基于資源整合視角分析醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理

我國(guó)高度重視醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，公立醫(yī)院作為醫(yī)療資源分散陣地，肩負(fù)著解決人民群眾醫(yī)療需求的重任，相關(guān)政策文件，對(duì)公立醫(yī)院精細(xì)化管理提出了更高層次的要求，旨在提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效率，因此，相關(guān)研究人員建議基于資源整合視角，優(yōu)化醫(yī)院資源配置，切實(shí)提升醫(yī)院資源利用率，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源。一、分析醫(yī)院資源管理現(xiàn)狀新時(shí)期，我國(guó)積極推行和促進(jìn)優(yōu)勢(shì)醫(yī)療衛(wèi)生資源下沉到基層，在“十三五”等相關(guān)文件指示下，調(diào)動(dòng)了公立醫(yī)院參與分級(jí)診療的積極性，掀起了公立醫(yī)院實(shí)行分院區(qū)浪潮，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)療資源的充分利用。當(dāng)前，在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下，公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理和發(fā)展環(huán)境更加嚴(yán)峻，為不斷提升醫(yī)院綜合實(shí)力，需要合理利用醫(yī)療衛(wèi)生資源，因此，相關(guān)公立醫(yī)院基于資源整合視角開(kāi)展運(yùn)營(yíng)管理工作。就醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析如下。（一）協(xié)同管理方面面臨困境公立醫(yī)院在發(fā)展中，規(guī)模不斷擴(kuò)大，院區(qū)增加，加大了集中管理難度，降低了管理層決策效率，在醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營(yíng)發(fā)展中逐漸暴露出諸多的弊端；部分醫(yī)院實(shí)施的是分散式的運(yùn)營(yíng)管理方式，然而，各個(gè)分院執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、管理模式存在一定的差異性，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人員的綜合能力要求較高，同時(shí)，在實(shí)際管理過(guò)程中，主觀性較強(qiáng)，難以保證各項(xiàng)決策的公平性和公正性，整體觀念缺乏；基于此，醫(yī)院在協(xié)同管理方面忽視了資源整合問(wèn)題，因此，無(wú)法滿足公立醫(yī)院整體發(fā)展管理需求[1]。（二）人員調(diào)配方面面臨諸多的問(wèn)題人力資源是醫(yī)院整體發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，在醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)行模式發(fā)展下，對(duì)人力資源的需求不斷增加，因此，總院的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在多院區(qū)模式下，人力資源較為分散，造成了醫(yī)院人才需求與人力成本之間的矛盾。同時(shí)，醫(yī)院科室骨干人員下派存在一定的阻力，人員流動(dòng)性強(qiáng)，下派人員存在思想層面的波動(dòng)，因此，人才流失問(wèn)題較為突出。（三）成本控制公立醫(yī)院成本控制受衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)等相關(guān)因素的影響，增加了成本支出費(fèi)用，為保證醫(yī)院成本管理成效，需要基于資源整合視角，制定具有針對(duì)性的解決措施，然而，醫(yī)院方面技術(shù)了對(duì)相關(guān)因素的考量，加之，人員在成本核算過(guò)程中，較為片面，因此，在成本控制環(huán)節(jié)，管理成效不顯著。二、基于資源整合視角提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平的有效策略（一）加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整為提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理整體水平，醫(yī)院方面加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的改善，不斷增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，確保在內(nèi)部控制管理作用下，提升醫(yī)院內(nèi)部整體管理水平?；诖?，在內(nèi)部控制管理中，結(jié)合公立醫(yī)院實(shí)際情況，搭建了內(nèi)部控制體系，明確分工，將崗位職責(zé)具體落實(shí)到個(gè)人，搭建監(jiān)督管理體系，促使各個(gè)部門(mén)相互監(jiān)管和制約，避免濫用職責(zé)。醫(yī)院方面成立了運(yùn)營(yíng)部門(mén)，安排專(zhuān)人進(jìn)行運(yùn)行管理，主要的職責(zé)內(nèi)容包括收集醫(yī)療市場(chǎng)信息、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)控制醫(yī)院各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，促使資源整合，保證資源利用率，進(jìn)一步解決醫(yī)院運(yùn)用管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。同時(shí)，醫(yī)院方面重視內(nèi)部控制培訓(xùn)教育工作，強(qiáng)化全體職工對(duì)資源整合的重要性認(rèn)識(shí)，及營(yíng)造良好的績(jī)效激勵(lì)環(huán)境，切實(shí)提高職工工作積極性。另外，醫(yī)院方面，為提升醫(yī)療資源利用率，實(shí)現(xiàn)分配目標(biāo)，建立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，實(shí)時(shí)對(duì)動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，明確界定了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和識(shí)別，降低內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，重點(diǎn)管控資金使用風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的電子支付風(fēng)險(xiǎn)，避免醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，遭受外部風(fēng)險(xiǎn)壓力。醫(yī)院方面加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的控制和改善，搭建了固定資產(chǎn)管理組織架構(gòu)，加強(qiáng)制度化、規(guī)范化管理，目的在于提高固定資產(chǎn)利用率；為避免重復(fù)建設(shè)，依托預(yù)算對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行配置，并協(xié)同做好日常管理工作，定期對(duì)大型設(shè)備運(yùn)營(yíng)分析，確保提高資產(chǎn)使用效率；加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的評(píng)估和分析，加大對(duì)固定資產(chǎn)的處置，避免造成閑置資源浪費(fèi)情況，保證醫(yī)院資產(chǎn)安全性和完整性[2]。公立醫(yī)院基于資源整合視角，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，加大監(jiān)督管理，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，制定監(jiān)督管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，進(jìn)而提升內(nèi)部控制的執(zhí)行效果，并對(duì)監(jiān)督檢查中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行糾正和指導(dǎo)，全面跟蹤內(nèi)部各項(xiàng)制度落實(shí)和執(zhí)行情況，確保為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平的提升夯實(shí)基礎(chǔ)。（二）樹(shù)立整合戰(zhàn)略思想，科學(xué)進(jìn)行醫(yī)院布局規(guī)劃公立醫(yī)院基于資源整合視角，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理理念，將運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)放在醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃方面，積極組織醫(yī)院高層管理人員開(kāi)展相關(guān)大會(huì)，進(jìn)行科室訪談，收集相關(guān)意見(jiàn)和建議；組織院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、臨床診斷專(zhuān)家等，協(xié)同研究醫(yī)院發(fā)展規(guī)范，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方案進(jìn)行探究和討論，并組織召開(kāi)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)展集體會(huì)議，鼓勵(lì)和引導(dǎo)職工代表建言獻(xiàn)策。運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，重點(diǎn)分析醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制管理，全面防范外部風(fēng)險(xiǎn)，基于資源整合視角，全面分析醫(yī)院優(yōu)劣勢(shì)，充分利用醫(yī)院資源優(yōu)勢(shì)和綜合優(yōu)勢(shì)，加快推進(jìn)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)，積極引進(jìn)相關(guān)設(shè)備，提高基礎(chǔ)設(shè)備設(shè)施管理水平，注重人力資源管理，使用新型醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式，積極構(gòu)建合理的人力資源配置方案，基于運(yùn)營(yíng)視域，評(píng)估分析醫(yī)院資源整體使用情況、設(shè)備使用情況，進(jìn)行多維度管理，確保提升醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理情況，根據(jù)醫(yī)院方面制定的績(jī)效方案和人力產(chǎn)出情況，進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算；結(jié)合醫(yī)院門(mén)診、物資保障部門(mén)、影像與檢驗(yàn)科室等部門(mén)的特殊性，對(duì)各類(lèi)病種進(jìn)行成本管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制防范作用，確保圍繞人力資源配置等角度進(jìn)行研究。同時(shí)，公立醫(yī)院積極制定了完善的績(jī)效管理制度，對(duì)工作量的評(píng)估和分配方法進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)病患收治指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，因此，基于醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效率提升視角，加強(qiáng)人力資源整合，確?；谫Y源整合視角，合理分配醫(yī)?！暗案狻?，并科學(xué)分配醫(yī)院內(nèi)部“小蛋糕”，進(jìn)而保證醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理整體效率提升，最大程度上提升醫(yī)院科室服務(wù)質(zhì)量和整體工作效率，更好實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)。另外，基于資源整合視角，加強(qiáng)人才梯隊(duì)的構(gòu)建，不斷壯大優(yōu)秀人才隊(duì)伍；制定內(nèi)部晉升制度，提供進(jìn)修培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，積極營(yíng)造良好的人才引進(jìn)環(huán)境，做好人才發(fā)展規(guī)劃，更好將人才培養(yǎng)方案與醫(yī)院教研管理理念相融合，注重人員結(jié)構(gòu)和年齡調(diào)整，避免出現(xiàn)人力資源配置過(guò)度集中的問(wèn)題，有效規(guī)避人才斷層瓶頸，最大程度上提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)成本的把控[3]。在人才培養(yǎng)環(huán)境上，醫(yī)院加強(qiáng)信息技術(shù)支持，為人才培養(yǎng)和人才發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)條件，保證醫(yī)院整體產(chǎn)出成效。（三）加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部資源的整合力度，切實(shí)提升醫(yī)院整體的運(yùn)營(yíng)效率醫(yī)院整體運(yùn)用管理水平的提升，可為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供助力，基于此，在內(nèi)部資源整合過(guò)程中，醫(yī)院方面結(jié)合實(shí)際情況，制定了績(jī)效考核機(jī)制，以此為推手，為醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率提升提供保障。通過(guò)績(jī)效考核機(jī)制的建立，將碎片化的績(jī)效考核體系進(jìn)行整合，將績(jī)效考核機(jī)制涵蓋范圍擴(kuò)大到醫(yī)院所有科室，并進(jìn)行定期和不定期的考核，加強(qiáng)常態(tài)化考核，并將關(guān)鍵性指標(biāo)納入考核機(jī)制中；同時(shí)，對(duì)醫(yī)院不同數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行整合，確保數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一[4]。另外，在醫(yī)院實(shí)際執(zhí)行績(jī)效考核機(jī)制過(guò)程中，根據(jù)考核反饋結(jié)果，及時(shí)調(diào)整機(jī)制方案，逐步完善績(jī)效應(yīng)用機(jī)制，對(duì)考核考評(píng)結(jié)果反饋到臨床科室，并對(duì)優(yōu)秀職工進(jìn)行表彰，發(fā)放激勵(lì)性績(jī)效。（四）通過(guò)整合社會(huì)資源，提升優(yōu)質(zhì)資源效率醫(yī)患、護(hù)患關(guān)系較為緊張，矛盾突出，為提高醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理水平，緩和醫(yī)患關(guān)系，切實(shí)為病患提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，醫(yī)院方面重點(diǎn)提升醫(yī)療資源利用率，積極與其他醫(yī)院進(jìn)行合作，組織醫(yī)務(wù)、護(hù)理、人事等科室開(kāi)展調(diào)研工作，與合作醫(yī)院機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整合醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源共享，對(duì)資源配置、學(xué)科能力等多方面進(jìn)行探究，加強(qiáng)對(duì)事業(yè)辦公立醫(yī)院、企業(yè)辦公立醫(yī)院、社會(huì)辦醫(yī)院的合作，共同參與研究臨床項(xiàng)目，確定合作模式及合作學(xué)科。并在資源整合過(guò)程中，進(jìn)行技術(shù)扶持，做好“病區(qū)延伸”“合作共建科室”等工作；針對(duì)社會(huì)辦醫(yī)院，制定并執(zhí)行了資源共建共享合作計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)閑置資源的利用，為病區(qū)提供專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)療技術(shù)和檢查及護(hù)理服務(wù)，切實(shí)為病患提供了優(yōu)質(zhì)的后勤保障服務(wù)；確保在資源整合過(guò)程中，積累寶貴的醫(yī)療經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)多類(lèi)型醫(yī)院整合目標(biāo)，并保證實(shí)踐運(yùn)用效果，最大程度上規(guī)避資源浪費(fèi)問(wèn)題。（五）加強(qiáng)成本管控，提高資源利用率醫(yī)院積極成立成本核算組織機(jī)構(gòu)，制定成本管理方針，解決醫(yī)院產(chǎn)權(quán)關(guān)系分割等問(wèn)題，培養(yǎng)會(huì)計(jì)管理型人才，確保順利推動(dòng)成本管理工作高效開(kāi)展。同時(shí)，完善醫(yī)院硬件設(shè)備和信息化系統(tǒng)，使用成本核算軟件進(jìn)行信息采集，按照會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則開(kāi)展進(jìn)行成本核算，嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)期間歸集的費(fèi)用進(jìn)行核算，進(jìn)而保證核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。另外，醫(yī)院制定了科室成本核算方法，科學(xué)地進(jìn)行成本分?jǐn)偅瑴p少不必要的開(kāi)支，降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。三、結(jié)束語(yǔ)綜上所述，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平，主要是通過(guò)整合醫(yī)