項目數(shù)據(jù)的計算依據(jù)、預算權(quán)限，以提高工作效率。年終考核也結(jié)合收入實現(xiàn)情況及預算執(zhí)