ERP公司的綜合項目實施提成新規(guī)制度設(shè)計

ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計--02標(biāo)準(zhǔn)簡明，可預(yù)期公式：項目實施分成=（協(xié)議額-營銷費用-開發(fā)費用）*項目難度系數(shù)*項目分成項目難度系數(shù)指(項目金額，項目難度，項目周期，項目質(zhì)量）2、匹配，和組織結(jié)構(gòu)，人員能力，產(chǎn)品線特點和市場經(jīng)營目標(biāo)匹配對很多企業(yè)，對于影響項目成功原因尤其多復(fù)雜項目（未必項目金額大），采取簡單一刀切模式可能愈加好，反正一刀切可能短期內(nèi)部分項目不公平，長久看，還是一刀切好部分。ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計--03分類秋葉建立一個矩陣框架，橫坐標(biāo)是企業(yè)人員能力，從弱到強，縱坐標(biāo)是企業(yè)規(guī)模，從小到大，以下圖：

這個劃分模型是秋葉針對市場企業(yè)類型一個粗分類，未必是最精細(xì)和科學(xué)，但也反應(yīng)了部分特點，先說說秋葉心目中每種類型代表，還是用圖說話簡單：

這里要解釋下秋葉怎樣界定高風(fēng)險，瓶頸區(qū)和安全區(qū)。創(chuàng)業(yè)小團體風(fēng)險大不用解釋，剛接到大項目是機遇也是挑戰(zhàn)，很輕易“過能死”，但為何擁有標(biāo)準(zhǔn)化步驟和產(chǎn)品大企業(yè)我認(rèn)為她也是高風(fēng)險性呢？秋葉認(rèn)為這類企業(yè)逐步變成為渠道所左右，喪失了對用戶個性化需求快速響應(yīng)能力，在軟件這個行業(yè)，不創(chuàng)新不重視用戶，也就進(jìn)入了危險區(qū)。這類企業(yè)要么走向行業(yè)大用戶捆綁個性化服務(wù)之路，比如EDS外包模式，要么走向IBM這么行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型咨詢服務(wù)模式，才能和巨大用戶結(jié)成利益共同體，抗拒商業(yè)生態(tài)鏈突變式危機。而小企業(yè)一旦能做起來，接更多同類單不是問題，但很辛勞，利潤也微薄，所以她們關(guān)注能不能做大，往上上一個臺階，比如能接更大單子，賺更多現(xiàn)金流。但不管你怎樣設(shè)計，秋葉認(rèn)為：沒有完美制度，只有在當(dāng)下管理成本最低制度；ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計--04模式秋葉把實施分成模式分三種：1、分成制（包干能夠看做是一個特殊分成）2、工作量制（咨詢顧問按天收費也能夠看做是一個工作量制）3、分成制用灰色代表分成制，藍(lán)色代表工作量制，紅色代表分成制，

分成制度最好了解，一塊蛋糕，多個步驟，你多少，我多少。分成制度設(shè)計無非是一個百分比劃分，百分比取決于貢獻(xiàn)大小。矛盾無非是兩點，在分配上大家全部認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，虧了，另外在產(chǎn)出上穩(wěn)定性或產(chǎn)出能力有限，總不是長久。強人魅力型應(yīng)該也是分成制，只不過有強人能做大，把自己做成快速消費品，所以給個綠色帶帶，轉(zhuǎn)型了，不過大部分做顧問講師，其實是青春飯。再說工作量制，無非是個人能力評定體系建設(shè)（定義基礎(chǔ)薪酬）和崗位績效量化評定（定義工作量補助），假如要單獨給點什么激勵，就是看年底獎紅包大小。假如你企業(yè)規(guī)模夠大，名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比很好選擇，干就有補助，不干就沒有補助。搞分成好不好呢？有崗位當(dāng)然好，比如銷售，但技術(shù)崗位能進(jìn)這么單位全部有兩下子，能力不是問題，搞分成輕易搞出個她人會來事，搞成企業(yè)內(nèi)部恩格爾系數(shù)失調(diào)，帶來群眾矛盾大，不劃算。不過假如紅色部分企業(yè)搞工作量制度，就會帶來三個問題：1、項目型企業(yè)沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流產(chǎn)品，所以極難提供基礎(chǔ)待遇優(yōu)厚崗位，那么收入和工作量相關(guān)，在沒項目標(biāo)時候磨洋工，有項目標(biāo)時候敷衍用戶，反正不和業(yè)績回款掛鉤，是實施人員油了后肯定選擇；2、即使按工作量考評，因為項目標(biāo)復(fù)雜性，極難正確評定一個項目完工需要正確工作量，造成項目計劃和調(diào)度一團糟。3、即使工作量相同，技術(shù)難度也不一樣，輕易造成全部職員全部認(rèn)為自己虧了，鬧出矛盾，最終中層管理者沒措施，就變成按月發(fā)考勤補助了。處理措施，也是秋葉要關(guān)鍵討論問題，項目型企業(yè)應(yīng)該按分成制設(shè)計，實施收入必需和項目回款掛鉤，這么才合理。這個就另外再寫一篇文章談。ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計--05分成在管理軟件型企業(yè)里，項目實施人員分成制度說白了，就是實施人員收入和回款掛鉤，多回多得。1、企業(yè)產(chǎn)品相對成熟，有多個實施不錯用戶。不然實施人員會強烈要求搞基礎(chǔ)工作量制度，她們認(rèn)為在產(chǎn)品很不成熟情況下，項目無法結(jié)項，分成不是水中花嗎？2、企業(yè)銷售相對穩(wěn)定，商務(wù)回款比較正常。道理很簡單，實施再厲害，也不方便親自要錢，不然技術(shù)不像技術(shù)，商務(wù)不像商務(wù)，要是回款，實施全部能拿下人，估量想自己創(chuàng)業(yè)做老板了。要是商務(wù)太爛，實施就不愿意和商務(wù)捆綁。3、企業(yè)職員相對比較穩(wěn)定，含有一定獨立處理問題能力。沒兩把刷子，全部是大學(xué)畢業(yè)生，你認(rèn)為搞分成她們能力就會突飛猛進(jìn)？不可能嗎。很多企業(yè)搞不清楚自己情況，想搞分成制，結(jié)果你看看，這些企業(yè)是不是全部是搞錯了自己定位區(qū)間，要是清楚自己定位區(qū)間和職員特點，應(yīng)該不會犯這么低級錯誤了，不過愛犯人很多。不過話說回來，符合這些條件企業(yè)不搞分成制，是極大壓制自己企業(yè)生產(chǎn)力。我認(rèn)為這么企業(yè)改成分成制后，生產(chǎn)率能夠提升30%甚至100%。這個確實有點復(fù)雜，我只能用疊加化分析方法，建一個最簡單模型，逐步介紹分成制是怎樣演進(jìn)。假設(shè)有一個企業(yè)產(chǎn)品剛成型，也有多個應(yīng)用起來用戶，項目實施通常是派一個人長久現(xiàn)場服務(wù)模式，職員含有一定能力，也不是牛人，自己培養(yǎng)。那么這個時候，假如把她待遇從按出差天數(shù)補助工作量改成分成制度，我們看看會有什么改變。假如項目收入和分成掛鉤，那么取得更高收入方法就是盡早回款。假如要盡早回款，實施人員就發(fā)覺，必需先提升自己主動性，爭取愈加快做完項目讓用戶滿意，這就能夠節(jié)省周期，自然達(dá)成了成本控制目標(biāo)。很快，實施人員發(fā)覺自己做好，不代表能回款，因為要商務(wù)配合，那么商務(wù)和實施開始學(xué)會往一起想，像一個團體一樣戰(zhàn)斗，當(dāng)然這個過程中，銷售和實施是要經(jīng)歷一個相互埋怨階段才能磨合好。再以后，實施發(fā)覺自己不能總和技術(shù)崗位打交道，得學(xué)會和管理層溝通，這么才能經(jīng)過影響企業(yè)決議者來推進(jìn)項目，這比自己做苦力效果要好多了。不過這么多好處，也需要配套條件，不然一樣不輕易成功。第一、實施分成必需占到30%以上，不然大家提升動力不足；第二、項目實施碰到開發(fā)響應(yīng)時，企業(yè)應(yīng)該有好支撐體系，不然實施想結(jié)束，產(chǎn)品跟不上，分成拿不到，很輕易對企業(yè)說拜拜；第三、必需明確實施是幫助商務(wù)達(dá)成回款條件，或配合商務(wù)進(jìn)行商務(wù)步驟推進(jìn)（比如幫著傳話，帶帶發(fā)票去現(xiàn)場），而不是直接去做商務(wù)工作拿回款，這是很危險。第四、銷售得到實施團體回款幫助后，應(yīng)該想措施接更多項目，假如銷售不能擴大產(chǎn)能，實施立即愿意恢復(fù)工作量分成制度，這么收入還有確保。假如一切順利，就沒有問題了嗎？下篇我繼續(xù)分析。ERP企業(yè)項目實施分成制度設(shè)計--06演變假如大家全部拿分成，也干得不錯，我們就發(fā)覺一個技術(shù)性問題。實施分成是拿回款分成，那么首付款分成實施拿不拿，有些人說，首付是銷售工作，和實施沒關(guān)系，不該拿，這么說人忘了，即使大部分項目首付30%，但萬一碰到首付50%，60%，70%甚至100%，那實施怎么活？所以必需有一個處理方案，秋葉提議實施應(yīng)該拿協(xié)議額分成，不過發(fā)放時能夠沿用以下公式：此次實施分成=此次實施回款*分成百分比+（此次實施回款/總實施回款）*首付回款*分成百分比這個公式好處，各位慢慢琢磨下。但又有問題，假如按這個企業(yè)，有項目實施人員不愿意接了，比如付款百分比是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因為大家知道，這么項目二期款回款難度太大了，用戶很挑剔，越是金額大，還越?jīng)]人愿意接，大家全部愿意做3：4：3，或3：3：3：1付款百分比項目。所以銷售主管也要清楚，不一樣付款百分比不是只影響商務(wù)和財務(wù)，也影響后期回款效果。另外首付太高也是個問題，比如9：1，8：2付款百分比，怎么辦？實施也不愿意接，因為做很久結(jié)項，然后一把梭哈？大家全部不愿意做風(fēng)險太大事情。這種情況怎么辦？處理方法簡單也有，秋葉推薦能夠考慮預(yù)支部分售前回款分成，讓實施人員有動力去做。具體設(shè)計就細(xì)了，這事沒法給你在這里說，得換地兒細(xì)說。秋葉只是提醒你要考慮這些情況對實施人員心態(tài)影響。這個問題處理了，新問題又來了。第一、項目好不好回款，和你和甲方溝通能力緊密相關(guān)，這就需要一個身份相對高一點人在項目中活動，不能說一個項目經(jīng)理，今天裝機，明天給領(lǐng)導(dǎo)上課，不像話，身份不對等。第二、有些人能力強，分成多，有些人能力不足，或不善于溝通，能力強人自然取得一個成長愿望，而能力弱期望能夠和強人一起合作。這么一個人管一個項目標(biāo)模式不夠用了，得組建團體，選擇項目經(jīng)理，怎樣選項目經(jīng)理，秋葉有文字說，大家能夠去點鏈接看。但項目經(jīng)理必需是一個正式崗位，其標(biāo)志是：1、基礎(chǔ)待遇不一樣2、能夠影響多個人績效或分成份配沒有這個區(qū)分，僅僅要求一個人變成管理思維，她管誰呢？不管人就難以建立管理思維。但團體成立了，分成怎樣分配？這里關(guān)鍵設(shè)計是要達(dá)成：1、讓項目經(jīng)理不致力自己處理問題，而是幫助團體能力提升處理問題2、讓項目經(jīng)理關(guān)注團體業(yè)績提升，而不是某多個人完成任務(wù)3、讓項目經(jīng)理擁有對績效影響力，不然這個項目經(jīng)理很假。我們曾經(jīng)一個設(shè)計是：項目團體分成=項目總金額*分成百分比那么項目經(jīng)理能夠拿到這個百分比10%~40%，實施工程師能夠拿60%~90%，在這個制度下，實施工程師單個項目分成高于項