醫(yī)院管理模式介紹

醫(yī)院的管理模式介紹

目錄管理理念醫(yī)院戰(zhàn)略管理醫(yī)療質(zhì)量三級(jí)質(zhì)控體系醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系——醫(yī)院會(huì)議管理體系醫(yī)院精細(xì)化管理模式醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)和管理問題怎樣才能使各級(jí)管理者德才兼?zhèn)洌咳绾巫屷t(yī)院的中基層乃至全體員工分擔(dān)醫(yī)院發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)和壓力？院長(zhǎng)要是看不準(zhǔn)方向，醫(yī)院就會(huì)大起大落。怎樣防止這種情況的發(fā)生？如何讓員工具有主動(dòng)性，沒有領(lǐng)導(dǎo)督促，他們也能非常努力地工作？我們有很多干部都還缺少管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但又找不到更合適的干部。只有發(fā)獎(jiǎng)金才能調(diào)動(dòng)人員的積極性。但后果是對(duì)獎(jiǎng)金的期望越來越高，甚至不給獎(jiǎng)金就沒有干勁。院長(zhǎng)不得不什么都管，否則很容易出亂子。如何用有效的管理方法來解決這些問題？什么是管理的“現(xiàn)代化”？什么是職業(yè)化？什么是管理的“現(xiàn)代化”？(1)思想現(xiàn)代化：現(xiàn)在的管理思想是管理的第四個(gè)階段，即文化管理的階段。(2)組織現(xiàn)代化：采用現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)，有合理的權(quán)利結(jié)構(gòu)和溝通方式。(3)方法現(xiàn)代化：是指在醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)中，普遍深入地應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理方法。(4)手段現(xiàn)代化：一是人與人之間關(guān)系的手段，二是經(jīng)營(yíng)管理手段。(5)人才現(xiàn)代化：管理人才具有現(xiàn)代化要求的素質(zhì)。以此為生，精于此道——確立自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力；以理性心態(tài)對(duì)待工作；以最小成本追求最大效益；細(xì)微之處做得很專業(yè)；他人不可替代。職業(yè)化的標(biāo)志是什么？？？職業(yè)人士的行為心態(tài)準(zhǔn)則離開任何人及場(chǎng)合比來時(shí)更好（會(huì)議結(jié)束時(shí)你要怎么做？）；有任何不愉快的情緒和事情直接與當(dāng)事人溝通；我以理性的立場(chǎng)和承諾去主宰我的心態(tài)和行為，而不是以我的感覺、情緒去主宰我的生命。任務(wù)為先別太重視自己的感覺,事實(shí)比較重要；別太重視自我,要以任務(wù)為先！這樣就不會(huì)犯中國(guó)知識(shí)分子的通病,一遇挫折便動(dòng)怒或拂袖而去.做事有哪些基本原則？做事要有哪些基本原則守本分，首先把自己的本職工作做好守規(guī)則，凡事依照制度，按規(guī)定辦事守時(shí)限，提前完成才可能守承諾，答應(yīng)的事情必須做到重改善，精益求精，求持續(xù)做得更好重方法，講求正確的有效的方法上級(jí)交辦的事情如何處理？上級(jí)交辦的事情如何處理需建立的基本意識(shí)：上級(jí)是對(duì)的，作為下級(jí)首先要信任上級(jí)，理解他的立場(chǎng)和出發(fā)點(diǎn)；下級(jí)始終要記得幫助上級(jí)不使他做錯(cuò)誤的決定是你的本分。上級(jí)安排給你的事情,你做不來要明確告訴他,但是不要改變他的決定。告訴他的目的是讓他了解情況對(duì)你放心，有可能他還會(huì)幫助你做一些指點(diǎn)。隨時(shí)要把你事情中的進(jìn)展情況告訴上級(jí)，不是為了表功，而是溝通的過程中更與上級(jí)的目標(biāo)和期望值靠近，確保事情的成功率，從而讓上級(jí)通過每件事和你建立信任關(guān)系。信任永遠(yuǎn)都是相互的。對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)交辦的每一項(xiàng)工作,憑你自己的經(jīng)驗(yàn)和閱歷至少要準(zhǔn)備兩個(gè)腹案,并簡(jiǎn)短的分析優(yōu)劣勢(shì)。事事讓領(lǐng)導(dǎo)拿主意是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。做事要在合法合理合情的范圍有效的變通,變通的有效性是你成熟度的表現(xiàn)，學(xué)會(huì)有效的變通是你的任職資格。（例：您好！）上級(jí)如何和下級(jí)相處？上級(jí)如何和下級(jí)相處上級(jí)面對(duì)下級(jí)的時(shí)候，焦點(diǎn)一定要放在對(duì)方身上，本身下級(jí)的情勢(shì)就不如你，所以你的出發(fā)點(diǎn)一定是用有效的、對(duì)方能接受的方法幫助對(duì)方；下級(jí)做不好工作是誰的責(zé)任？讓下級(jí)做好工作有幾項(xiàng)組成的要素：他是完成這項(xiàng)工作的最好人選嗎？你的指示是否明確？資源是否提供了相應(yīng)的保障？對(duì)方是否清楚了目標(biāo)？時(shí)間節(jié)點(diǎn)是否明確？下級(jí)中間過程使用的方法是否得當(dāng)？你通過過程的管理認(rèn)為他完成目標(biāo)還差什么？輔導(dǎo)了嗎？結(jié)果和過程同樣重要！人與人之間一定是以真心換真心！下級(jí)越級(jí)報(bào)告中層干部如何處理?甲乙丙欽民越級(jí)盡量減少越級(jí)報(bào)告,但是不能限制;甲乙丙,甲對(duì)乙丙是欽民,任意找;丙對(duì)甲越級(jí)是非常態(tài)的報(bào)告。認(rèn)真傾聽，但不必親自處理對(duì)越級(jí)報(bào)告，高層不可以去處理，但是不能不知道，聽完要告訴丙：不必告訴我，你告訴你的科主任就可以了。經(jīng)過這件事，這個(gè)員工會(huì)理解為，以后再出現(xiàn)這種事情，應(yīng)該直接報(bào)告給科主任，這是正常的溝通渠道。正常的渠道行不通，丙才越級(jí)報(bào)告，他一定知道冒了風(fēng)險(xiǎn)，所以當(dāng)高層的一定要保護(hù)他。上級(jí)越級(jí)指揮中層干部怎么辦?甲乙丙A第一種：甲沒有通過乙直接指揮了丙；第二種：A沒有通過乙直接指揮了丙。中層（乙）的做法第一條原則：不能抱怨，因?yàn)橛腥巳旱牡胤揭欢〞?huì)有管理秩序不良所帶來的混亂，正確認(rèn)識(shí)這樣的事情；甲的做法有兩種情況：第一種是故意的，在考驗(yàn)?zāi)?；還有可能是無意識(shí)的或真的沒有找到你，不管怎么樣只能化解和理解，抱怨是無效的。處理這樣的事情平時(shí)要打基礎(chǔ)：做好兩項(xiàng)工作，第一，讓員工愿意歸心于你，有事情會(huì)及時(shí)和您溝通，前提是，你是那位能真心幫助他解決問題的依靠，否則這個(gè)歸心工作就會(huì)落空；第二，宣布原則。即面對(duì)越級(jí)指揮是否報(bào)告的權(quán)利在下級(jí)，下級(jí)報(bào)告給你，你將全力以赴幫助他完成任務(wù)，否則你將對(duì)任務(wù)的完成情況不負(fù)任何責(zé)任。乙還要記得一個(gè)原則，適當(dāng)?shù)淖屔霞?jí)和部屬之間擁有某些彈性說明你是成熟的。丙的做法甲找到丙,丙自己要負(fù)全部的責(zé)任；丙要會(huì)區(qū)分能力：A甲確實(shí)沒有找到乙、甲要考驗(yàn)乙的領(lǐng)導(dǎo)力作為丙都應(yīng)該報(bào)告給乙，乙就應(yīng)該擁有這件事情的知情權(quán)；B甲的私事個(gè)人找到丙，丙才可以秘而不宣。A直接找到丙原則上A應(yīng)該和乙溝通，不溝通乙和A之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一些矛盾；和乙溝通是A的本分。作為丙不可以直接接受A的指令，丙要示意A和他的直接上級(jí)溝通，然后他才好行動(dòng)；如果確實(shí)是有原因A沒有和乙溝通，丙也要和乙進(jìn)行溝通。如果A和丙都沒有告訴乙，組織的管理秩序勢(shì)必會(huì)亂掉。同級(jí)之間如何溝通？同級(jí)如何溝通三個(gè)溝通的層級(jí)中同級(jí)的溝通難度最大；每個(gè)人心中要知道只有完美的團(tuán)隊(duì)而沒有完美的個(gè)人，所以不能“一枝獨(dú)秀”，每個(gè)人都有構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的價(jià)值；做事千萬不要總標(biāo)榜自己，以自己過去的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷為榮，這樣叫孤芳自賞，大家都不喜歡這樣的人；這個(gè)世界上很多事情沒有對(duì)和錯(cuò)，只有立場(chǎng)、觀點(diǎn)、境界不同而已，所以同級(jí)之間溝通一定要站在對(duì)方的立場(chǎng)上去考慮問題；要分享不能獨(dú)吞；為什么別人愿意和你交往？不要太計(jì)較，要在別人有難時(shí)多拉一把，多擔(dān)當(dāng)一些；腦子里要拋開競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，這個(gè)世界上輸贏沒有絕對(duì)的，也是相互轉(zhuǎn)換的；不要巴結(jié)，不要討好，人們不喜歡這樣的人。人們總能識(shí)破之所以巴結(jié)和討好是因?yàn)槟阌兴接诶镞?。不能如期完成任?wù)怎么辦？一切說的好好的，到最后不能兌現(xiàn)是干部和部屬都有責(zé)任嗎？不能如期，干部要采取什么措施？如果發(fā)生不能按時(shí)完成任務(wù)的情況，干部也確定這件事情不能按時(shí)完成，面對(duì)這種情況應(yīng)該怎么態(tài)度？不要等到最后才發(fā)現(xiàn)最后才發(fā)現(xiàn)干部有責(zé)任。一切說的好好的，到最后不能兌現(xiàn)是干部和部屬都有責(zé)任。部屬做不好，干部有責(zé)任；干部做不好，部屬也有責(zé)任。作為部屬要去想干部最擔(dān)心自己的是什么；干部也要清楚地知道在完成任務(wù)過程中，最擔(dān)心部屬的是什么。部屬完不成有不能和不為的情況。耽誤什么其實(shí)都可以不在乎，唯有時(shí)間，我們耽誤不起，耽誤時(shí)間是最不好的事情，因?yàn)闆]有人能夠讓時(shí)間逆轉(zhuǎn)。實(shí)施走動(dòng)式管理不會(huì)發(fā)生意外。當(dāng)干部把工作指派下去時(shí)一定要求部屬不定期地向你匯報(bào)，干部也不能坐享其成，要跑來跑去。這樣就掌握了任務(wù)的進(jìn)度，最后一分鐘才報(bào)告的事情才不會(huì)發(fā)生。干部到哪里就要問某件事情怎么樣，部屬匯報(bào)了，干部就知道了，有沒有困難、什么時(shí)候完成、會(huì)不會(huì)延期等等。干部的責(zé)任心就是跟蹤、催辦。部屬要掌握，上級(jí)希望聽到你對(duì)工作進(jìn)度的匯報(bào)，這樣他才放心，你才有前途?！局攸c(diǎn)】什么都可以耽誤，就是不可以耽誤時(shí)間。發(fā)現(xiàn)進(jìn)度有問題，要想辦法及早解決我們做計(jì)劃要安排時(shí)間，指的就是任務(wù)的進(jìn)度，但是不能如期，干部要采取什么措施？有決心要完成任務(wù)，天下無難事，如果沒有決心，那就一拖再拖，就把事情拖黃了，事情的成敗完全在于人有無決心和決心的大小。要么不做事，要么做事就把它當(dāng)成一回事來做，把每件事情都當(dāng)作是自己人生中一件大事來做，就沒有不成功的。凡是不成功的都是馬馬虎虎的。另外一個(gè)造成大家不能按時(shí)完成任務(wù)的通病就是，我們常常會(huì)找很多理由為自己推托責(zé)任。在管理上毫無理由可言——完全不能接受任何理由。干部要拒絕各種理由，你不聽，他就不再制造了?！局攸c(diǎn)】把每件事情都當(dāng)作是自己人生中一件大事來做，就沒有不成功的確定事情不能如期完成，要有補(bǔ)救方案才妥善如果發(fā)生不能按時(shí)完成任務(wù)的情況，干部也確定這件事情不能按時(shí)完成，面對(duì)這種情況應(yīng)該怎么態(tài)度？出現(xiàn)這樣的問題要用實(shí)際行動(dòng)來彌補(bǔ)，不能口頭告訴對(duì)方，那是沒有用的。萬一完不成一定要有一個(gè)預(yù)案?！局攸c(diǎn)】解決問題一般都有好多方法可以使用，沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)。變革要主動(dòng)和超前到了不得不變革的時(shí)候已經(jīng)是太晚了任何時(shí)候一定有人在進(jìn)行變革，你不變就會(huì)與別人拉開距離不應(yīng)把變革看成是一種威脅，變革帶來的是新的發(fā)展機(jī)會(huì)視變革為機(jī)會(huì)發(fā)揮全體員工的能力工作在最前線的員工比任何其他人更了解如何將工作做得更好！人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于新業(yè)務(wù)新項(xiàng)目的開發(fā)不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類只有實(shí)行末位管理辦法，才能使我們的團(tuán)隊(duì)變得越來越優(yōu)秀人才工廠醫(yī)者注定是終身學(xué)習(xí)的人，每家醫(yī)院就應(yīng)該打造成為學(xué)習(xí)型的醫(yī)院，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在于業(yè)務(wù)與服務(wù)，而是在是否能進(jìn)一步激發(fā)員工努力地去學(xué)習(xí)的熱情，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好?！本哂姓_的價(jià)值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無各種獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%人力資源強(qiáng)制分布管理簡(jiǎn)單化復(fù)雜的管理難以貫徹實(shí)施，難以實(shí)施的策略就不是好的策略重要的是你能夠落實(shí)了多少好點(diǎn)子，而不只是想到多少好點(diǎn)子要發(fā)動(dòng)群眾解決問題就需要有所有人都能夠掌握的簡(jiǎn)單的管理方法。注重細(xì)節(jié)—細(xì)節(jié)決定方向你永遠(yuǎn)不知道,什么時(shí)候小小的細(xì)節(jié)會(huì)成為決定性因素.」要負(fù)責(zé),有時(shí)就別怕得罪人。

被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要。惹火別人是管理者的工作之一。

領(lǐng)導(dǎo)不是在比誰最受歡迎。試著不去得罪人或試著討好每個(gè)人,只會(huì)讓自己越來越平庸。為什么呢?因?yàn)榕氯腔饎e人的管理者,在做困難決定時(shí)可能會(huì)舉棋不定、拖泥帶水.關(guān)心是否受歡迎是不愿去面對(duì)應(yīng)該面對(duì)的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰(zhàn)既得利益者.而無可避免的,因?yàn)椴蝗ヌ魬?zhàn)傳統(tǒng),受害的反而是自己的聲譽(yù)與組織的績(jī)效.說是本性，聽則是修養(yǎng)。聽者為王認(rèn)真聽人說,才能讓人認(rèn)真聽你說,

想法就能更快速、更可靠地相互交換.當(dāng)管理者在攀登事業(yè)階梯時(shí),有時(shí)會(huì)感染到一些怪毛病----他們的耳朵變小了,嘴巴變大了.他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們?cè)谡f什么.領(lǐng)導(dǎo)人如果閉嘴聆聽,不但可以學(xué)到更多,還可以營(yíng)造人們?cè)敢饴犓麄冋f話的環(huán)境.別接受「不行」最佳的中層管理者與平庸的管理者比起來差異在哪里?教育、任期、年齡和性別都不是關(guān)鍵因素,真正的差異竟是干部盡力促使任務(wù)達(dá)成的方式.平庸的干部基本上只執(zhí)行固定命令,并消極等待由上而下的新命令.他們的態(tài)度消極,很少主動(dòng)提出非正統(tǒng)的做法.他們總是說:「如果沒有被明確告知可以這么做,那我就不能做.」最佳的干部他們總是說：「如果沒有被明確告知不可以這么做,那我就可以去做.」不是聽干部們說什么,而是看干部們做什么！你可以去說些動(dòng)聽的話,但如果組織里的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會(huì)努力工作.組織應(yīng)該包容那些敢說國(guó)王沒穿衣服的叛徒.同時(shí)你要告訴同仁:如果我沒有穿衣服,請(qǐng)務(wù)必告訴我.我們必須確定,一旦接受這項(xiàng)新任務(wù)，就會(huì)貫徹到最后一兵一卒--

就連晚上進(jìn)來清理垃圾桶的人都要清楚了解.高層必然寂寞你的決定也許反映了很多人的意見，但是采取行動(dòng)的是你，而這些決定的后果如何，都將由你來承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)不是階層、特權(quán)、頭銜、金錢,而是責(zé)任.領(lǐng)導(dǎo)能力,是做到自己和別人認(rèn)為不可能做到的藝術(shù)。千萬別讓自己和地位掛鉤,以免當(dāng)你的地位消失時(shí)，自我也跟著毀了。目錄管理理念醫(yī)院戰(zhàn)略管理醫(yī)療質(zhì)量三級(jí)質(zhì)控體系醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系——醫(yī)院會(huì)議管理體系醫(yī)院精細(xì)化管理模式考核、檢查、傳幫帶、持續(xù)改進(jìn)建隊(duì)伍搭班子制定發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)、有效的質(zhì)量管理模式人力資源開發(fā)與管理質(zhì)量管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效質(zhì)詢管理體系架構(gòu)醫(yī)院戰(zhàn)略管理1、醫(yī)院何時(shí)做戰(zhàn)略規(guī)劃？做成什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃？2、科室怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃？日常工作為戰(zhàn)略規(guī)劃做什么積累工作？現(xiàn)代醫(yī)院院長(zhǎng)首要職責(zé)：

經(jīng)營(yíng)管理

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的主要矛盾：

資源的有限性與需求的無限性

經(jīng)營(yíng)解決的是醫(yī)院的方向問題、市場(chǎng)問題、戰(zhàn)略問題；實(shí)現(xiàn)資本最大增值的根本性問題；管理解決的則是醫(yī)院的效率問題、戰(zhàn)術(shù)問題、醫(yī)院內(nèi)部的問題。對(duì)醫(yī)院來說，經(jīng)營(yíng)是龍頭，管理是基礎(chǔ)。體系架構(gòu)——醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃成功的戰(zhàn)略取勝的機(jī)會(huì)增大明確資源的重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)有了清晰的方向短、中、長(zhǎng)期的目標(biāo)可以平衡犯錯(cuò)誤的可能性降低讓你不再迷惑，不是未來做什么，而是今天要為不確定的明天做什么中國(guó)醫(yī)院有無戰(zhàn)略管理協(xié)和醫(yī)院－“國(guó)際知名、國(guó)內(nèi)一流、一流榜首”的國(guó)家級(jí)醫(yī)院而努力奮斗－技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略瑞金醫(yī)院－創(chuàng)新性醫(yī)院－合作聯(lián)盟戰(zhàn)略多數(shù)醫(yī)院戰(zhàn)略不明確根源管理是科學(xué)，需要學(xué)習(xí)，非與生俱來考慮問題的局限性領(lǐng)導(dǎo)班子的目標(biāo)責(zé)任和交替的延續(xù)性沒有一支貫徹落實(shí)的干部隊(duì)伍地壇醫(yī)院例使命：為傳染病人提供綜合診療服務(wù)愿景：建設(shè)亞洲一流的傳染病醫(yī)院辦院理念：數(shù)字化、現(xiàn)代化、人文化、花園式的醫(yī)院戰(zhàn)略主線：管理為源，科研為先，質(zhì)量為本地壇醫(yī)院例

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得患者對(duì)醫(yī)院及醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)可和滿意。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)

提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。提供順暢、高效、優(yōu)質(zhì)、全面的傳染病?？品?wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)戰(zhàn)略概念選擇正確的方向，做正確的事；降低風(fēng)險(xiǎn)，提高承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力；今天的醫(yī)院管理僅停留在多看幾個(gè)病人、多出幾臺(tái)手術(shù)是不夠的，靠天養(yǎng)活的醫(yī)院不多了。戰(zhàn)略是一種責(zé)任！戰(zhàn)略管理體現(xiàn)的是耕耘和收獲的關(guān)系！A為什么？B是什么？D做完結(jié)果C做了什么？戰(zhàn)略概念的誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策：決策并非決定：“明天應(yīng)該做什么”，而是：“今天必須為不確定的明天做什么”。問題并非明天會(huì)發(fā)生什么，而是：“目前的思想和行動(dòng)必須包括怎樣的未來性”。戰(zhàn)略是站在未來看今天，而非站在今天看未來！A為什么？B是什么？D做完結(jié)果C做了什么？戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略選擇和職能戰(zhàn)略**醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃——“5135”1、年住院病人達(dá)3萬人；2、年門診人次達(dá)38萬人；3、年業(yè)務(wù)收入達(dá)3個(gè)億；4、完成三項(xiàng)科研獲獎(jiǎng)；5、二年內(nèi)晉升三乙、五年內(nèi)達(dá)到三甲醫(yī)院水平。1、五年內(nèi)把醫(yī)院建成全區(qū)盟市級(jí)一流水平（環(huán)境、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)）；2、建筑面積達(dá)10萬平方米；3、培養(yǎng)100名業(yè)務(wù)骨干；4、開展100項(xiàng)新技術(shù)、新項(xiàng)目；5、床位數(shù)達(dá)1000張以上。1、新增加5個(gè)臨床科室；2、總資產(chǎn)達(dá)5個(gè)億；3、臨床一線正式職工年收入人均達(dá)5萬元；4、立5項(xiàng)科研項(xiàng)目；5、負(fù)債率控制在50%以下。五個(gè)1五個(gè)3五個(gè)5每年12月第二年1月每年9月戰(zhàn)略分析：1、更新組織使命、愿景和價(jià)值觀；2、重新校準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素；3、分析中反映顧客需求、戰(zhàn)略方向和市場(chǎng)分析的變化。戰(zhàn)略制定與審議：1、醫(yī)院整體戰(zhàn)略的制定并提交職代會(huì)審議批準(zhǔn)；2、各學(xué)科戰(zhàn)略目標(biāo)的審議并修訂；3、各學(xué)科戰(zhàn)略目標(biāo)批準(zhǔn)生效。戰(zhàn)略宣貫與誓師大會(huì)：1、戰(zhàn)略全員知曉率；2、戰(zhàn)略宣貫大會(huì)；3、戰(zhàn)略分解的目標(biāo)責(zé)任狀簽署；4、全院誓師大會(huì)。戰(zhàn)略什么時(shí)間做？戰(zhàn)略分析—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查表1目標(biāo)醫(yī)院名稱床位數(shù)2007年門診量2007年住院量醫(yī)生人數(shù)護(hù)理人數(shù)人均門診收費(fèi)人均住院收費(fèi)2007年業(yè)務(wù)收入對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)策略行業(yè)領(lǐng)先者1行業(yè)領(lǐng)先者2直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查表2目標(biāo)醫(yī)院名稱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)力量如何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才梯隊(duì)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額是多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何自我評(píng)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力強(qiáng)/弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增長(zhǎng)能力強(qiáng)/弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)變反應(yīng)強(qiáng)/弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手綜合管理水平該學(xué)科市級(jí)主任委員在哪家行業(yè)領(lǐng)先者1行業(yè)領(lǐng)先者2直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2重點(diǎn)學(xué)科外部調(diào)研提綱（1/2）一、學(xué)科基本情況年業(yè)務(wù)收入年業(yè)務(wù)量年人均消費(fèi)情況科室床位科室人員結(jié)構(gòu)及組成（主任醫(yī)師名、副主任醫(yī)師名。。。。。。）科室設(shè)備情況科室開展的常規(guī)項(xiàng)目和領(lǐng)先的技術(shù)配套醫(yī)技科室情況（人員、設(shè)備、醫(yī)療水平、開展項(xiàng)目等情況）手術(shù)室配套情況A為什么？B是什么？D做完結(jié)果C做了什么？重點(diǎn)學(xué)科外部調(diào)研提綱(2/2)二、學(xué)科帶頭人情況年齡、職位、職稱、學(xué)歷、科研、教學(xué)情況擅長(zhǎng)的診療技術(shù)當(dāng)?shù)刂瓤诒畬W(xué)術(shù)地位三、市場(chǎng)該院市場(chǎng)覆蓋人群服務(wù)半徑該科室銷售收入占全院的份額四、客戶患者就醫(yī)的疾病種類患者認(rèn)同該院該學(xué)科哪些優(yōu)勢(shì)客戶層次（高端、中端、低端）五、其他某市該學(xué)科主任委員設(shè)在哪里？**醫(yī)院周邊發(fā)病人群選擇在哪里就醫(yī)，為什么？**醫(yī)院相關(guān)人員是否與該院的學(xué)科帶頭人建立了良好的關(guān)系？客戶認(rèn)可各醫(yī)院的哪些方面？（技術(shù)、環(huán)境、服務(wù)等）A為什么？B是什么？D做完結(jié)果C做了什么？心內(nèi)科宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析結(jié)論1、隨著全球化、工業(yè)化、城市化步伐的加快和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人類疾病譜發(fā)生了較大變化。21世紀(jì)人類所面臨的最大的死亡危險(xiǎn)為心血管病。2、在中國(guó)，吸煙、日益嚴(yán)重的肥胖癥和高膽固醇、高血壓等因素即將促發(fā)一場(chǎng)大規(guī)模的心血管疾病的流行。3、世界心臟聯(lián)盟主席指出，去年有175萬人死于心血管疾病，多于其他任何疾病，其中80%發(fā)生在中低收入國(guó)家。我國(guó)人民群眾已逐步認(rèn)識(shí)心血管疾病對(duì)生命的威脅。4、隨著我國(guó)人口的快速老齡化，伴之而來的可能是心血管疾病的大流行。5、面對(duì)心血管疾病的嚴(yán)峻威脅，“預(yù)防勝于治療”的理念已經(jīng)成為人們的共識(shí)。因此，防治結(jié)合、預(yù)防為主是21世紀(jì)我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最重要的戰(zhàn)略任務(wù)。6、臨床流行病學(xué)研究為心血管疾病的防治提供了新的流行趨勢(shì)和數(shù)據(jù)，推動(dòng)了我國(guó)心血管病的臨床研究。7、中華醫(yī)學(xué)會(huì)、中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)心血管分會(huì)制定了心血管疾病的診療指南、診療共識(shí)，力圖全面規(guī)范臨床實(shí)踐。心臟介入治療已得到長(zhǎng)足進(jìn)步，有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)環(huán)境分析結(jié)論1、由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和醫(yī)療保障體系在不同地區(qū)有較大差別，心血管病學(xué)專業(yè)在不同地區(qū)發(fā)展和不平衡。2、我國(guó)每年用于心血管病的醫(yī)療費(fèi)用高達(dá)1100億元，必須及早采取預(yù)防措施，推動(dòng)從心血管疾病終末期的高成本救治向疾病早期預(yù)防的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。3、中國(guó)人的心臟病發(fā)病率正在急劇攀升，特別是在年青人中和城市地區(qū)，主要表現(xiàn)為冠心病和中風(fēng)。市場(chǎng)容量全市心內(nèi)科收入8000萬元/年心內(nèi)科競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析項(xiàng)目自己行業(yè)領(lǐng)先者主要競(jìng)爭(zhēng)者市中心醫(yī)院包鋼醫(yī)院包醫(yī)二附院第四醫(yī)院床位數(shù)（張）391505050402007年門診量（人次）2393180004000300040002007年住院量（人次）813240010009008002007年業(yè)務(wù)收入（萬）756（331純收入不含高耗）35001000500-600300-400**該學(xué)科占某市場(chǎng)份額13.6%競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)分析1、內(nèi)蒙領(lǐng)先學(xué)科、某市重點(diǎn)學(xué)科，該科具有市場(chǎng)影響力2、醫(yī)院整體水平高，市場(chǎng)影響力大自身差距分析結(jié)論1、設(shè)備不能滿足需求2、輔助檢查手段不能滿足臨床需求3、核心能力一般，無自主研發(fā)項(xiàng)目該學(xué)科機(jī)會(huì)1、21世紀(jì)人類所面臨的最大的死亡危險(xiǎn)為心血管病。心血管疾病以其發(fā)病率第一、致殘率第一、死亡率第一的特點(diǎn)，正在成為威脅人類健康的第一殺手，得到醫(yī)療界的關(guān)注。2、臨床流行病學(xué)研究為心血管疾病的防治提供了新的流行趨勢(shì)和數(shù)據(jù)，推動(dòng)了我國(guó)心血管病的臨床研究。3、導(dǎo)致心血管病高發(fā)的致病因素如吸煙、肥胖癥、高膽固醇、高血壓等和我國(guó)人口老齡化進(jìn)程的加快，即將引發(fā)一場(chǎng)大規(guī)模的心血管疾病的流行患者焦點(diǎn)群體調(diào)查與社區(qū)合作領(lǐng)導(dǎo)和員工參加當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)會(huì)議從外請(qǐng)的醫(yī)生那里獲得為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)信息院內(nèi)組織相關(guān)的業(yè)務(wù)交流活動(dòng)從客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收集信息的方法多種方法收集市場(chǎng)需求信息每個(gè)管理者要具備戰(zhàn)略管理思維過去三年你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會(huì)怎樣發(fā)展？你計(jì)劃怎樣來更好的發(fā)展？時(shí)間主題具體內(nèi)容起始點(diǎn)（第1天）戰(zhàn)略規(guī)劃第一次會(huì)議1、專家相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)的培訓(xùn)；2、院長(zhǎng)作“重新審視醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略”報(bào)告—戰(zhàn)略規(guī)劃前動(dòng)員第15天—第22天各學(xué)科戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)1、各學(xué)科呈報(bào)本單位長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；2、各學(xué)科逐項(xiàng)呈報(bào)本單位所有業(yè)務(wù)的中期（三年）戰(zhàn)略規(guī)劃；3、醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)第1、2項(xiàng)戰(zhàn)略報(bào)告進(jìn)行質(zhì)詢；4、院長(zhǎng)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要修改要點(diǎn)及完成時(shí)間表。第27天各學(xué)科戰(zhàn)略復(fù)審會(huì)議審議各學(xué)科修改調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃第30天第二次戰(zhàn)略復(fù)審會(huì)議討論通過醫(yī)院各學(xué)科戰(zhàn)略規(guī)劃，醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)論第40天醫(yī)院整體戰(zhàn)略宣講會(huì)由院長(zhǎng)宣講醫(yī)院整體三年中期戰(zhàn)略目標(biāo)，各職能科室主任宣講三年職能戰(zhàn)略舉措第45天各學(xué)科組織戰(zhàn)略宣講會(huì)由各科室主任主持，全科參加的本學(xué)科的戰(zhàn)略規(guī)劃宣講會(huì)，院領(lǐng)導(dǎo)列席參加，醫(yī)院戰(zhàn)略管理部門對(duì)每個(gè)科室宣貫的成果給予評(píng)價(jià)**醫(yī)院年度戰(zhàn)略規(guī)劃與宣貫工作全過程戰(zhàn)略溝通的效果理解組織的使命、愿景和價(jià)值觀，并將自己的行為不斷對(duì)照修正來支持組織的愿景、使命和價(jià)值觀理解戰(zhàn)略目標(biāo)和自己在支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所扮演的角色理解目前最優(yōu)先的組織目標(biāo)和績(jī)效期望有效地與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通A為什么？B是什么？D做完結(jié)果C做了什么？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)明確干部員工能夠跟進(jìn)院班子的腳步與思路；會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代管理工具和手段，不斷關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，促進(jìn)自身管理創(chuàng)新責(zé)任感和責(zé)任意識(shí)增強(qiáng)；用戰(zhàn)略分析為科室爭(zhēng)取資源，醫(yī)院用戰(zhàn)略管理為發(fā)展?fàn)幦≠Y源和支持；戰(zhàn)略落地的知曉率達(dá)到100%，戰(zhàn)略執(zhí)行的覆蓋率達(dá)到了100%。市場(chǎng)定位更清晰；績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的能力提升；工作量和業(yè)務(wù)收入會(huì)明顯提升；收獲一批既有領(lǐng)導(dǎo)力又有執(zhí)行力的干部和員工的隊(duì)伍?，F(xiàn)實(shí)的變化未來的變化通過戰(zhàn)略管理給醫(yī)院帶來了什么？目錄管理理念醫(yī)院戰(zhàn)略管理醫(yī)療質(zhì)量三級(jí)質(zhì)控體系醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系——醫(yī)院會(huì)議管理體系醫(yī)院精細(xì)化管理模式考核、檢查、傳幫帶、持續(xù)改進(jìn)建隊(duì)伍搭班子制定發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)、有效的質(zhì)量管理模式人力資源開發(fā)與管理質(zhì)量管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效質(zhì)詢管理體系架構(gòu)

醫(yī)療質(zhì)量管理

1、解決質(zhì)量管理的誤區(qū)；2、有效的三級(jí)質(zhì)控體系運(yùn)作。一、醫(yī)療質(zhì)量的誤區(qū)

誤區(qū)一：認(rèn)為所有出現(xiàn)質(zhì)量問題都是基層醫(yī)務(wù)人員直接造成，如果基層醫(yī)務(wù)人員能準(zhǔn)確無誤工作，醫(yī)院就不會(huì)有問題？

不對(duì)。按照質(zhì)量管理的理論，有以下3點(diǎn)：凡是出現(xiàn)問題，只要你不解決，不發(fā)現(xiàn)，它就惡性循環(huán)、惡性發(fā)展；沒有不好員工，只有不到位管理者；任何問題出現(xiàn)，歸根到底都可以在管理上找到原因；管理者是造成質(zhì)量不合格主要原因，因?yàn)榛鶎铀龅囊磺?，主要受上?jí)管理部門影響，對(duì)質(zhì)量管理不重視，小事會(huì)導(dǎo)致大事。錯(cuò)在最高層管理層質(zhì)量文化有問題?！百|(zhì)量是對(duì)別人說的，不是對(duì)自己的”。改變員工“不符合制度舊習(xí)慣“是院領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。核心制度的落實(shí)是質(zhì)量管理中重要的內(nèi)容！沒有職責(zé)和罰則的核心制度就意味著誰也不用在其中負(fù)責(zé)任！

誤區(qū)二：認(rèn)為醫(yī)療質(zhì)量控制是醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感科該做的事，有人負(fù)責(zé)質(zhì)量管理就行了。不對(duì)，應(yīng)該是全員、