商業(yè)健康險與健康管理服務融合路徑探討

商業(yè)健康險與健康管理服務融合路徑探討我國的商業(yè)健康險2021年保費收入8447億元，健康管理市場規(guī)模2020年是8503億元，這個規(guī)模剛好與商業(yè)健康險的保費規(guī)模相當。商業(yè)健康險要尋求持續(xù)性發(fā)展，需要與健康管理服務融合這已經是保險行業(yè)的共識，但是如何融合，目前行業(yè)還在進行艱難的探索。課題組對于我國現(xiàn)有的商業(yè)健康險與健康管理服務融合的形式做了調查，結合國際上的經驗，期望能提出一些建議。一、我國保險公司開展健康管理服務的路徑目前，我國保險公司開展健康管理服務主要是通過與健康管理公司、醫(yī)藥企業(yè)及醫(yī)療機構合作，獲取健康數(shù)據(jù)及技術支持，將健康管理服務與健康保險產品結合，提升健康管理服務能力；或者通過股權投資設立健康管理機構，直接進行健康管理。（一）保險公司與健康管理公司合作健康管理公司的事前預防功能和保險機構的事后補償功能融合，幫助客戶實現(xiàn)自身完整的健康解決方案。保險公司作為支付方進行事后補償、健康管理公司作為服務方進行事前防御。2016年，太平人壽與美年大健康合作，雙方計劃在健康服務、保險產品、業(yè)務渠道等方面全面融合，打通健康服務產業(yè)鏈，進一步構建“大健康”格局。借助于此次合作，太平人壽可以為公司客戶提供更豐富的健康管理服務，比如癌癥篩查、基因檢測等有針對性的單項檢測服務，幫助客戶管理自身的健康狀況，建立客戶的健康管理平臺，通過健康管理降低風險發(fā)生概率。（二）保險公司與醫(yī)療機構合作保險公司加入醫(yī)聯(lián)體，將醫(yī)聯(lián)體內各級醫(yī)院、家庭醫(yī)生和患者、患者家庭有機聯(lián)系在一起，打通了醫(yī)聯(lián)體內部籌資、支付、激勵、保障等環(huán)節(jié)，如圖1所示。2018年起，眾惠相互保險社深度參與區(qū)域兒科醫(yī)聯(lián)體——華西婦兒聯(lián)盟建設。在保險責任方面，對因哮喘疾病導致的住院費用，0免賠100%報銷，全年最高100萬元；針對哮喘藥品費用保險金進行0免賠100%報銷，單次限額500元，全年最高5000元。同時，還提供全周期的疾病健康管理服務，包括健康檔案建檔、醫(yī)院隨訪記錄、華西二院轉診服務、用藥提醒、就醫(yī)提醒等。（三）保險公司與藥企合作制藥企業(yè)提供醫(yī)療大數(shù)據(jù)、疾病相關產品設計、藥品選擇與供藥服務，保險公司提供技術輸出、保險大數(shù)據(jù)運用、商保軟硬件的運用，在療效險、特藥險等領域開展合作。2019年，在乳腺癌領域，輝瑞與人保健康等企業(yè)合作啟動了創(chuàng)新的“乳腺癌患者全程關愛服務——4P多維項目體系”，包括“愛啟程——乳腺癌患者長生存關愛項目(PEP)”“乳腺癌患者支持項目(PSP)”“博愛新生——乳腺癌患者援助項目(PAP)”“博愛新安——乳腺癌患者醫(yī)療費用補償項目(PBM)”。從普及疾病認知、提升患者體驗、解決支付問題三大維度切入，以患者為中心，搭建全方位患者服務體系，造福乳腺癌患者。（四）保險公司自建醫(yī)療機構隨著保險公司在健康管理領域的逐步深入，保險巨頭開始進一步拓展自身的醫(yī)療資源，通過收購或者自建的形式設立健康管理中心、互聯(lián)網醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)療中心和實體醫(yī)院，對健康產業(yè)的深入發(fā)展進行布局。1.健康管理中心中國人壽以健康管理中心的形態(tài)進行了健康管理服務的探索，以“院內疾病治療+院外慢病管理”相結合的全程健康管理為理論基礎，以網絡醫(yī)院醫(yī)生端+院外健康小屋相結合的網絡醫(yī)院為技術基礎，以扎根在家庭綜合及衛(wèi)生服務中心的健康小屋為服務載體，以健康管理師為服務主體，為市民提供視頻問診、慢病管理、隨訪跟蹤、日常檢測、保健咨詢、復診提醒、就醫(yī)預約等服務。但目前或停滯于健康體檢，或健康管理的動力不足，未能探索出全生命周期的健康管理的良好路徑，未來的發(fā)展情況值得期待。2.建設互聯(lián)網醫(yī)院截至目前，參與互聯(lián)網醫(yī)院建設的險企有平安、眾安、太保和泰康等保險公司。平安憑借其先入優(yōu)勢迅猛發(fā)展，截至2020年末，在銀川、青島、成都等9個城市（截至2021年8月，已增加為10個）獲得了自建互聯(lián)網醫(yī)院資質，自有醫(yī)療團隊的醫(yī)護人員有2247人，外部簽約醫(yī)生有21116人，合作了5萬多家診所，超過15萬家藥店，2000多家線下健康管理商家等。除了常見的健康咨詢、藥品購買服務，目前平安健康已經推出會員制的健康管理服務，為購買199元健康卡年卡的客戶提供金牌醫(yī)生問診、門診就醫(yī)協(xié)助、每月領神券、1對1健康服務、健康監(jiān)測、專屬保險六大福利。平安健康的盈利模式也從按服務收費、藥品和商品轉化收費轉變?yōu)榱藭T制和增值服務收費。眾安保險設立的“眾安互聯(lián)網醫(yī)院”和太平洋保險設立的“廣慈太?；ヂ?lián)網醫(yī)院”先后于2019年、2021年開放，均提供在線問診、門診預約、名醫(yī)問診、就醫(yī)陪診、住院安排、居家康復等服務，致力于對客戶進行全場景、全流程的健康管理。3.建設社區(qū)醫(yī)療中心/康復醫(yī)院社區(qū)醫(yī)療中心作為保險公司養(yǎng)老社區(qū)的配套醫(yī)療資源，是醫(yī)養(yǎng)結合模式的深入實踐，不僅為養(yǎng)老社區(qū)居民提供健康守護,更為其他機構提供高品質醫(yī)養(yǎng)服務、健康管理服務帶來示范作用。泰康保險集團自首家北京泰康燕園康復醫(yī)院開放營業(yè)后，又陸續(xù)建立了上海泰康申園康復醫(yī)院、武漢泰康楚園康復醫(yī)院等6家社區(qū)醫(yī)療中心，助力搭建“三級醫(yī)院臨床治療+社區(qū)醫(yī)療中心+CCRC養(yǎng)老社區(qū)”三層醫(yī)養(yǎng)護康服務體系。2021年3月29日，中國太平保險集團投資10億元打造的上海太平康復醫(yī)院對外開業(yè)，毗鄰太平小鎮(zhèn)·梧桐人家養(yǎng)老社區(qū)，將醫(yī)療與養(yǎng)老深度結合，可為社區(qū)長者提供全生命周期的“防、養(yǎng)、治、醫(yī)、康”一體化的閉環(huán)整合式健康管理服務。社區(qū)醫(yī)療中心對于保險公司搭建完整的醫(yī)養(yǎng)體系有較大幫助，但由于養(yǎng)老中心的高門檻，社區(qū)醫(yī)療中心的健康管理作用也只能發(fā)揮在少數(shù)高凈值人群身上。4.建設實體醫(yī)院根據(jù)各保險公司官網資料整理發(fā)現(xiàn)，已開放的實體醫(yī)院，陽光保險集團有1家，泰康保險集團有3家，前海人壽有2家，平安集團有1家；在建的實體醫(yī)院，泰康保險集團有3家，前海人壽有8家。陽光保險與濰坊市政府合作建立的陽光融合醫(yī)院于2016年開放，陽光保險還特別研發(fā)了與醫(yī)療緊密結合的健康保險專屬產品，保險責任范圍內，客戶在基本醫(yī)療范圍內可報銷100%，醫(yī)保范圍外報銷比例最高也可達100%，推出“直賠式”服務，患者和醫(yī)院實行實時報銷結算，從而大幅降低患者醫(yī)療費用，讓客戶享受便捷服務，是“保險+保險公司自有醫(yī)療”模式的深層探索。不同于陽光保險，泰康保險和前海人壽在布局實體醫(yī)院的建設中持續(xù)發(fā)力，泰康保險在已有泰康仙林鼓樓醫(yī)院、

泰康拜博口腔連鎖醫(yī)院、泰康同濟（武漢）醫(yī)院的基礎上，還有3個在建醫(yī)院，前海人壽已建成前海人壽廣州總醫(yī)院和前海人壽廣西醫(yī)院，還有8個醫(yī)院正在籌建。平安保險雖在實體醫(yī)院建設中進場較晚，2021年收購北大國際醫(yī)院，但也將醫(yī)療資源拓展作為重要戰(zhàn)略。二、我國目前健康險與健康管理融合存在的問題（一）保險公司與健康管理公司或藥企合作的問題從目前已有的我國保險公司與健康管理公司或藥企合作的經驗來看，保險公司可以從合作機構方那里獲得更多的客戶資源，但也正是因為合作是建立在對方企業(yè)的客戶資源上，保險公司對客戶資源不具有掌控力，缺少話語權，進而難以在合作中獲利。除了參股合作企業(yè)等形成利益共同體，探索更多的盈利途徑也是保險公司的一大難題。（二）保險公司與醫(yī)院合作的問題目前，我國大多數(shù)醫(yī)聯(lián)體模式是松散型，保險公司作為健康保險的支付方，也在探索既能促進醫(yī)聯(lián)體緊密連接，又能控制被保險人賠付開支的方法。但根據(jù)目前的經驗，像眾惠相互一樣深入建設華西婦兒聯(lián)盟，參與到醫(yī)聯(lián)體的例子并不多見，而且眾惠相互是以介于社保與傳統(tǒng)商業(yè)保險之間的普惠性非營利互助保險計劃的形式參與合作，對于一般的商業(yè)保險不一定適用。（三）保險公司自建醫(yī)療機構的問題保險公司自建醫(yī)療機構相比與醫(yī)療機構合作需要占用大量的資金，尤其是實體醫(yī)院，所以這種模式更適用于保險巨頭。陽光保險集團2016年開放了一家實體醫(yī)院后再無新建計劃，泰康保險集團和前海人壽還在布局實體醫(yī)院建設，致力于打造“保險—醫(yī)療—養(yǎng)老”閉環(huán)。但根據(jù)國外相關經驗，重資產模式會導致保險公司擴張緩慢，而且面臨的風險也更大，若自建醫(yī)院經營效益差，成本難以收回。三、國外健康險與健康管理服務融合路徑課題組研究了日本、美國、英國、德國、新加坡、南非等國健康險與健康管理服務融合的路徑，限于篇幅，僅將日本、美國、英國的情況歸納如下：（一）日本健康險與健康管理服務的融合路徑日本的健康保險促進健康管理發(fā)展方式是完全以政府醫(yī)保為主導的健康管理。日本社會健康保險組織基本是以企業(yè)或行業(yè)或地方政府為單位組成。各個健保組織大多在所在地建立了屬于自己的健康管理中心，如圖2所示。日本的健康險早已慢慢滲透到健康管理服務之中。日本健康險與健康管理服務融合的啟示：一是政府推行健康管理計劃，實現(xiàn)雙贏：在我國保險業(yè)中，國民也基本會購買一種健康保險，但是由于保險公司和私立健康管理公司之間利益分配不均，導致融合一直面臨障礙。當政府主導參與健康管理中心的建立和推行健康管理計劃時，保險公司可以與政府出資的健康管理中心合作，我國醫(yī)院大多是國有醫(yī)院，醫(yī)院的健康管理中心可以是保險公司合作的對象。二是日本的巡回醫(yī)療車加強了不發(fā)達地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療機構的作用：保險公司可以在基礎醫(yī)療服務方面多投入，便于醫(yī)養(yǎng)結合。（二）美國健康險與健康管理服務的融合路徑美國的健康保障體系是以商業(yè)保險為主，商業(yè)保險公司是最大的支付方。商業(yè)健康保險市場的經營主體呈多元化的傾向，既有非營利性的管理式醫(yī)療組織［健康維護組織（HMO）、優(yōu)選醫(yī)療服務組織（PPO）、定點服務組織（POS）、指定醫(yī)療服務機構（EPO）］，非營利性的健康保險公司，也有營利性的保險公司和專業(yè)健康保險公司。主流經營模式是管理式醫(yī)療，市場占比超過90%。管理式醫(yī)療的實質是保險組織與醫(yī)療服務提供者在共享利益、共擔風險的機制下，共同參與醫(yī)療服務的管理，通過對醫(yī)療資源的合理使用來控制醫(yī)療費用，從而實現(xiàn)醫(yī)療服務成本效果最優(yōu)化。因為形式多樣，下面介紹四種最具代表性的形式。凱撒醫(yī)療集團采用的是基于自建醫(yī)療體系的健康管理模式，由凱撒基金健康計劃、凱撒基金醫(yī)院、凱撒醫(yī)生集團三個獨立運營又相互依存的主體組成，在一體化系統(tǒng)內形成了提供醫(yī)療服務并進行支付的商業(yè)閉環(huán)，為客戶提供排他性的醫(yī)療和保險服務。聯(lián)合健康采用的是整合醫(yī)療網絡的健康管理模式，健康保險和健康管理協(xié)同發(fā)展，保險公司不僅扮演理賠角色，還提供健康管理服務、數(shù)據(jù)分析支持和藥品折扣。恒康人壽采用的是可穿戴設備的新型交互式保險模式，通過與健康管理服務公司Vitality的合作，提供給客戶可穿戴設備工具以監(jiān)測客戶的身體狀況數(shù)據(jù)，利用不同優(yōu)惠程度的政策激勵客戶養(yǎng)成健康的生活習慣。CloverHealth采用的是基于數(shù)據(jù)分析的健康管理模式，對數(shù)據(jù)進行清洗并標準化、模型分析，根據(jù)模型分析提供干預建議，并由自建的醫(yī)護團隊對會員提供相應的護理服務。凱撒集團實行的按人頭付費和閉合管理模式，在有效控制醫(yī)療成本的同時，重資產對資金的大量占用導致其擴張緩慢，但其建立的部分控費方式值得借鑒，如24小時轉診服務和為醫(yī)生決策支持工具。聯(lián)合健康的雙驅動模式的形成依賴于收購并購大量健康服務和健康險公司快速形成的產業(yè)生態(tài)體系，聯(lián)合健康實施收并購存在良好的外部條件：美國具有自由的醫(yī)療體制和成熟的健康險市場，且政府期望通過市場力量進行醫(yī)療控費。以量換價的同時保證質是一大挑戰(zhàn)，盡管聯(lián)合健康正在積極運營虛擬保健醫(yī)生平臺、投資初級保健學校、對其他醫(yī)療服務成員進行初級保健知識培訓等，聯(lián)合健康的初級保健醫(yī)生數(shù)量能否繼續(xù)支撐龐大的客戶量的問題亟待解決。恒康人壽基于可穿戴設備的新型交互式保險，通過獎勵手段激勵客戶采取更健康的生活方式，但在獲取客戶的活動數(shù)據(jù)時面臨著信息安全問題和數(shù)據(jù)造假產生的道德風險問題。CloverHealth通過自建的醫(yī)療護理團隊對模型預測得出的潛在患病客戶進行密集型健康管理服務，其原始數(shù)據(jù)包括醫(yī)療及藥房理賠數(shù)據(jù)、檢驗結果、電子病歷、紙質報告和公共健康數(shù)據(jù)等，數(shù)據(jù)獲取和數(shù)據(jù)清洗并標準化是兩大挑戰(zhàn)，CloverHealth通過與政府簽訂合同獲取業(yè)務，收入穩(wěn)定，但CloverHealth業(yè)務單一，受政策變動影響大，具有一定的政治風險。通過研究美國健康險與健康管理服務的融合路徑可以得出以下啟示：（1）重資產模式即自建健康服務管理網絡可以有效控制醫(yī)療成本，但會導致企業(yè)資金被長期占用而難以擴張。保險公司可以建立其他有效的控費機制，如24小時轉診服務和醫(yī)生決策支持工具。24小時轉診服務可以減少需要轉入急診的患者人數(shù)，降低急診費用。醫(yī)生決策支持工具通過建立診療指南來引導醫(yī)療決策，并在過度醫(yī)療時提醒醫(yī)生的診療行為。（2）大量收并購行為可以迅速打造產業(yè)生態(tài)體系，但需要良好的外部條件。配套資源可能難以支撐擴張，需要提前布局，如初級保健醫(yī)生的數(shù)量。（3）打造創(chuàng)新型保險方式，如將可穿戴技術和移動技術整合到健康計劃中，增加保險公司和保單持有人的互動頻率以提高保單持有人對保險的體驗感，并通過獎勵政策激勵其養(yǎng)成良好的健康生活習慣。（4）充分應用數(shù)據(jù)分析技術于健康險行業(yè)，釋放出數(shù)據(jù)的巨大能量。利用數(shù)據(jù)科技和網絡化手段以優(yōu)化、評估、迭代對會員健康的干預手段，提高會員的整體健康水平。（三）英國健康險與健康管理服務的融合路徑英國健康險主要由國家醫(yī)療服務體系（NHS）和商業(yè)保險公司提供。英國商業(yè)保險公司通過自建、收購私立醫(yī)療保健機構，與NHS建立的公立醫(yī)療機構形成競爭關系，提升公立醫(yī)療機構的醫(yī)療效率，同時也幫助構建了更加完善的醫(yī)療網絡，如圖3所示。英國模式下，在提供健康險和健康管理業(yè)務時可銜接NHS，更好地補充了NHS的運作。保險公司通過自建或收購醫(yī)療保健機構，形成醫(yī)療保健網絡，使得健康產業(yè)鏈完善。保險公司提供多樣化的保險產品和健康管理服務，為不同保險需求和健康管理需求人士開發(fā)了對應的保險和相關的健康管理計劃和服務，且計劃和服務費用低，甚至不需要額外費用。但自建和收購醫(yī)療保健機構、形成健康產業(yè)鏈對資金的要求高，且免費提供健康計劃或服務對于保險公司而言經濟壓力大。從英國的融合模式中可以得出以下啟示：（1）大型保險公司可考慮建立自有醫(yī)療機構、專業(yè)醫(yī)療團隊和健康管理公司，為客戶提供高質量、全流程的醫(yī)療服務和健康管理服務；中小型保險公司可以聯(lián)合起來建立醫(yī)療保健機構或者參股醫(yī)療保健機構。（2）產品設計方面，商業(yè)健康保險作為社會保險的一種補充，應實現(xiàn)社會健康保險與商業(yè)健康保險的融合發(fā)展，即開發(fā)與基本醫(yī)療保險相銜接的補充業(yè)務；保險產品中融入基礎的健康管理服務。（3）通過投資、兼并和合作等多種形式涉足健康產業(yè)的各個相關領域，打造涵蓋體檢、健康咨詢、疾病治療、康復、護理和養(yǎng)老等一系列服務的健康產業(yè)鏈。（4）保險公司可以通過設立基金會和健康社區(qū)基金等，與社區(qū)醫(yī)生簽約、合作，形成醫(yī)療服務者提供網絡，使用基金等對醫(yī)生提供健康管理服務進行激勵。（5）保險公司為健康保險客戶開發(fā)與其健康狀況相關的健康管理計劃，線上線下相結合，治未病和改善已病。四、相關建議（一）開發(fā)融合健康管理服務且滿足民眾需要的保險產品各保險公司應將健康管理融入保險設計，用好銀保監(jiān)會給予的政策，將健康管理服務量化（如京惠保的探索），逐步形成適合本公司的健康管理模式，使用觸達率高的健康管理服務幫助保險公司提高客戶轉化率，將客戶引流到其他保險產品。保險公司可以通過細化產品分層，不同級別產品配套不同類別的健康管理差異化服務。開發(fā)多樣化的滿足民眾需要的保險產品，可以在保險條款中盡快納入先進療法和器材，并宣傳給客戶。將特需醫(yī)療部納入保障范圍是百萬醫(yī)療險走向中端的最佳選擇，特需醫(yī)療部植根于公立醫(yī)院，軟硬件實力均受到民眾信任，且可以按照市場條件價格收費，在環(huán)境舒適度、醫(yī)生服務質量、先進療法可及性等方面有獨特優(yōu)勢。健康險產品保障可以考慮覆蓋?？祁I域口碑良好的私立醫(yī)療機構，定額津貼+先進醫(yī)療型產品會成為主流商業(yè)健康險。中小保險公司可以針對單一特定疾病設計保險產品，融入特定疾病慢病管理，進行個性化發(fā)展。保險公司需要提升產品開發(fā)的基礎能力，目前經營健康險的公司在發(fā)展方面更多考慮的是獲客渠道和獲客問題，與健康管理服務的融合也是為了獲客。產品開發(fā)的基礎非常薄弱，除頭部大公司外很多公司依賴于再保險公司的報價和技術分析，自身的數(shù)據(jù)積累和外部數(shù)據(jù)的利用、分析都較弱，建議整合公司內部的精算資源向健康險傾斜，強化健康險精算能力，跟蹤健康管理服務的前沿發(fā)展，才能開發(fā)適合客戶需要的產品。（二）尋求產業(yè)融合的結構性機會產業(yè)融合是未來健康險的發(fā)展趨勢，目前已經進入初級階段，國內頭部保險企業(yè)、保險科技企業(yè)、大健康企業(yè)、健康科技企業(yè)共同關注美國聯(lián)合健康集團的商業(yè)模式。但是我國公立醫(yī)院和社會基本醫(yī)療保險主導了醫(yī)療和醫(yī)藥，我國不具備成就聯(lián)合健康的制度環(huán)境，目前以商業(yè)健康險的規(guī)模體量要跟醫(yī)療產業(yè)融合是沒有力量的，商保介入醫(yī)療和醫(yī)藥要尋找結構化機會（先進和昂貴的醫(yī)療資源）?，F(xiàn)在商業(yè)健康保險公司總是把融合當作獲客渠道，對自身優(yōu)勢定位不清，導致在融合中處于劣勢。事實上，保險公司支付方的地位和風險管理能力是核心競爭力，提升支付有效性和效率，保險公司需要建立與健康管理服務的直接支付系統(tǒng)，并將保費中健康管理服務量化，提高保險公司“議價”能力。健康險需要按照保險的模式做到事前、事中、事后全流程管控，而不是全部的事后管控，要為健康、非健康客戶提供全流程一體化的健康服務：一是疾病治療，通過行為健康管理、健康信息記錄提醒、慢性病管理、重疾管理等引導客戶使用網絡內的醫(yī)療機構，提高就診和用藥的依從性；二是健康服務，通過預防醫(yī)療、生活方式管理等方式減少客戶發(fā)生疾病的概率。目前醫(yī)藥分開、處方外流、“4+7”帶量采購等舉措的推行，為符合我國實際情況的藥品福利計劃的推行創(chuàng)造了良好環(huán)境。保險公司可以通過社區(qū)藥房和藥品供應商形成藥品供給網絡，試點開展我國的藥品福利計劃（PBM），通過正面藥品目錄和約定賠付流程，開啟精細化、可控化模式。針對單價昂貴、院內很難開出來的腫瘤靶向藥，可以通過零售藥房和郵寄服務為患者提供藥品，利用規(guī)模經濟與藥廠談判獲得更低的處方藥成本。理賠過程秉承早介入、早調查、早審核的原則，全程追蹤患者的用藥合理性。用藥品支付服務方式替代傳統(tǒng)的先付費再報銷，革新客戶對保險服務的體驗，實現(xiàn)“險+醫(yī)+藥”的融合。保險公司還可以通過設立基金會和健康社區(qū)基金等，與社區(qū)醫(yī)生簽約、合作，使用基金對醫(yī)生提供健康管理服務進行激勵，也可以對主動進行健康管理的成員進行積分或實物獎勵，激勵其保持良好的健康狀況，提高身體素質，降低部分慢性病的發(fā)病率。簽約小型診所、遠程醫(yī)療、康復護理、慢病管理等非傳統(tǒng)醫(yī)療機構，通過這些機構提供的健康管理手段盡可能讓患者遠離醫(yī)院，形成服務閉環(huán)。（三）推動建立健康管理生態(tài)圈從海內外健康險和健康管理融合模式看，保險公司可以完善產業(yè)鏈，通過自建、收購和合作等多種形式涉足健康產業(yè)的各個相關領域，包括健康管理公司、醫(yī)院、藥企、養(yǎng)老院等機構，打造涵蓋體檢、健康咨詢、疾病治療、康復、護理和養(yǎng)老等一系列服務的全生命周期的健康產業(yè)鏈。我國保險巨頭平安、泰康等可以嘗試重資產模式，通過自建實體醫(yī)院、互聯(lián)網醫(yī)院等醫(yī)療機構、健康管理公司等機構，線上線下相結合，打造健康產業(yè)鏈，形成完整的健康管理閉環(huán)和醫(yī)療健康網絡。海內外的重資產模式對資金的大量占用可能導致其擴張緩慢，所以我國保險公司要控制擴張和收購速度，確保自由現(xiàn)金流，穩(wěn)扎穩(wěn)打，警惕重資產帶來的風險。小型保險公司可以與醫(yī)療保健機構、健康管理公司等機構合作或聯(lián)合起來自建醫(yī)療保健機構，為客戶提供健康管理服務；小保險公司還可以考慮加入聯(lián)合體，成為其健康生態(tài)圈的一部分。針對我國目前醫(yī)聯(lián)體各機構間聯(lián)系松散的現(xiàn)狀，小型保險公司可以支付方的身份連接各機構形成有力的紐帶，具體可以通過設立基金會和健康社區(qū)基金等，與社區(qū)醫(yī)生簽約、合作，使用基金等對醫(yī)生提供健康管理服務進行激勵，達到控制賠付支出、獲得客戶醫(yī)療服務資源、促進分級診療三重效果。保險公司可基于美國經驗，建立24小時轉診服務，從而減少需要轉入急診的患者人數(shù)，降低急診費用，可提供醫(yī)生