2023年5月人力資源管理師二級第一章課后習題答案

2023年5月份人力資源管理師二級課后習題

第一章

一'組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業(yè)組織結構設計程序和方法：

【組織結構設計的基本原理】

1.組織理論

2.組織設計理論

3.組織設計的原則

【新型組織結構種類】

1、超事業(yè)部制

2、矩陣制

3、多維立體組織

4、模擬分權組織

5、流程型組織

6、網絡型組織

［組織結構設計的程序與方法】

1、組織的職能設計

程序：職能分析-職能調整-職能分解。

方法：基本職能設計-關鍵職能設計。

2、組織的部門設計

程序：部門縱向結構設計(管理幅度設計、管理層次設計)一部門橫向結構設計一管理和業(yè)務部門的組合

方法：

(1)部門縱向結構設計：

①管理幅度設計方法：閱歷統(tǒng)計法、變量測評法

②管理層次的設計方法：a.依據企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；b.有效的管理幅度與管理層次成

正比；c.選擇詳細的管理層次；d.對個別管理層次做出調整。

(2)部門的橫向結構設計方法：

a.從企業(yè)總體結構來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法。(多選)

b.依據不同對象和標記，還包括：按人數劃分法、按時序劃分法、按產品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按

顧客劃分法。

(3)企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合

a.以工作任務為中心來設計部門結構。

b,以成果為中心來設計部門結構

c.以關系為中心來設計部門結構

二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，企業(yè)組織結構變革的程序，以及組織結構整合的方法：

【企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系】

1、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構聽從于戰(zhàn)略。

2、企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生改變，結構也作相應調整.

⑴增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，用直線制結構。

⑵擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制。

⑶縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。

⑷多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經營單位結構。

3、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。

【企業(yè)組織結構變革程序】

1、組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數據資料對組織機構診斷分析。

(1)組織結構調查：

(2)組織結構的分析：

(3)組織決策分析：

(4)組織關系分析：

2、實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟詳細措施和工作重點。

(1)企業(yè)組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有：

①企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。

②組織結構本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。

③員工士氣低落，不滿心情增加，合理化建議削減等。

(2)企業(yè)組織結構的變革方式：改良式、爆破式和支配式。

(3)解除組織結構變革的阻力

3、企業(yè)組織結構評價

【企業(yè)組織結構的整合方法】

1、企業(yè)結構整合的依據

2、新建企業(yè)結構的整合

3、現(xiàn)有企業(yè)結構的整合

4、企業(yè)結構整合的過程

三、簡述工作崗位設計的基本原則和內容，工作崗位設計的基本方法，以及崗位工作擴大化與工作豐富化設計的方法:

［工作崗位設計的基本原則】

1、明確任務目標的原則

2、合理分工協(xié)作的原則

3、責權利相對應的原則

【崗位設計的基本方法】

1、傳統(tǒng)方法探討步驟：選擇探討對象；用干脆視察法記錄全部事實；分析視察記錄的事實，找出改善方案；通過分析

探討出一套好用、經濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法。

詳細應用的技術：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作

探討（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計）

2、現(xiàn)代工效學的方法

3、其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程的功能：規(guī)劃、設計、評價、創(chuàng)新）三、改進崗位設計的基本內容

【崗位工作擴大化與豐富化設計方法】

1、崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位的工作內容、包干負責；

2、崗位深度擴大法：崗位工作縱向調整、充溢崗位工作內容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣

設計；

四、簡述人力資源規(guī)劃的內容、作用和制定原則，制定人力在

【人力資源規(guī)劃的內容】

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特

指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的支配才可以稱之為規(guī)劃。

1、狹義的人力資源規(guī)劃：依據年度編制的支配主要有：人員配備支配；人員補充支配；人員晉升支配（多選題）。

2、廣義的人力資源規(guī)劃：依據年度編制的支配，除了以上三種人員支配之外，還包括：人員培訓開發(fā)支配。

【人力資源規(guī)劃的作用】

滿意企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調人力資源管理的各項支配；提高企業(yè)人力資

源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一樣。

【制定原則】）

1、確保人力資源需求的原則

2、與內外環(huán)境相適應的原則

3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則

4、保持適度流淌性的原則。

【制定人力資源規(guī)劃程序與步驟】

1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。(收集信息)

2、依據企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預料工作打算精確而詳實的資料。

(了解現(xiàn)狀)

3、在分析人力資源須要和供應的影響因素的基礎上，采納定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預料方法對企業(yè)

將來人力資源供求進行預料。(進行預料)

4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總支配和各項業(yè)務支配，并分別提出各種詳細的調整、供大于求或求大于供的政策措

施。(協(xié)調平衡)

5、人員規(guī)劃的評價與修正。(評價修正)

五、簡述人力資源預料的概念，內容，作用和局限性，人力資源需求預料的影響因素，預料的程序和方法

【人力資源預料的概念】

1、預料：是支配的基礎，是對將來狀況做出估計的特地技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行

分析，發(fā)覺事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。

2、人員需求預料：就是估算組織將來須要的員工數量和實力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其干脆

依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。

3、人員供應預料：是指企業(yè)依據既定的目標對將來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源狀況的分析預料。

【內容】企業(yè)人力資源需求預料、存量與增量預料、結構預料、特種人力資源預料。

【作用】

1、對組織方面的貢獻

(1)滿意組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

(2)提高組織的競爭力。進行人力資源預料有利于提高組織的環(huán)境適應實力。

(3)人力資源預料是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。

2、對人力資源管理的貢獻

(1)人力資源預料是實施人力資源管理的重要依據。

(2)有助于調動員工的主動性。人力資源預料能引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計和職業(yè)生涯發(fā)展

【局限性】

主要有：環(huán)境的不確定性，企業(yè)內部的抵制，預料代價昂揚，學問水平的限制等。

【影響因素】

顧客需求的改變（市場需求）；生產需求（或者企業(yè)總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的改變

趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動狀況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的改

變；退休年齡的改變；社會平安福利保障。

【預料程序和方法】

人力資源需求預料包括現(xiàn)實人力資源預料、將來人力資源需求預料、將來流失人力資源預料分析。（P57,選擇題）

其詳細程序：

1、打算階段：

（1）構建人力資源需求預料系統(tǒng)

（2）人員預料環(huán)境與影響因素分析：SWOT分析法、競爭五要素分析法

（3）崗位分類

（4）資料采集與初步處理

2、預料階段：

3、編制人員需求支配：

支配期內員工補充量=支配期內員工總需求量-報告期期末員工總數+支配期內自然減員員工總數

六、簡述人力資源預料的原理、技術路途、以及人力資源預料的定性定量方法：

【人力資源需求預料的原理】：慣性原理、相關性原理、相像性原理

【人力資源需求預料的技術路途】

1、對象指標，是指人力資源需求預料對象，可以是總量需求預料指標。

2、依據指標，是影響需求預料的變量因素。

【人力資源需求預料定性方法】

主要有閱歷預料法、描述法和德爾菲法

【人力資源需求預料的定量方法】

1、轉換比率法

2、人員比率法（比如各工種人員比例）

3、趨勢外推法（運用慣性原理）

4、回來分析法（運用相關性原理）

5、經濟支配模型法

6、灰色預料模型法

7、生產模型法

8、馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供應）

9、定員定額分析法(多選或計算性的單選)

(1)勞動定額分析法

(2)設備看管定額定員法

(3)效率定員法

(4)比例定員法

10、計算機模擬法

七、簡述人力資源需求總量預料的各種基本概念和基本方法：(一般不考)

八、簡述人力資源結構預料的基本方法(一般不考)

九、簡述企業(yè)人力資源供應預料的內容、程序和方法

【內容】

企業(yè)人員供應包括內部供應和外部供應兩種，其預料類型也包括內部供應預料和外部供應預料兩種。

【內部供應預料的方法】

1、人力資源信息庫：

2、管理人員接替模型：

3、馬爾可夫模型：

馬爾可夫模型是分析組織人員流淌的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)覺組織人事變動的規(guī)律，推想組織

在將來的人員供應狀況。

十、簡述企業(yè)人力資源供應和需求平衡的內容和方法

【內容】

企業(yè)人力資源供求關系有三種狀況：

1、人力資源供求平衡

【人力資源供不應求】

1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。

2、假如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升支配，在企業(yè)內部無法滿意要求時，應擬定外部聘請支配。

3、假如短缺現(xiàn)象不嚴峻，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以依據有關法規(guī)，制定延長工時適當增加酬勞的

支配，這只是一種短期應急措施。

4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時工支配。

6、制定聘用全日制臨時工支配。

最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工主

動性，以提高勞動生產率，削減對人力資源的需求。

【人力資源供大于求】

結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴峻，生產或工作效率低下。

1、永久性辭退某些勞動看法差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并或精簡某些臃腫的機構。

3、激勵提前退休或內退。

4、提高員工整體素養(yǎng)，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產打算人力資本。

5、加強培訓工作，使企業(yè)員工駕馭多種技能，增加他們的競爭力。激勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金,

開辦第三產業(yè)。

6、削減員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經濟蕭條時常常采納的一種解決企業(yè)臨時性人力資源

過剩問題的有效方式。

7、采納由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的方

法。這與上一種方法在實質上是一樣的，都是削減員工工作時間，降低工資水平。

十一'分析人力資源管理制度體系的特點和構成

【制度體系的特點】

1、企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能

（1）錄用（2）保持（3）發(fā)展（4）考評（5）調整

2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質存在與精神存在的統(tǒng)一

【制度體系的構成】

企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。

十二、簡述人力資源管理制度的原則、要求和步驟

【原則】

1、將員工與企業(yè)的利益緊密的結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展（基本原則，單選）；

2、從企業(yè)內外部環(huán)境和條件動身，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充溢活力；

3、企業(yè)人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、有所前進；

4、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必需在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內進行；

5、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必需與企業(yè)集體合同保持協(xié)調一樣；

6、必需重視管理制度信息的采集，溝通和處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。

【要求】

從企業(yè)詳細狀況動身、滿意企業(yè)實際須要、符合法律和道德規(guī)范、留意系統(tǒng)性和配套性、保持合理性和先進性。

【步驟】

提出人力資源管理制度草案、廣泛征求看法仔細組織探討、逐步修改調整充溢完善。

其次章聘請與配置

一、簡述員工素養(yǎng)測評的基本原理'類型和主要原則：4、素養(yǎng)測評與績效測評相結合

【員工素養(yǎng)測評基本原理】5、分項測評與綜合測評相結合

1、個體差異原理比如姐姐愛唱歌妹妹愛跳舞二、簡述員工素養(yǎng)測評量化的主要形式和測評標準體

2、工作差異原理比如會計和營銷崗位的差別系：

3、人崗匹配原理【員工素養(yǎng)測評量化的主要形式】

人崗匹配包括：工作要求與員工素養(yǎng)相匹配；工作酬勞1、一次量化與二次量化

與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗(1)一次量化：對象的干脆定量刻化；有明顯的數量

位之間相匹配。關系；干脆提示了特征；一次量化又叫實質量化

【員工素養(yǎng)測評的類型】(2)二次量化：先定性描述再間接定量；沒有明顯的

1、選拔性測評，特點有:數量關系；但具有質量或程度差異；稱之為形式量化

(1)強調測評的區(qū)分功能2、類別量化與模糊量化

(2)測評標準剛性強(1)類別量化：先劃分到幾個類別中，特點：每個對

(3)測評過程強調客觀性象只屬于一個類別，每個對象不能同時屬于兩個以上的

(4)測評指標具有敏捷性類別，只是一種符號性無大小之分(管理用1,技術用

2、開發(fā)性測評：(為了培訓的測評)2表示)

3、診斷性測評(出問題時的測評)：(2)模糊量化：先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類

是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，結果不公界限無法明確，或測評者相識模糊和無法把握(民主用

開；有較強的系統(tǒng)性1,專制用2表示)

4、考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證3、依次量化、等距量化與比例量化

某種素養(yǎng)是否具備以及具備程度為目的的測評，它常常(1)依次量化：先依據素養(yǎng)特征或標準,將全部素養(yǎng)測

穿插在選拔測評中。評對象兩兩比較排成序列，然后給予相應的依次數值.

(1)概括性。(1表示第一名，2表二名)

(2)結果要求有較高的信度和效度。(2)等距量化：比依次量化進一步，要求排列有強弱大

【員工素養(yǎng)測評的主要原則】小先后

1、客觀測評與主觀測評相結合(3)比例量化：存在倍數關系，在上兩種基礎上進行，

2、定性測評與定量測評相結合可進行差異比例程度比較.(1很好，0.8較好，0.6—

3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合般)

4、當量量化：所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，(1)效標參照性標準體系

把諸種不同類別或并不同質的素養(yǎng)測評對象進行統(tǒng)一(2)常模參照性指標體系

性的轉化。三、簡述品德測評、學問測評和實力測評的內容和方

【員工素養(yǎng)測評標準體系】法

素養(yǎng)測評標準體系的要素有標準、標度和標記三要素組【品德測評】

成。1、FRC品德測評法：所謂FRC品德測評法是事實報告

1、標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定計算機協(xié)助分析的考核性品德測試方法。

性2、問卷法：采納問卷測驗形式測試品德是一種好用、

2、標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常便利、高效的方法。

表現(xiàn)為對素養(yǎng)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)3、投射技術

定。設射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術

(1)量詞式標度。例如“多”“較多”“一般”“較是指那些把真正的測評目的加以隱藏的一切間接測證

少”“少”等。技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、

(2)等級式標度。例如“優(yōu)”“良”“中”“差”；不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈

“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后

及“1”“2”“3”“4”等。問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術具有以下

(3)數量式標度。特點：

(4)定義式標度。(1)測評目的的隱藏性。

(5)綜合式標度。(2)內容的非結構性與開放性。

3.標記：標記沒有獨立意義。(3)反應的自由性。在投射技術中，

4、測評標準體系的構成【學問測評】

測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩學問測評實際對人們駕馭的學問量、學問結構與學

個方面。橫向結構是指將須要測評的員工素養(yǎng)的要素進問水平測量與評定。

行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素六個學問測評層次：(1)記憶(最低層次)(2)

養(yǎng)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次理解(3)應用(4)分析(5)綜合(6)評價(最

細分。高層次)。

(1)測評標準體系的橫向結構：可以概括為結構性要【實力測評】

素、行為性要素和工作績效要素三個方面。實力測評包括一般實力測評(即智力測驗)、特別

(2)測評標準體系的縱向結構：實力測評(包括文書實力測評、操作實力測評和機械實

5、測評標準體系的類型力測評)、創(chuàng)建實力測評和學習實力測評(如心理測驗、

面試、情境測驗等，其中最簡潔有效的是心理測驗，詳3.測評數據處理

細的應用形式是筆試?！揪C合分析測評結果】

四、簡述構建測評標準體系以及素養(yǎng)測評的打算、實1、測評結果的描述(1)數字描述(2)文字描述

施、結果調整和綜合分析的步驟：2、員工分類，分類標準有兩種：(1)調查分類標準(2)

【打算】數學分類標準

1、收集必要的資料3、測評結果分析方法

2、組織強有力的測評小姐五、簡述應聘應聘筆試的概念'種類，筆試設計與應

3、測評方案的制定：測評方案的內容主要涉及被測評用的程序，應聘筆試題的設計方法。

對象、素養(yǎng)實力測評的指標體系和參照標準設計的確【概念】

立、測評人員的選擇，以及測評方法的選擇。應聘筆試是采納筆試測驗的方法應對應聘人員初次選

【實施】拔的活動過程。

1、測評前的動員【種類】

2測評時間和環(huán)境的選擇基礎學問側楊、專業(yè)學問測驗、外語考試。

3、測評操作程序【筆試設計與應用的程序】

【測評結果調整】1、成立教務小組

1、引起測評結果誤差的緣由：2、制訂筆試支配

(1)測評的指標體系和參照標準不夠明確3、設計筆試試題

(2)暈輪效應(以點概面)4、監(jiān)控筆試過程

(3)近因誤差5、筆試閱卷評分

(4)感情效應6、筆試結果運用

(5)參評人員訓練不足【應聘筆試題的設計方法】

2.測評結果處理的常用分析方法1、客觀題

(1)集中趨勢分析，最常運用的集中趨勢量數有算術客觀題優(yōu)點：

平均數和中位數。①題目的分值小，相宜大量出題，考點可覆蓋的面廣；

(2)離散趨勢分析②評分依據唯一的答案，評判更科學、客觀；

(3)相關分析，相關的狀況有三種：正相關、負相關③便利采納電腦閱卷等現(xiàn)代化的批癌工具，大大提高

和零相關。相關系數的取值范圍限于-1.00WrW1.00,了效率。

r=1.00表示完全正相關，尸7.00表示完全負相關，r=0客觀題的缺點：

表示零相關。①編寫試卷的難度大，

(4)因素分析②不易對人的綜合分析、運用實力和文字表達實力進

行測試；(2)是一個雙向溝通的過程

③簡潔存在肯定的漏洞，使應聘者揣測答案，降低了(3)面試具有明確的目的性

考試的信度；(4)面試是依據預先設計的程序進行的

④考試的耗費比較大。(5)面試考官與應聘者在地位是不同等的

設計客觀試題時，可以采納填空題、選擇題、推斷題、【面試的類型】

改錯題等多種形式。1、依據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、

2、主觀題非結構化面試和斗結構化面度。

優(yōu)點：2、依據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組

①試題的內容綜合度高；面試。

②具有肯定的發(fā)散性，激勵應聘者自由發(fā)揮，有昨于3、依據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段

考查學問的運用實力、深層次的相識思維實力；面試。

③主觀試題命題量少，題干比較簡潔。但主觀題也有4、依據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和閱

肯定的歷性面試。

缺點：【面試的發(fā)展趨勢】

①測試的內容范圍有局限性，分數占的比重大，考生1、面試形式豐富多樣

一道題目的得失對結果的影響偏大；2、結構化面試成為面試的主流

②主觀題沒有統(tǒng)一的答案，簡潔受到批閱人自身的學3、提問的彈性化

問及其專業(yè)水平，以及評判標準等主客觀因素的制約和4、面試測評的內容不斷擴展

影響；5、面試考官的專業(yè)化

③批閱主要靠人工完成，效率比較低，不能用現(xiàn)代化6、面度的理論和方法不斷發(fā)展

的評分手段替代?！久嬖嚨幕境绦颉?/p>

設計主觀題時，可以采納簡答題、論述題、作文題、結構完整的面試的程序：

案例分析題、方案設計題等多種形式。1、面試的打算階段

六'說明面試的內涵、類型'發(fā)展趨勢以及基本程序,(1)制定面試指南：面試團隊的組建、面試打算、面

常見問題與實施技巧試提問分工和依次、面試評分技巧、面試評分方法

【面試的概念】(2)打算面試問題

面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者依(3)評估方式確定

據預先設計好的目的和程序，進行面談、相互視察、相(4)培訓面試考官

互溝通的過程。2、面試的實施階段一般包括5個階段

(1)以談話和視察為工具(1)關系建立階段：面試考官應消退應聘者的驚慌心

情，創(chuàng)建輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好6、解除各種干擾

打算。［可以預料到的問題起先發(fā)問］用封閉性問題7、不要帶有個偏見

(2)導入階段：面試考官應提問一些應聘者一般有所8、在傾聽時留意思索

打算的、比較熟識的題目。用開放性問題9.留意肢體語言溝通

(3)核心階段：［核心勝任力的事例］用行為性問題七'簡述結構化面試的實施程序和開發(fā)方法：

與其它問題協(xié)作運用【結構化面試的實施程序】

(4)確認階段：面試考官應進一步對核心階段所獲得1、構建選拔性素養(yǎng)模型

的信息進行確認。常用開放性問題(1)組建測評小組

(5)結束階段：常用行為性和開放性問題(2)從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本

3、面試的總結階段(3)對測驗樣本進行人格測驗，總結素素養(yǎng)特征

(1)結合面試結果(4)將結果進行綜合,列出選拔性素養(yǎng)表

(2)面試結果的反饋(5)對各個素養(yǎng)進行分析，繪制素養(yǎng)線，構建模型

(3)面試結果的存檔2、設計結構化面試提綱

【面試中的常見問題】(1)將模型分解為一組選拔性素養(yǎng)，每一個就一個測評

1、面試目的的不明確指標.

2、面試標準的不詳細(2)請專家為指標設計一系列問題,并進行修改完善,

3、面試缺乏系統(tǒng)性形成問卷.

4、面試問題設計不合理(3)將問卷發(fā)放給員工進行預先測試

5、面試考官的偏見(4)編寫結構化面試大綱

(1)第一印象3、制定評分標準及等級評分表

(2)對比效應4、培訓結構化面試考官,提高結構化的信度和效度

(3)暈輪效應(1)具有相關專業(yè)學問，了解有關信息，清晰指標標準

(4)與我相像心理題目的相將資背景信息

(5)錄用壓力(2)有社會工作閱歷，擅長視察，能客觀評定

【面試的實施技巧】(3)駕馭相關測評技術,嫻熟運用面試技巧

1、充分打算(4)具有良好的個人品德，和善公正.

2、敏捷提問5、結構化面試及評分

3.多聽少說6、決策

4.擅長提取要點【結構化面試的開發(fā)】

5、進行階段性總結1.測評標準的開發(fā)，即選拔性素養(yǎng)模型構建；

2,結構化面試問題的設計；聘請決策的科學性與有效性.

3.評分標準的確定.十、簡述無領導小組探討的概念、類型、原理和優(yōu)缺

八、簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求：占?

【行為描述面試內涵】【概念】無領導小組探討(leaderIessgroup

簡稱BD(behaviordescription)面試,是一種特discussion簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部

別的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)分在于，它采分，是指由肯定數量的一組被評人(6~9人)，在規(guī)

納的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。定時間內(約1小時)就給定的問題(即一個主題)進

行為描述面試的實質行探討，探討中各個成員處于同等的地位，并不指定小

1.用過去的行為預料將來的行為組的領導者或主持人。

2.識別關鍵性工作要求【類型】

3.探測行為樣本1、依據探討的主題有無情境性，可分為無情境性探討

【問題設計要求】和情境性探討：

行為結構面試的問題設計要求包括：2、依據是否給應聘者安排角色，可以分為不定角色的

1、情境：即經驗過的特定工作情境或任務；探討和指定角色的探討：

2、目標：即在這情境當中所要達到的目標；【原理】

3、行動即為達到該目標所實行的行動；無領導小組講座旨員工素養(yǎng)測評的一種方法，目前流行

4、結果即行動的結果，包括主動和消極的結果，生產性的素養(yǎng)理論包括素養(yǎng)的“冰山模型”或“洋蔥模型”。

及非生產性的結果?！緝?yōu)缺點】

九、簡述聘請決策總的群體決策方法1、優(yōu)點

【群體決策法】(1)具有生協(xié)的人際互動效應

是指在聘請的最終階段，組建決策團隊，由具有不同背(2)能在被評價者之間產生互動

景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最終綜合(3)探討過程真實，易于客觀評價

各決策人員的評價看法，得出應聘者的最終評價結果的(4)被評價者難以掩飾自己的特點

聘請決策方法。(5)測評效率高

群體決策法的特點：2、缺點

1.決策人員的來源廣泛，多角度進行評價，比較全面，滿(1)題目的質量影響測評的質量

意企業(yè)選拔綜合性人才的要求.(2)對評價者和測評標準的要求較高

2.決策人員不唯一，在肯定程度上減弱了決策者的主觀(3)應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響

因素對決策結果的影響，提高了聘請決策的客觀性.(4)被評價者的行為仍舊有偽裝的可能性

3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了十一'簡述無領導小組探討的操作流程(步驟)

1、前期打算1、選擇題目類型（選擇排序型和資源爭奪型問題）

（1）編制探討題目2、編寫試題初稿

（2）設計評分表3、進行試題復查

（3）編制計時表4、聘請專家審查

（4）對考官的培訓5、組織進行試測

（5）選定場地：（1）題目的難易度（2）題目的平衡性

（6）確定探討小組，同一崗位支配在同一組，6—9人6、反饋、修改、完善

一組，保持同組成員相互生疏三方面的看法：（1）參加者的看法（2）測評者的看法

2、詳細實施階段（3）統(tǒng)計分析的結果）

（1）宣讀指導語十三'簡述企業(yè)人力資源配置的概念、意義和員工個

（2）探討階段（發(fā)言內容、發(fā)言的形式和特點'發(fā)言的影體素養(yǎng)的構成

響）【概念】人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，企

3、評價與總結