連鎖超市貨架管理培訓教材

貨架管理目錄

第一章前言第二章消費行為與貨架管理基礎架構購買行為分析第三章貨架管理的基本原理業(yè)績飛走了貨架上的黑洞新產品上架刪檔適當的貨架排面貨架陳列的最低需求量第四章如何在實際工作中合理分配貨架陳列資源利用商品組織結構表確定商品明細利用確定后的制作商品結構表商品配置表利用商品配置表繪制商品棚割圖依照商品棚割圖進行商品布貨

第一章

前

言

陳列圖、空間管理、貨架規(guī)劃……

貨架管理等等名詞，其實都是一樣的。

貨架管理難嗎？一點都不難！

什么是貨架管理：

它是集結經過證實的經驗、測試、種種研究的一種觀念及想法，能促使超市各品類的銷售及利潤極大化。

誰能從貨架管理中獲利？

制造商、經銷商（如果有）、零售商、及消費者

誰需要貨架管理的技巧？

制造商：業(yè)務及行銷人員經銷商（如果有）：業(yè)務及行銷人員零售商：至少店面管理階層消費者：只需享受我們努力的成果

什么是貨架管理的基本精神？

將業(yè)績資料及基本原則與一些好的有價值的普通常識、邏輯觀念一起融合運用而成。

開始著手之前的注意事項：

1.貨架陳列就象作家務事一般，需要持續(xù)不斷的關注。2.沒有任何兩個人會對同一個貨架作出同樣的陳列方式。3.一個好的陳列方式的確會有所不同。4.貨架管理不是解決超市問題的解藥，但是它非常重要，能使其保持好的狀況及預防一些問題。

希望大家對這個主題有興趣，更希望這些內容對您們有幫助！

第二章消費行為與貨架管理

隨著國內經濟的發(fā)展，超市、便利店大量增加，且呈正態(tài)增長趨勢，相信將來其重要性會越來越大。

如今，超市、量販店、便利店已經占了頂益營業(yè)額非常重要的比例，相信在將來其重要性會越來越大。

良好的貨架管理的實施是一個將效益及其公司產品的業(yè)績極大化的最有效的方法，貨架管理就好象一個不會說話的業(yè)務員，它能使產品自己說話而銷售。

客戶可以是一家超市或是連鎖超市，客戶管理其實就是制造商與零售商的一種關系，其中有幾個功能是這整個關系重要的部份。

基礎架構1.鋪貨：如果產品根本不在店家陳列，您要如何銷售？貨架管理：如果產品銷貨到店家，則必須陳列在正確的貨架上。2.品類管理品類管理就是運用數據及分析此品類中所有公司的產品（并非只有康師傅）使其產品業(yè)績及利潤極大化。3.品類管理是一個宏觀的貨架管理系統(tǒng)運用許多事實性數據而非虛擬。例如：一個公司對其產品的種種投資。這些公司對產品的投資包括電視廣告、派樣、促銷費用、交易條件，時代的趨勢也是我們必須注意的事。4.促銷有效的促銷活動可以在合理的成本之下，創(chuàng)造良好的業(yè)績。

美國所做的消費者行為研究調查一樣可以適用于國內，雖然國內與美國之間的確有許多文化上的差異，但是對于貨物而言，只是不同的產品在不同的國家銷售而已。美國人會購買奶油花生醬、楓糖、甜甜圈等產品。只是中國人會買米、醬油、豆腐、茶葉等。雖然它們是不同的生活必需品，但總結一句話，它們只是“產品”而已。

或許美國在某些方面比較先進，但是購物者提著菜藍，推著手推車在超市各個區(qū)域采買雜貨的行為卻是一樣的。

在其消費行為身后牽涉到許多科技系統(tǒng)，例如掃描系統(tǒng)可為消費者在收銀臺準備付帳帶來很大的便利。在美國的超市其操作方式與國內并無不同，它們皆是消費者需自行采購的零售商通路。

這里我們所用的研究報告并不是想要賣什么或是賣東西給誰，最主要的目的是告訴你我們要如何銷售。1960年在家用餐所需的準備時間平均為2.5小時，所有的材料都采購自不同的地方并配合烹調方法才能完成。

1990年在家用餐所需的準備時間平均15分鐘，這全靠先進的科技如微波爐及冰箱。今天您只須要買已烹調或部份烹調好的食物回家加熱或處理一下即可。如冷凍甜點：加熱后再加一球冰淇淋。

目前國內的生活形態(tài)并不全然象這里所描述的、但是隨著生活水平的提升，也會逐漸走向如此的情況。對于零售商擁有先進的電子掃描等新式設備已經是一項必需品而不是奢侈品了。

尤其在都會地區(qū)會先感受到此種影響與轉變，逐漸的這種轉變會遍及到每一個地方購買行為分析

計劃性購買：指明某項產品并購買它；部分計劃性購買：只選定某一品類；非計劃性購買：沖動性購買；

雜志及零食類：這類產品并不是必需品也不是非買不可的民生必需品而是類似對自己犒勞性的產品嬰兒類用品：母親是嬰兒類用品的采購者，在進行采購前已有主見要為她的小孩購買何種品牌總類：一般日常生活用品，對大多數人而言不會事先規(guī)劃，因為消費者期待在市場上可以看到一些新鮮的新產品或是更好的價格等。計劃性購買

部分計劃

非計劃性

總體34%13%53%雜志12%4%84%零售類17%15%68%嬰兒類51%11%37%

第三章貨架管理的基本原理

12秒比13秒少1秒，比11秒多1秒，不是13秒也不是11秒，

就是剛剛12秒！

這就是一個超市購物者平均花在瀏覽一個品類項目的時間，在短短12秒決定買哪一個品牌，哪一個規(guī)格，哪一個口味，哪一個種類，當然還有價格是否可以接受，想想看，你只花12秒，讀這12行字。

客戶管理促銷品類管理貨架管理康師傅配送系統(tǒng)客戶管理的基本架構

WELLCOME公司的報告顯示：顧客平均在商店里逗留14分鐘14分鐘看8000列=0.1秒看一列，假如他們全都看，不過他們不會。WELLCOME有223柜的干品14分鐘=每柜須花3.76秒，如包含冷凍品、乳品及容易變壞之產品時間將會更少。

以WELLCOME為例，廣泛來說日用食品雜貨有95類，但糖果類的6個貨架還可細分至巧克力、口香糖、口齒清涼類、硬糖等。

在超市中還有其它品類并沒有計算其中，例如冷凍/冷藏食品，生鮮蔬果魚肉、煙酒等。

在現(xiàn)實賣場中有數以百計的品類互相競爭在捕取消費者的傾睞。甚至在每一品類中還有不同的區(qū)隔例如：面食區(qū)類：掛面、碗面、高檔袋面、中檔袋面、低檔袋面、干脆面等也因為一個超市中有如此之多的品類及區(qū)隔，消費者平均只會花12秒在每一個品類。

也難怪只有40%的品類會被消費者傾睞購買，而另外60%的項目消費者根本無暇光顧。（來自美國的調查資料）依據上述的研究發(fā)現(xiàn)，我們必需在店鋪中針對如此的消費行態(tài)作些改進。

如果消費者平均只花12秒在一個品類，我們必需確定我們作到了下列事情：1、使整個貨架及產品簡單明了2、對消費者而言，產品易于比較3、使規(guī)格及種類對于消費者易于選擇4、確保有足夠的庫存在貨架上

不同的品類有不同的需要，需要用不同方法來陳列，但是重要的基本精神是聚集陳列：以品牌、以公司、以形態(tài)、以規(guī)格、以包裝的種類、以使用方式，以價格消費者如何看待一個貨架或品類？人類是由不同的行為及習慣所組成的動物

一百年前當人們接觸到另一個人時，首先要衡量的是對他會不會造成威脅，是否要逃跑或決斗，其決定即是由上至下仔細打量這個人的體格。沿襲至今，我們與人首次見面仍如此由頭到腳仔細觀察他人。

例如：骯臟的皮鞋、不整齊的領帶、及頭發(fā)——并不是一個專業(yè)商人士應有的打扮。例如：光亮的皮鞋、筆挺的褲子、整齊的領帶及頭發(fā)——一個會吸引他人的專業(yè)的形象

您一天會上下打量您所遇見的人或事多少次呢？當人們碰到新的事物時，第一個反應即是由上而下仔細觀察。

13524ABCDEFGH超市貨架的高度與人的身材一般高，消費者會將從眼睛至胸部的高度視為一個品類的區(qū)域，所以品類是由上而下垂直的分類，然后貨架再以水平的區(qū)隔陳列。

對于大部分的人而言，閱讀時是從左讀到右，通常我們會習慣于以閱讀的方式，即是由左至右來看待其它事情。

所以，當消費者到達一個品類貨架之后，他們通常由上看到下然后由左至右瀏覽整個貨架。

下面這個例子很清楚的解釋消費者瀏覽兩個流程的走向。通常他們按照（1）-（5）的方向由上至下，然后依虛線的A至H瀏覽整個貨架，當消費者找到他們要的產品時，他們會停止此瀏覽流程的過程。接下來我們會更詳細的討論此項理論

這個研究是在美國的超市執(zhí)行，首先在店內的屋頂裝上錄影機，然后在選擇的消費者頭上裝有雷射光束的帽子，這個雷射紅光就如同我們在作報告時所用的雷射筆是一樣功用。這個雷射紅光會隨消費者的視線移動而移動，然后在天花板上的錄影機會記錄下消費者目光移動的軌跡。

結果顯示，消費者在決大多數的品類項目是由上至下再由左至右的方式來采購。

其中有一些例外的情形，會使消費者中斷原有瀏覽路徑停下來看個仔細。以下是一些例外的狀況：(A)貨架陳列卡，主題板，陳列的旗幟等(B)特別鮮艷耀眼的包裝(C)新產品(D)一些特殊狀況例如：破損的產品

第一眼看到的市占率小的產品較高的利潤其它產品較多的利潤市場領導品牌小的利潤市場領導品牌小的利潤回轉率慢回轉率較好回轉率快回轉率快且體積較大回轉率慢競品為什么要將產品陳列在眼睛至胸部的高度？

1.因為這個高度是產品最主要的銷售位置，也是消費者第一眼注意到的地方。因此我們應該將高利潤的產品放在此區(qū)域。2.通常較上層的貨架其高度較窄，因此將體積大的產品放在較低層的貨架以便能儲存更多的庫存。3.利潤低及較大的體積，理應放在較低貨架層上。4.假設我們將一系列產品中最不暢銷的口味放在眼睛至胸部的高度，消費者第一眼就會看到（很可能進而購買）然而消費者仍會彎下腰去拿最好買的產品。因而這樣的陳列方式，可以增加賣得較差的口味的購買率。

舉例：陳列一：消費者根本沒有機會好好看看這個貨架。消費者通常會從眼睛的高度往下至胸部的高度瀏覽。

第一眼：眼睛至胸部的高度38%的消費者拿到他們想要的主打產品A后就會走到下一個品類項目去。

第二眼：胸部至腰部依照這個范例，55%的人拿了主打產品A及主打產品B后即離開這個貨架86%的消費者買了口味較差的C、D之后即離開.

第三眼：腰部以下

只有極少數的消費者會看到放在底層的其它口味，事實上，只有14%的消費者看到放在最底層的E產品，以如此的陳列方式，如何能將所有的口味銷售好？以第二個范例的陳列方式而言，消費者第一眼所看的產品是平常不會購買的口味，但最糟的狀況也不過是使消費者看到此口味，但最好的狀況則是他們會想嘗試看看此種口味并進而購買。

如果消費者仍想要購買主打產品A及B這兩種口味，以第二種的陳列方式對消費者更方便，因為我們可以放更多的存貨在較低層的貨架以避免缺貨。如此一來只是增加整體的購買而不是替代原本的產品。

銷售38%17%16%15%14%38%55%71%86%100%例一：消費者不可能購買他們根本沒看到的產品ⅠⅡⅢⅣⅤ

銷售14%15%16%17%38%例二：可以讓消費者把整個貨架看一遍14%29%45%52%100%ⅠⅡⅢⅣⅤ

利潤是什么？利潤是賣價與成本差異間的一個有價值的報酬或獲得。

對超市而言毛利是賣價部分的一個百分比率。（銷售所得之利潤有別于成本中之毛利）

對于超市，它們必須做到（1）或（2）才有利可圖：（1）薄利多銷（2）量小利潤高

以下有兩種形態(tài)的營運方針是超市可運用的方式：

(1)薄利多銷型（2）量小利潤高型便宜貨不是便宜貨不需要太多售后服務有好的服務及退貨服務有限的品項較多的品項較簡陋的陳列較好的陳列較少的生鮮蔬果產品有生鮮蔬果部門

在超市中的每一個品類都可以運用（1）及（2）的原則。

（1）薄利多銷型（2）量小利潤高——市場領導品牌——非市場領導品牌——為促銷品項——非促銷品項

依據他們日常重復購買的頻率，消費者最終會決定哪一個產品才是市場領導品牌（但是我們可以影響這決定的過程）

對零售商而言，他們當然知道紅牛碗是吸引人的熱門產品，零售商因應現(xiàn)實的需要也必須確保其店內價格有競爭性，而會存在價格戰(zhàn)，當然最大的勝家是消費者。

零售商必需在薄利多銷與量小利潤高的兩種型態(tài)取得平衡。

如果零售商的重點放在利潤，則將會產生下列情形：（1）

市場領導品牌——只能在貨架的頂層或低層占有極少的排面。（2）

非市場領導品牌——將會在貨架上最重要的位置擁有很多的排面。按照上面的情形，其結果將會是市場領導品牌常缺貨而一大群不滿意的消費者買不貨的慘狀。通常這些消費者不會接受其它替代品。如果消費者對其它替代品不感興趣，他們可能會下次再買或到別家，無論如何，店家及制造商都已經失去了商機。有一句語適合此種情況：“你可以將一匹馬拉到河邊，但是你沒辦法強迫它喝水！”高利潤低排面

如果零售商將重點放在銷售量，則將會產生下列情形：（1）

市場領導品牌——將有極多的排面（2）

非市場領導品牌——將沒有太多的排面法提供很完整的產品種類給消費者。他們會因為買不到他們想要的非領導品牌產品而不滿。解決此情況的最佳辦法即是在銷售量與利潤之間取得平衡。我們應該給市場領導品牌應得的排面數，同時也要給其它產品合理的位置。低收益高排面

零售商無法將“利潤”兩字存入銀行的戶頭中，事實上，是將營業(yè)獲利的“一分一毫”存入銀行。零售商的經營原則足以影響它所存入的多少。

零售商是否拿利潤存到銀行呢？答案是否定的！

常聽到人們說：“我在這個東西可賺20%的利潤”。但是這名話一點意義也沒有，因為20%乘以零還是零。重要的是這個20%利潤的東西能賣多少，才是你真的正的獲利。

A產品

B產品

單件成本150元單件成本150元利潤20%利潤15%零售價單件200元零售價單件180元每件利潤40元每件利潤27元銷售5件銷售10件實際獲利200元實際獲利270元

如果B就是消費者所想要的產品，則零售商必須體會到這是它生意的來源，而不要被高利潤的產品所蒙蔽。高利潤固然重要但仍必需了解什么才是消費者想要的產品。利潤比率與實際獲利之探討

以這個例子而言，零售商必須賣2個D產品才相當于1個E產品的獲利，雖然兩者利潤比率相同但是銷售每一單位的獲利卻不同。

雖然利潤對于價格結構很重要，但實際上真正的獲利金額才是癥結所在之處。

產品價格便宜一定對零售商有利嗎？

*一般而言：產品便宜對零售商不利*某些狀況而言：產品便宜是有利的

有利的狀況：短期內可獲得高銷售量及市場占率不利的狀況：*降低此類產品的價值*消費者搞不清楚此產品真正的價值所在*如果便宜是常態(tài)后，一旦更便宜時，廠商即無利可圖了。

業(yè)績飛走了

業(yè)績流失之成本如何？以金額計，損失為多少？以服務消費者的層面而言，損失為多少？以競爭優(yōu)勢而言，損失多少？

為什么會造成業(yè)績不見了？

一、人為疏失：——忘記下單——定貨量不足——未發(fā)現(xiàn)少了此品項——無法預期的消費者需求變化——人為性需求：1、促銷活動2、廣告效果3、競爭者缺貨4、不同規(guī)格缺貨——壞品庫存過多無法銷售——信用不好無法從制造商或經銷商進貨二、制造商本身的問題評詁業(yè)績流失的范例

有多少次你發(fā)現(xiàn)超市中的紅牛碗缺貨呢？如果一個星期喪失2箱的紅牛碗業(yè)績其一箱的價格為25元2箱共損失50元一年52周=2600元浙江省20000家計=52000000元

注：（假定全省大小超市共20000家）紅牛碗是公司流轉較快的產品。

在大部分的品類項目中，我們至少會有一個產品缺貨，雖然會隨季節(jié)而有所不同，但整年度下來仍會造成該品類業(yè)績上的損失，在我們缺貨的同時，競爭對手的業(yè)績可能因此提升。如果將以上業(yè)績流失的范例及至全通路，那影響會有多大？

貨架上的黑洞

天文學家說黑洞是一個質量極大且重力十分強以至于連光線也無法逃脫的區(qū)域，任何物體經過它的領域也會被其強烈的引力吸走而不見。超市的黑洞是指貨架高度與產品大小，沒有有效排列組合規(guī)劃面產生的空隙。

超市必需消除這些貨架上的黑洞以避免業(yè)績及利潤的流失。因不佳的貨架陳列所流失的業(yè)績不可能再回來，但是你可以阻止它再發(fā)生。

每年大約有上萬項的新產品推出，并非所有皆能存活下來，只有一些能成功。

根據法國研究公司SAFRES以9年的時間追蹤新產品上市之后的結果，他們發(fā)現(xiàn)45%的新產品會失敗而從市場上消失。29%的產品只能維持2-3年的壽命。長期下來只有26%會存活。

不論每年實際新產品上市的數目為多少，但的確會造成一些影響。必然的，這些新產品勢必會對店家的貨架陳列有所改變。

這也是說明了為什么業(yè)務人員須了解貨架管理技巧的重要性。

在已飽和市場中的超市管理，強調產品必須一個下架另一個上檔才可能上架。因此沒有一個廠商能無限制的陳列所有產品。新產品上架

貨架上新產品上架，舊產品下架的情形會愈來愈多。

安排貨架陳列的工作需要有專門的知識來執(zhí)行，很可惜目前充分了解的人不多。

通常新產品上架不是擠進現(xiàn)有的空余位置，就是減少排面數最多的產品的位置。

某項產品擁有最多的排面其最簡單的理由即是它是市場領導品牌，它需要也值得如此數量的排面。

請勿動市場領導品牌的歪腦筋，正確的作法應該是刪掉回轉率慢的烏龜牌產品或是除去貨架上的黑洞。

通緝令獎賞：數以千計的業(yè)績追緝對象：回轉率慢的產品（又名烏龜）犯罪事項：盜竊罪：占據銷售佳回轉快產品的貨架位置欺詐罪：消耗零售商資金而無好的投資報酬率侵占罪：降低此品類庫存投資報酬率強盜罪：長期以不合法占據貨架的方式勒索零售商及制造商的資金警告：小心！此號人物極為有害，遇見格殺勿論，切勿手下留情。

當然，最簡單讓新產品上架的方法即是刪掉舊產品。刪檔

如同前面所說，超市的原則必須是進一個新產品則必定要刪掉一個舊產品。

產品就如同動物一般也有生命周期，經過各個不同的成長價段，最終仍必須走到終點——壽終正寢，產品如同生物一般皆有不同的生命周期，有的短如曇花一現(xiàn)，有的長命百歲。

一個產品的生命周期長短并不是事先可以決定的，產品經理有責任要了解產品是處于生命周期的哪一個階段。

以可口可樂為例，它們是在市場上銷售多年，在許多市場中也持續(xù)成長。但終究它們都已是成熟期的產品。誰知道它們還會賣多少年？

產品就如同動物一般，當它越走越慢時，即表示它即將走到生命周期的盡頭，銷售量是一個最簡單的指標，如果此產品沒有好的業(yè)績無法獲利，也就表示在不動用其它產品資源之下，此產品將漸漸沒有資源，沒有廣告的支持。如此一來也加速了此產品走向刪檔的命運。我們必需定期提供充分的資訊，以便了解哪些產品已經走向生命周期的終點。

確切的了解所有產品的營運狀況，有助于零售店將有限的貨架空出來給排面不足及銷售良好的產品。

我們必須要十分清楚的了解及相信，一個好的公司必須要狠下心來將賣得不好的產品刪檔。

適當的貨架排面

我們如何來評估一個產品是否占有它應有的貨架排面數。

一般超市通常是3英尺（91.5公分）或4英尺的貨架寬?？梢杂谜颊麄€貨架的百分比及市場占有率來比較，以估算出最適當的排面。

CCCCCC調整前排面CCCCCCABAAAABAABB調整后排面

市場占有率現(xiàn)有排面適當的排面A25%35%25%B25%15%25%C50%50%50%B

貨架陳列面的最低需求量

先前貨架排面的例子只能適用用于理想狀況而非現(xiàn)實實際發(fā)生情形。

實際狀況中有許多產品所占的排面比它在市場占有率應得的排面還要多。如果某項產品的最低訂購量是一箱，因此為了符合現(xiàn)實考量我們必須要有一箱以上的陳列面，當貨架上只剩幾個產品時，必需再補一箱貨，此時所需的陳列面就要多于一箱，基本原則應是最少要有一箱半的陳列面，如果零售商訂購一箱貨，而無法整箱放進貨架上，剩余的產品對零售商是個頭痛的問題。

另一個解決的辦法則是每個產品至少皆有2個排面。

在建立最低架需求面之前，需評估下列幾項要素：

1.量出貨架總長2.評估市場領導品牌是否有足夠的排面3.檢查其它品牌是否有超出最低貨架需求面例：

4個3英尺的貨架總共有24個排面

調整后：A：10個排面B：2個排面A：10個排面C：2個排面

最好的方法——對回轉率慢及占有率低的產品設定最低排面標準，然后將其余的排面給應得的領導品牌。

除了以上所說，適當的貨架陳列比例還牽涉到貨架的深淺與存放貨物的多寡。一般來說，較低層的貨架可存放較多的貨品。第四章如何合理分配貨架陳列資源利用分類大小ABC評估表分配商品小類占BAY數利用商品組織結構表確定商品明細利用確定后的商品組織結構表制作商品資料卡

利用商品資料卡繪制商品棚割圖（商品配置表）依照商品棚割圖（商品配置表）進行商品布貨公平貨架原則

利用分類大小ABC評估表分配商品小類占BAY數

按照賣場平面布局圖，劃分部門的整體貨架數，按照部門大類的銷售數據分配部門大類貨架數；調研商圈內競爭對手門店的分類陳列占BAY總數、小類經營SKU總數數、價格帶的寬度等；提取同商圈內其他兄弟門店小類銷售占比，分配小類占BAY數ABC是指門店的經營面積（由大到?。├梅诸惔笮BC評估表分配商品小類占BAY數

利用商品組織結構表確定商品明細

按照分類大小ABC評估表確定商品結構通過調研競爭對手店確定所經營商品的品牌（知名品牌、地域性品牌、地區(qū)性品牌及售價）制作商品結構組織表利用商品組織結構表確定商品明細

利用確定后的商品組織結構表制作商品資料卡利用確定后的商品組織結構表制作商品資料卡1.位置是最下層為A，二層為B，三層為C，四層為D，最高層為E。每一層