組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1

第十章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設(shè)計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。

一、基礎(chǔ)理論1、問題的提出第一個問題：管理委托與再委托第二個問題：管理勞動的分工問題橫向分工：按照一定標(biāo)準(zhǔn)將管理活動按照業(yè)務(wù)活動的相似性和集中性分解成不同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的產(chǎn)生?？v向分工：規(guī)定各管理層次人員的職責(zé)和權(quán)限?？v向分工的結(jié)果就是權(quán)力的分配。二、管理幅度與管理層次1、管理幅度管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇：在每個機(jī)構(gòu)中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)：高層管理人員通常管理4-8人；而較低層管理人員，則為8-15人。林德爾·厄威克對管理幅度的觀點

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人；美國的管理協(xié)會的調(diào)查

在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。二、管理幅度與管理層次2、管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次的一些問題：管理層次越多，管理費用越多。部門的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時復(fù)雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計劃工作與控制工作復(fù)雜化。二、管理幅度與管理層次3、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系

組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成正比二、管理幅度與管理層次4、兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)A扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)B錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)A1扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A2扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

A3扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

局限性：

主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。A3扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點B1錐形結(jié)構(gòu)的定義

指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。B2錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

B3錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 局限性：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，可能會導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復(fù)雜化。二、管理幅度與管理層次5、影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境表：影響管理幅度的因素工作能力主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)放寬。工作內(nèi)容和性質(zhì)

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少。返回工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。返回工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。返回表：

影響管理幅度的因素窄幅度（需要同下屬一起花很多時間）與以下因素有關(guān)寬幅度（只需同下屬花很少的時間）與以下因素有關(guān)1

很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn)2

不適當(dāng)或不明確的授權(quán)3

對不需重復(fù)的計劃沒有明確的目標(biāo)4

無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)6

交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下級間無實效的聯(lián)系8

無實效的會議9

中低層存在較多的專業(yè)問題

管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn)11

復(fù)雜的工作12

下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險13

不成熟的下屬1

下屬人員的培訓(xùn)2

明確授權(quán)，承擔(dān)明確的任務(wù)3

重復(fù)的計劃目標(biāo)明確4

可以考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化6

恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟ\用，如合適的書面與口頭的交流7

上下級之間有效的聯(lián)系8

有效的會議9

在較高層存在較多的專業(yè)問題（最高層管理人員關(guān)注外部環(huán)境）10管理人員能力強(qiáng)或經(jīng)過培訓(xùn)11下屬愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險12成熟老練的下屬三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織的含義

組織是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體組織的含義有三層意思：第一、組織要有目標(biāo)第二、組織有人們的分工和協(xié)作

為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個方面的問題：分工關(guān)系、部門化權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)調(diào)、程序化第三、組織是由不同層次的權(quán)力、責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分工關(guān)系分工給組織帶來的利益工作簡單化使工人掌握專業(yè)化技能工作高度專業(yè)化分工給組織帶來的弊端工作單調(diào)化阻礙內(nèi)部人員流動助長組織內(nèi)部沖突三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是指是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)聯(lián)的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3、組織結(jié)構(gòu)的特征第一、復(fù)雜性：組織內(nèi)部的分化的程度第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為第三、集權(quán)性：決策權(quán)力的分布和集中程度三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、組織設(shè)計的含義就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5、組織設(shè)計的目的創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計6、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的工作：

1、職務(wù)設(shè)計與分析。

2、部門劃分。

3、結(jié)構(gòu)的形成。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職務(wù)說明書

《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計7、組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段7.1戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。7.2環(huán)境組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：

1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。

2、對各部門關(guān)系的影響。

3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響7.3技術(shù)技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個最基本特點是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。7.4規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容忽視的因素。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論：

1、創(chuàng)業(yè)階段。

2、職能發(fā)展階段。

3、分權(quán)階段。

4、參謀激增階段。

5、再集權(quán)階段。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計8、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一的原則有效性原則管理幅度的原則彈性原則協(xié)調(diào)原則8.1因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：1、組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機(jī)構(gòu)。2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的。3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。8.2權(quán)責(zé)對等的原則 權(quán)責(zé)對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，如某個職位的同一個人，或完成某一任務(wù)的組合體，都必須有明確的完成任務(wù)的責(zé)任，同時具有完成任務(wù)所必須的權(quán)力。兩者從質(zhì)上說是對應(yīng)的，即所授權(quán)力的性質(zhì)是盡責(zé)所必須的那類權(quán)力；從量上說，應(yīng)是相等的，即所授權(quán)力的范圍符合盡責(zé)的起碼要求。返回8.3命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權(quán)力分授予每個單位和部門的管理人員，并正確處理各方面關(guān)系，提供指導(dǎo)原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。在實踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二：越級指揮8.4有效性原則

這是建立和完善組織的出發(fā)點和歸宿。一個組織及其各個分支機(jī)構(gòu)，必須按照目標(biāo)來設(shè)置。從管理組織的建立，直到調(diào)整、增設(shè)、取消或合并，都必須緊緊地依據(jù)目標(biāo)，以是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。組織不但要講效果，而且要講效率。機(jī)構(gòu)應(yīng)是精簡的，辦事應(yīng)是高效率的、最有效的組織，應(yīng)是最簡單、最高效率的組織。組織戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)結(jié)構(gòu)1.正規(guī)化2.專業(yè)化

3.管理層級4.集權(quán)化5.職業(yè)化

6.人員比率組織設(shè)計的情景變量組織結(jié)構(gòu)特征--設(shè)計的結(jié)構(gòu)變量9、組織設(shè)計的影響因素三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.1環(huán)境的影響環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，只有與環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境可分為三類：（1）高度確定的環(huán)境（2）比較確定的環(huán)境（3）很不確定的環(huán)境研究發(fā)現(xiàn)，在上述三種環(huán)境中，只有根據(jù)不同情況分別采取有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)（1）下，機(jī)械式結(jié)構(gòu)是成功的（2）下，機(jī)械式是合適的，但需要調(diào)整（3）下，采用靈活的有機(jī)式的結(jié)構(gòu)9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.少數(shù)外部因素，且這些因素是類似的；2.因素保持相同或變化緩慢例：食品加工業(yè)復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.大量外部因素，且這些因素不相似；2.因素保持相同或變化緩慢例：保險公司

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1.少數(shù)外部因素且這些因素是相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期例：流行服裝復(fù)雜+不穩(wěn)定=高不確定性1.大量外部因素且這些因素是不相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期例：計算機(jī)企業(yè)穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜不確定性9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.1環(huán)境的影響提高組織適應(yīng)性的方法（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過加強(qiáng)計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.1環(huán)境的影響組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境適應(yīng)性原則：1.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式的層級組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效，有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時，組織結(jié)構(gòu)可采用比較穩(wěn)固的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織的規(guī)范性和集權(quán)化程度2.對傳統(tǒng)的職位、職能部門進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)組織復(fù)雜化提高時，增設(shè)職位和緩沖部門；聘請外部專家，增強(qiáng)資訊，對傳統(tǒng)職位、職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)中不同部門面對不同的外部環(huán)境，應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高。4.通過加強(qiáng)計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性。5.通過組織間的合作減少自身要素資源對環(huán)境的過度依存性。并購、關(guān)聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.2戰(zhàn)略的影響

一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.2戰(zhàn)略的影響結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動蕩的動蕩的組織結(jié)構(gòu)特征具有高度勞動分工、規(guī)范化、集權(quán)化的嚴(yán)密層級控制系統(tǒng)的機(jī)械式組織形式低勞動分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權(quán)化有機(jī)式組織形式適度的集權(quán)控制，一部分實行高規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的層級結(jié)構(gòu)，部分實行分權(quán)化、低規(guī)范化的柔性的組織結(jié)構(gòu)9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.3技術(shù)的影響瓊?伍沃德認(rèn)為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)單件小批量技術(shù)-----有機(jī)式大批量生產(chǎn)技術(shù)-----機(jī)械式流程生產(chǎn)技術(shù)-------有機(jī)式他從二個方面對技術(shù)進(jìn)行考察：第一、任務(wù)多變性：成員在工作中遇到的例外的數(shù)目第二、問題可分析性：技術(shù)在工作過程中可分析的難易程度。

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征

X工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)高規(guī)范化、集權(quán)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)低規(guī)范化、集權(quán)化的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)

9.3技術(shù)的影響任何組織都需要采用某些技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出。組織設(shè)計需要因技術(shù)變化而變化9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.4生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段在集權(quán)階段

創(chuàng)業(yè)階段----規(guī)模小，非官僚制、非規(guī)范化集合階段----結(jié)構(gòu)處于調(diào)整階段規(guī)范化階段----規(guī)范化、程序化精細(xì)化階段----規(guī)模大、官僚制9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.4生命周期的影響

企業(yè)初始階段，其組織層級比較簡單，是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。其管理者很可能同時擔(dān)任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的，或者其層級可能是包括管理層和執(zhí)行層的兩個簡單層級。

在企業(yè)逐步向高級階段發(fā)展時，企業(yè)可能將一部分通過市場交易的資源通過內(nèi)部化來進(jìn)行交易。這時，企業(yè)要求有相應(yīng)的層級組織來執(zhí)行行政協(xié)調(diào)配置資源的功能，因而企業(yè)的組織層級很可能增加，會大量增加人員，并建立起清晰的層級制和專業(yè)化分工，進(jìn)行規(guī)范化和程序化工作，逐步出現(xiàn)官僚制特征。

在企業(yè)逐漸走向老化或是處于企業(yè)生命周期的衰退階段時，企業(yè)則可能出于開源節(jié)流的目的，進(jìn)行組織層級的調(diào)整，如裁員等。小

大企業(yè)主制非官僚化、非規(guī)范化。激勵忠誠，提供明確的方向基本非規(guī)范化，有某些程序?？刂菩晕晒倭胖浦械男F(tuán)隊工作，小公司思維團(tuán)隊方法，防止官僚制老化繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集合化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增強(qiáng)。企業(yè)生命周期和組織結(jié)構(gòu)特征

-------奎因和卡梅隆9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素9.5規(guī)模的影響組織規(guī)模：是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，組織規(guī)模越大，組織復(fù)雜性程度、專業(yè)化、規(guī)范化程度越高。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復(fù)雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復(fù)雜化和集權(quán)化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，但這種關(guān)系并非線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械化了，再增加500人，不會影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。

組織規(guī)模的擴(kuò)大，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時期，組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。

----彼得·布勞9.5規(guī)模的影響

四、部門化1、職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：專業(yè)化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；有利于團(tuán)隊水平的提高。局限性：不利于區(qū)別貢獻(xiàn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；不利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；可能產(chǎn)生部門間的不協(xié)調(diào)?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖四、部門化2、產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點：

①專業(yè)化經(jīng)營、效率高各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②促進(jìn)不同產(chǎn)品間的競爭可以比較不同部門的貢獻(xiàn)；③對培養(yǎng)多面手提供很好條件。缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②部門的本位主義：各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理四、部門化3、區(qū)域部門化為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：①機(jī)構(gòu)重疊，難以控制；②管理成本上升；區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部四、部門化4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點：具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進(jìn)新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生?？梢源龠M(jìn)各個部門的協(xié)調(diào)和溝通?？赡軙绊懡M織成員的工作責(zé)任心。四、部門化4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織優(yōu)點：向取得最終成果的方向發(fā)展維持專業(yè)劃分指出了產(chǎn)品利潤的責(zé)任缺點在組織中權(quán)力混亂有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一需要有善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖四、部門化4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)：矩陣組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司四、部門化4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣管理中的問題：職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源（資金、人力）會產(chǎn)生矛盾；同一項目工程中的成員可能會有任務(wù)不清的問題。任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會給矩陣組織帶來問題。由于有可能發(fā)生糾紛，經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé)，會把一切都寫在書面上，這就增加了管理費用。矩陣組織需要召開很多次費時的會議。四、部門化4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織指導(dǎo)矩陣管理有效進(jìn)行的方針：確定項目或任務(wù)的各項目標(biāo)。分清經(jīng)理及其成員的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任。確保影響力是基于知識和信息，而不是職務(wù)。平衡職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的力量。為一個項目選擇一位能擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的有經(jīng)驗的管理人員。著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展工作。設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)有差異的情況時報告作業(yè)的合適的成本、時間、質(zhì)量控制。公正地酬勞項目經(jīng)理和他們的下級。四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型補充1直線制組織結(jié)構(gòu)特點：每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。適用于：該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。優(yōu)點:

有利于對整個企業(yè)實行專門化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕各級主管領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。缺點:

由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)政出多門、指揮和命令不統(tǒng)一的現(xiàn)象，防礙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，不利于管理責(zé)任制的推行，也有礙于工作效率的提高適用性：這種組織結(jié)構(gòu)在實踐中應(yīng)用較少補充2、職能制組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制組織結(jié)構(gòu)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。補充3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進(jìn)行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。適用于:該組織結(jié)構(gòu)對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。補充3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財務(wù)技術(shù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“聯(lián)邦分權(quán)制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算；事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨立性。其突出的特點是集中決策，分散經(jīng)營，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。補充4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點:它實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下分散經(jīng)營，使最高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常繁雜的事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，能夠積極地開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場的靈活性和適應(yīng)能力；同時，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員。缺點：內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)，使機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過大；此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場上具有較大的經(jīng)營獨立性，容易產(chǎn)生本位主義，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。適用于：組織規(guī)模較大、產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域比較豐富的組織。目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。補充4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型廠長A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點：穩(wěn)定性較差；實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象適用于：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。補充5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型經(jīng)理小組獨立的研究開發(fā)咨詢公司制造工廠廣告代理代理銷售商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點：是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組織生產(chǎn)、銷售等能力，從而獲得較大收益。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)需要借助于計算機(jī)的手段，獲得大量的信息，該組織要與其他組織保持直接的、經(jīng)常的相互聯(lián)系與交流，這樣，才能使網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織得以運行優(yōu)點：運營成本低，運營效率高，適應(yīng)能力和應(yīng)變能力強(qiáng)。缺點：外協(xié)單位的工作質(zhì)量難以控制，創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計容易被他人竊取。適用于：并不是適用于所有的企業(yè)，適應(yīng)生產(chǎn)過程中需要大量廉價勞動力的組織，如玩具、服裝的等生產(chǎn)企業(yè)。補充6、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型

這是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織形式，已超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍母公司子公司關(guān)聯(lián)公司四、部門化——典型組織結(jié)構(gòu)類型補充7、集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)五、集權(quán)與分權(quán)1、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時干的權(quán)力。這三個方面是不可分割的。五、集權(quán)與分權(quán)3、決定集權(quán)與分權(quán)的因素集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)組織中不存在絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的趨勢五、集權(quán)與分權(quán)2、集權(quán)與分權(quán)的相對性保持政策一致性的愿望組織的規(guī)模和性質(zhì)企業(yè)的發(fā)展歷史管理人員、員工的素質(zhì)企業(yè)變革的速度領(lǐng)導(dǎo)的個性五、集權(quán)與分權(quán)4、分權(quán)的標(biāo)志本書評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志：分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。決策重要性。對決策的控制程度。五、集權(quán)與分權(quán)決策重要性：若組織中較低層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低，反之則高。對決策的控制程度:若高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度較高；若低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之；若低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則分權(quán)程度更低。美國組織管理學(xué)家戴爾提出的四條標(biāo)準(zhǔn)由較低的管理層次做出的決策數(shù)目越多，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越廣，分權(quán)程度就越大。由較低管理層次做出的決策審檢越少，分權(quán)程度就越大。五、集權(quán)與分權(quán)五、集權(quán)與分權(quán)5、分權(quán)的影響因素組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時也存在著不少的妨礙分權(quán)的因素。組織中促進(jìn)分權(quán)的因素：

1、組織的規(guī)模。

2、活動的分散性。

3、培訓(xùn)管理人員的需要。不利于分權(quán)的因素：

1、政策的統(tǒng)一性。

2、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。五、集權(quán)與分權(quán)5、權(quán)力分散的兩個途徑權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別五、集權(quán)與分權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別:制度分權(quán)是指在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識的技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。五、集權(quán)與分權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別:1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍程度的確定，需要根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。3、制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。

4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。五、集權(quán)與分權(quán)6、分權(quán)的優(yōu)勢減輕最高管理層某些決策的負(fù)擔(dān)并迫使高層管理人員放權(quán)。鼓勵制訂決策和承擔(dān)職權(quán)和責(zé)任。在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性。促進(jìn)建立和運用可能增進(jìn)人們的積極性的廣泛控制機(jī)制。能做到對各個組織單位的執(zhí)行情況進(jìn)行比較。便于建立利潤中心。有助于產(chǎn)品多樣化。促進(jìn)一般的管理人員的培養(yǎng)。有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境。五、集權(quán)與分權(quán)6、分權(quán)的局限性使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難。增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。可能導(dǎo)致上層管理人員的部分權(quán)力喪失?？赡苁艿娇刂萍夹g(shù)不足的限制?？赡苁艿接媱澬院涂刂浦贫炔粔虺浞值募s束?？赡苁艿?jīng)]有合格的管理人員的限制。涉及培訓(xùn)管理人員的大量費用?？赡苁艿酵獠苛α康南拗疲ㄈ珖怨?、政府控制、稅收政策）。可能得不到某些業(yè)務(wù)得規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的好處。案例分析：一封辭職信

尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8點，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10點前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管_____基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她個科李主任因急診外科手術(shù)正缺少人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情我實在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！李玲2005年12月20日問題：（1）

案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理嗎？為什么？（2）

要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

案例提示：通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解組織設(shè)計中的統(tǒng)一指揮原則；了解為了保證統(tǒng)一指揮，授權(quán)時應(yīng)遵循的原則。本案例涉及的主要知識點有：統(tǒng)一指揮原則、授權(quán)應(yīng)遵循的原則。參考答案（1）李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)。

案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)懲影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運行，不能越能授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級去干涉下級強(qiáng)權(quán)范圍的事務(wù)，因為這樣會造成直接下級失去對其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”將屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂、組織結(jié)構(gòu)運行效率低下。

（2）要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。

首先，由題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計以及組織結(jié)構(gòu)運行的原則對這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個下級只授受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。

其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級是誰、下級是誰、對誰負(fù)責(zé)，明確工作的程序與渠道、從何處獲得信息等。

案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮、多關(guān)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的發(fā)生。同時，作為護(hù)士長的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮情形時，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令時向王華報告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。（2）要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。

首先，由題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計以及組織結(jié)構(gòu)運行的原則對這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個下級只授受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。

其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級是誰、下級是誰、對誰負(fù)責(zé)，明確工作的程序與渠道、從何處獲得信息等。

案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮、多關(guān)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的發(fā)生。同時，作為護(hù)士長的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮情形時，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令時向王華報告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400

萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。

2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。

集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。

1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

3.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫