某集團(tuán)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)

集團(tuán)戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略規(guī)劃

（完整版80頁精華版60頁）2目錄一、集團(tuán)未來五年發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃集團(tuán)的使命和遠(yuǎn)景回顧集團(tuán)未來五年發(fā)展戰(zhàn)略的總體策略集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標(biāo)二、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略初步分析集團(tuán)的SWOT初步分析集團(tuán)的綜合能力初步分析三、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)未來發(fā)展的七種可能自由度分析集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展序列規(guī)劃集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸策略規(guī)劃橫向整合策略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)鏈向下延利策略規(guī)劃標(biāo)桿企業(yè)分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)集團(tuán)未來多元化投資業(yè)務(wù)評估及發(fā)展策略3散點(diǎn)市場塊狀同質(zhì)化市場團(tuán)狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分產(chǎn)業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場細(xì)分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴(kuò)張，通路擴(kuò)張較強(qiáng)的市場投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義市場演進(jìn)的三個(gè)階段中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析4中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，集團(tuán)的市場發(fā)展機(jī)遇巨大中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀國家對果蔬加工產(chǎn)業(yè)政策傾斜，扶持力度大產(chǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，發(fā)展迅速，市場容量大在國際市場上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，但目前，這一優(yōu)勢還未充分發(fā)揮出來隨著人民生活水平的提高和消費(fèi)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)市場將迅速啟動(dòng)和擴(kuò)容產(chǎn)業(yè)市場集中度低，企業(yè)規(guī)模偏小，山頭林立，缺乏領(lǐng)袖企業(yè)和主導(dǎo)品牌市場競爭將日趨激勵(lì)，短兵相接的日子即將來臨集團(tuán)在中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)的地位和現(xiàn)狀集團(tuán)與中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展起來，具有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)集團(tuán)是中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)的隱性冠軍，目前在產(chǎn)業(yè)中確立了優(yōu)勢地位集團(tuán)是中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多的上市公司，體制優(yōu)勢明顯，此將進(jìn)一步加大相對于國內(nèi)競爭對手的綜合優(yōu)勢集團(tuán)作為農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，充分享受了國家的產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠條件集團(tuán)正運(yùn)籌帷幄，積極策劃新一輪的快速發(fā)展如何在產(chǎn)業(yè)成熟、競爭激烈來臨之前，趁勢而上，做大做強(qiáng)做深，打造核心能力，形成產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者，整合產(chǎn)業(yè)資源，是集團(tuán)亟待解決的課題集團(tuán)的競爭策略果蔬產(chǎn)業(yè)市場具有“散點(diǎn)市場”的特征，集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該以市場擴(kuò)張為主，迅速引導(dǎo)市場進(jìn)入塊狀同質(zhì)階段，占領(lǐng)壟斷地位，獲得高額利潤。市場擴(kuò)張可以采用的方式有通路擴(kuò)張，企業(yè)兼并等手段5集團(tuán)的SWOT分析機(jī)會(huì)優(yōu)勢威脅劣勢戰(zhàn)略性初步分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析優(yōu)點(diǎn)劣勢機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT了解集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素了解集團(tuán)的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.6集團(tuán)的外部機(jī)會(huì)掃描機(jī)會(huì)優(yōu)勢威脅劣勢外部主要機(jī)會(huì)：中國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢良好，國民人均收入水平提高，為深加工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品提供了廣闊的市場前景農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策好，國家陸續(xù)頒布了一系列鼓勵(lì)農(nóng)業(yè)的發(fā)展政策果蔬加工產(chǎn)業(yè)在中國還處于初級階段，具有很大的成長空間國際市場對中國農(nóng)產(chǎn)品需求強(qiáng)勁，進(jìn)入WTO，貿(mào)易壁壘降低，對進(jìn)一步拓展國際市場帶來機(jī)遇，并可享受國家8.5%的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼中國市場對果蔬深加工產(chǎn)品、食品的消費(fèi)意識(shí)、消費(fèi)能力不斷提高，目前人均消費(fèi)水平大大低于世界的平均水平，市場潛力巨大杭州灣大橋建設(shè)，“大橋經(jīng)濟(jì)”初現(xiàn)，為拓展國際國內(nèi)市場創(chuàng)造條件7集團(tuán)的內(nèi)部劣勢掃描機(jī)會(huì)優(yōu)勢威脅劣勢內(nèi)部主要劣勢：體制上的優(yōu)勢并未能形成良好的管理機(jī)制和運(yùn)營機(jī)制，如內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制不健全、用人機(jī)制滯后等管理基礎(chǔ)薄弱，高管層精力過多牽扯于事務(wù)管理，戰(zhàn)略思考時(shí)間少，戰(zhàn)略管理能力弱，執(zhí)行能力成為公認(rèn)的短板組織架構(gòu)不力，部門職能不清，崗位職責(zé)職權(quán)不對等，信息傳遞脫節(jié)人力資源基礎(chǔ)較為薄弱，中層缺位，高級人才缺乏，人力資源管理滯后國內(nèi)市場拓展能力弱，銷售隊(duì)伍、通路、品牌未能很好地建立研發(fā)能力不強(qiáng)，產(chǎn)品深加工領(lǐng)域涉及少，產(chǎn)品附加值低生產(chǎn)要素協(xié)同性不強(qiáng)，資源共享弱8集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)與劣勢分析劣勢風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、運(yùn)營機(jī)制相對滯后管理基礎(chǔ)薄弱，執(zhí)行力不強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)薄弱，中層斷檔，高級人地缺乏略市場過度集中產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低產(chǎn)業(yè)靠天吃飯，季節(jié)性影響大產(chǎn)業(yè)不確定因素多產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快入世后，國外大企業(yè)參與中國市場競爭昌盛國際市場持續(xù)低迷上市后短期盈利壓力大略突破營銷瓶頸，加強(qiáng)市場和客戶研究，變坐商為行商，積極拓展國際和國內(nèi)兩個(gè)市場，釋放現(xiàn)有產(chǎn)能加強(qiáng)市場和消費(fèi)形態(tài)研究，加強(qiáng)研發(fā)能力，力爭開發(fā)出若干個(gè)適銷對路的核心產(chǎn)品（系列）將體制上的優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化為相關(guān)機(jī)制上的優(yōu)勢，夯實(shí)集團(tuán)的基礎(chǔ)管理和運(yùn)營平臺(tái)加快上下游的資源整合，提高上下游資源和能力的協(xié)同效應(yīng)，規(guī)避外部環(huán)境不確定性的風(fēng)險(xiǎn)2、集團(tuán)的綜合能力初步分析10集團(tuán)的資源和能力剖析

一種能力或資源要能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢，應(yīng)該滿足一些條件：必須在市場有競爭優(yōu)勢和確有價(jià)值；必須難以仿造；必須不易被其它能力替代；必須經(jīng)久而用；必須難以交易等經(jīng)營技能特權(quán)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增長技能特殊關(guān)系豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)·、相對領(lǐng)先的設(shè)備、產(chǎn)能大有轉(zhuǎn)化為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能、同業(yè)中率先初步搭建的ERP系統(tǒng)國際市場的信譽(yù)、初步原料基地優(yōu)勢、大規(guī)模儲(chǔ)備用地、上市后融資能力、上市后公司品牌（薄弱）與國外客戶（特別是日本客戶）有著長期互信合作關(guān)系、原料供應(yīng)的控制力度、上市公司農(nóng)業(yè)龍頭的政府和產(chǎn)業(yè)關(guān)系集團(tuán)的綜合能力11集團(tuán)資源的利用度－轉(zhuǎn)移性矩陣評價(jià)資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中高高中低ERP系統(tǒng)對產(chǎn)業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)相對先進(jìn)的設(shè)備生產(chǎn)能力國際市場上的品牌、商譽(yù)資金原料供應(yīng)控制大規(guī)模儲(chǔ)備用地與日本客戶關(guān)系政府關(guān)系產(chǎn)業(yè)資源政策關(guān)系和產(chǎn)業(yè)資源沒有得到充分利用國際市場上的品牌和商譽(yù)沒有很好的轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場上的品牌優(yōu)勢上市公司的品牌效應(yīng)還未充分發(fā)揮資金利用度不高儲(chǔ)備用地有待科學(xué)地規(guī)劃與日本客戶合作關(guān)系還應(yīng)進(jìn)行一步挖掘產(chǎn)業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)將較難轉(zhuǎn)移其它產(chǎn)業(yè)特別是無關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)上集團(tuán)的資源利用度－轉(zhuǎn)移性矩陣分析上市后的公司名牌總體而言，集團(tuán)的綜合能力在同業(yè)相比較強(qiáng)，一些主要核心資源的轉(zhuǎn)移性也不錯(cuò)，但因在實(shí)現(xiàn)增長的技能上的缺乏，將制約公司利用兼并收購等手段，實(shí)施橫向縱向一體化及非相關(guān)多元化的快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張做大。因此公司在面臨多元化及產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型時(shí)，因謹(jǐn)慎思考。實(shí)現(xiàn)增長的技能可以通過引進(jìn)高級人才，局部試點(diǎn)，逐步積累經(jīng)驗(yàn)來加強(qiáng)。公司在核心資源目前利用度還不高，應(yīng)抓住果蔬產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的最佳時(shí)期，充分釋放這些核心資源，重點(diǎn)聚焦，鞏固和發(fā)展在該產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。三、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃1、集團(tuán)未來發(fā)展的七種可能自由度分析14集團(tuán)增長的七種自由度分析一

七種自由度是找準(zhǔn)增長機(jī)遇的有效方法，能夠使戰(zhàn)略思考者逐個(gè)考慮這些自由度1、向現(xiàn)有客戶售現(xiàn)有產(chǎn)品2、新客戶3、新產(chǎn)品/服務(wù)4、新的產(chǎn)品/服務(wù)交付途徑5、新地理位置6、新產(chǎn)品架構(gòu)7、新競爭領(lǐng)域新的方式如廣告、促銷能否說服客戶增加購貨的數(shù)量和頻率怎樣才能通過客戶的每次采購增加他們的信任度和我們的份額能否通過調(diào)價(jià)來促進(jìn)銷量和凈收入能否對現(xiàn)有核心產(chǎn)品客戶交叉出售其他現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品新的廣告和促銷手段能否抓住現(xiàn)有層次的新客戶有沒有可以吸引來采購現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的全新的客戶層次怎樣才能配置這些產(chǎn)品和服務(wù)來適應(yīng)新的客戶層次有沒有我們能組成的伙伴和聯(lián)營商家來增加現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的推銷面能不能組合這些產(chǎn)品和服務(wù)，并將其以吸引新客戶的方式出售新客戶戰(zhàn)略思考者應(yīng)思考的一些問題七種自由度向現(xiàn)有日本客戶增加銷量采用一系列促銷手段，迅速增加現(xiàn)有國內(nèi)客戶銷量，搶占市場通過各種措施降低生產(chǎn)成本，以此來降低產(chǎn)品的價(jià)格，促進(jìn)銷量通過廣告等多種形式提高海通知名度來增強(qiáng)客戶信任度集團(tuán)可能的增長自由度采用一系列促銷手段，培養(yǎng)新客戶特別是大客戶，迅速打開國內(nèi)市場局面，搶占市場榜樣客戶推介來開發(fā)新客戶提高公司知名度來促進(jìn)國內(nèi)市場的開拓15集團(tuán)增長的七種自由度分析二

企業(yè)增長隨著低層自由度的逐層解開，新的自由度將被釋放出來，使企業(yè)思考越出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍，確保企業(yè)調(diào)查全部可能的供選項(xiàng)應(yīng)如何擴(kuò)充和縮減現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)來彌補(bǔ)市場覆蓋面的不足現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)滿足了顧客的哪些需求，而滿足這一需求的理想的產(chǎn)品和服務(wù)是什么可以推出怎樣全然不同的新產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客正在產(chǎn)生或者潛在的需要有沒有產(chǎn)品或產(chǎn)品線可以被收購或出讓許可權(quán)來完善我們現(xiàn)有的銷售范圍新產(chǎn)品/服務(wù)能否通過為顧客提供更好的服務(wù)交付系統(tǒng)來擴(kuò)大銷售量還需要開辟哪些新銷售通路有沒有現(xiàn)有產(chǎn)品的替補(bǔ)通路，直銷通路現(xiàn)在是否可行企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)交付系統(tǒng)能否被重整，以節(jié)省時(shí)間、成本和提高質(zhì)量新產(chǎn)品/服務(wù)交付途徑戰(zhàn)略思考者應(yīng)思考的一些問題在現(xiàn)在地域內(nèi)有沒有增設(shè)送貨點(diǎn)的機(jī)會(huì)在現(xiàn)有國內(nèi)市場有無競爭薄弱的地區(qū)能否通過出口減少生產(chǎn)成本和提高質(zhì)量優(yōu)勢面向國際國內(nèi)市場能否驅(qū)動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式能否可以在哪個(gè)新市場推廣新地理位置七種自由度深入研究消費(fèi)形態(tài)，開發(fā)產(chǎn)品新品種來滿足客戶的多樣化需求，如有機(jī)生態(tài)食品、稀珍食品、復(fù)合食品等引進(jìn)種子種苗新品種，緊跟潮流，生產(chǎn)和開發(fā)新品種集團(tuán)可能的增長自由度自主建立多樣化營銷通路，如新的國際國內(nèi)經(jīng)銷商、批發(fā)商、大客戶如家樂福、麥當(dāng)勞等，塑造通路品牌，為將來主動(dòng)掌握市場動(dòng)態(tài)、整合產(chǎn)業(yè)資源、開發(fā)食品產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)投資建立自有物流配送網(wǎng)絡(luò)，也為未來轉(zhuǎn)型成食品、果蔬物流專業(yè)企業(yè)探路未來可探索小區(qū)果蔬直銷配送開拓香港、澳門和東南亞市場，成為這些地區(qū)的果蔬、食品的主要供應(yīng)商之一積極拓展國內(nèi)市場，搶占國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)一二級市場，適時(shí)再向內(nèi)地大中城市輻射以銷售瓶頸突破來帶動(dòng)生產(chǎn)、種植的良好增長生產(chǎn)深精加工、高標(biāo)準(zhǔn)、新概念產(chǎn)品拓展國際市場16集團(tuán)增長的七種自由度分析三哪些受困的同行企業(yè)可以用合適的價(jià)值被收購，并能對此扭虧增盈產(chǎn)業(yè)中哪一部分可以通過收購來加以整？這樣做能否形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者其他優(yōu)勢新產(chǎn)業(yè)架構(gòu)有沒有垂直兼并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)現(xiàn)有運(yùn)營技能可否用于其他產(chǎn)業(yè)有沒有獨(dú)樹一幟的資產(chǎn)可以用來創(chuàng)辦新業(yè)務(wù)可以用哪些關(guān)系來進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)有沒有別的產(chǎn)業(yè)正在覆蓋現(xiàn)有的業(yè)務(wù)新競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略思考者應(yīng)思考的一些問題七種自由度兼并收購?fù)赓Q(mào)企業(yè)，使之轉(zhuǎn)型成果蔬、食品專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，象利豐行運(yùn)營模式一樣整合國際國內(nèi)果蔬產(chǎn)業(yè)資源建立發(fā)達(dá)的營銷通路體系，成為中國最大的果蔬、食品產(chǎn)業(yè)中間商之一，整合產(chǎn)業(yè)資源建立發(fā)過的果蔬物流配送網(wǎng)絡(luò)，成為中國最大的專業(yè)物流企業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)資源縱向橫向整合，成為果蔬產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈鏈主集團(tuán)可能的增長自由度把握市場熱點(diǎn)，利用財(cái)技，進(jìn)行短期財(cái)務(wù)投資相關(guān)多元化投資，進(jìn)入觀光農(nóng)業(yè)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)等非相關(guān)多元化投資，如房地產(chǎn)、動(dòng)物養(yǎng)殖業(yè)、生物制藥、旅游產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)等在后續(xù)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品增長三層級分析中，我們將對集團(tuán)這些可能的增長自由度的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行較為詳細(xì)的規(guī)劃2、集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展序列規(guī)劃18集團(tuán)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品增長三層級規(guī)劃

建立健康的業(yè)務(wù)組合，以支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務(wù)組合包括不同產(chǎn)業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合以及同一產(chǎn)業(yè)的不同產(chǎn)品之間的業(yè)務(wù)組合這兩個(gè)層次利潤擁有健康業(yè)務(wù)組合的企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)間拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)業(yè)建立成長產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品隨著企業(yè)的發(fā)展成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級19不同層級業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來源優(yōu)勢的市場地位，但成長性不強(qiáng)公司目前的業(yè)務(wù)支柱為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)成長迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入的成長以入市場份額的提升迅速搶占產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位成長業(yè)務(wù)有巨大的成長潛力但市場尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高沿未成形的業(yè)務(wù)模式公司明天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱廣泛的點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場機(jī)遇未來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點(diǎn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險(xiǎn)海底尋寶20不同層級業(yè)務(wù)所需的領(lǐng)導(dǎo)類型和用人方式不同經(jīng)營者精深的實(shí)際工作和產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能有能夠達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)核心業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)家強(qiáng)烈的創(chuàng)新、創(chuàng)造意愿對于不確定性和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷的決策者成長業(yè)務(wù)遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者未來業(yè)務(wù)人才類型用人方式按不同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行人才管理建立個(gè)人近期業(yè)績要點(diǎn)，包括晉升和報(bào)酬以及由于業(yè)績不理想而受處罰不找借口，強(qiáng)有力的管理風(fēng)格擁有很大的自主權(quán)建立現(xiàn)金獎(jiǎng)金和股權(quán)（期權(quán)）的短期和長期激勵(lì)機(jī)制提供再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，使其能不斷接受挑戰(zhàn)，并留下創(chuàng)業(yè)后的良好局面心理激勵(lì)提供試驗(yàn)和探索的必要支持允許理性的失敗提供其成為成長業(yè)務(wù)創(chuàng)建者的機(jī)會(huì)資金獎(jiǎng)勵(lì)21集團(tuán)是否為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展進(jìn)行了深入的思考核心業(yè)務(wù)是否帶來足夠的盈利，可以使我們向增長投資在今后幾年，我們是否有強(qiáng)烈的業(yè)績指向，增加利潤創(chuàng)收成本結(jié)構(gòu)與同行相比是否有競爭力經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定銷售份額是否在持續(xù)增長是否做好充分的自我保護(hù)，來規(guī)避各方向不確定性影響核心業(yè)務(wù)有沒有與核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造同樣多價(jià)值潛力的新業(yè)務(wù)這些新業(yè)務(wù)在高層上是否趨勢看好是否準(zhǔn)備追加大筆投資以促進(jìn)其增長投資者對這些新業(yè)務(wù)是否有信心，并不斷上升這些新業(yè)務(wù)能否吸引業(yè)界的人才加入公司成長業(yè)務(wù)決策層是否有時(shí)間來考慮外部增長機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)演進(jìn)問題是否有大量的待選項(xiàng)目清單和過去幾年相比，這些待選項(xiàng)目清單是否有什么不同是否想出有效方法把這些待選項(xiàng)目變成新的業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)反觀自照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃海通現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)龍頭，產(chǎn)業(yè)潛力和空間巨大，繼續(xù)鞏固龍頭地位成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范競爭秩序?qū)⑹呛Ｍㄎ磥淼呢?zé)任和義務(wù)冷凍等六大類核心產(chǎn)品應(yīng)在整合產(chǎn)能基礎(chǔ)上確立成本優(yōu)勢因食品與粗加工中間產(chǎn)品在營銷、通路、品牌、客戶等策略有很大不同，深精加工特色食品成為海通的成長產(chǎn)業(yè)，高溫高壓產(chǎn)品、飲料產(chǎn)品、FD、面包、添加劑、調(diào)味液等成長產(chǎn)品正在研究目前是被動(dòng)的讓項(xiàng)目找上門，對相關(guān)行業(yè)缺乏研究和評估，對項(xiàng)目缺乏儲(chǔ)備、評估和遴選標(biāo)準(zhǔn)2、集團(tuán)果蔬加工產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃23集團(tuán)應(yīng)在積極向下延伸拓展時(shí)繼續(xù)夯實(shí)核心產(chǎn)業(yè)－－果蔬加工產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)做深上游延伸基地、原料生產(chǎn)整合下游延伸食品、營銷拓展集團(tuán)果蔬產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸延伸方向目前現(xiàn)狀龍頭企業(yè)＋基地＋農(nóng)戶農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化模式緊密型、半緊密型、松散型三級基地形式利用地域條件，發(fā)揮資源優(yōu)勢自行經(jīng)營的農(nóng)場和基地效益不如社會(huì)上的“專業(yè)戶”設(shè)備較先進(jìn)但產(chǎn)能未能釋放生產(chǎn)資源未能有效整合研發(fā)能力尚顯不足品類加工豐富粗加工比例高，產(chǎn)品附加值低管理粗放被動(dòng)銷售國際市場客戶較穩(wěn)定，但過于集中，成長不足國內(nèi)市場開拓乏力市場研究功能缺位品牌塑造不力、市場通路不暢無核心主打產(chǎn)品？24集團(tuán)的上游整合策略分析中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)加工型優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，把控“兩頭”－－銷售通路和原料基地，是本產(chǎn)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，集團(tuán)未來的快速發(fā)展必然要依托在這兩個(gè)方面的不斷強(qiáng)化，取得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的核心優(yōu)勢。但在上游的整合上，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，應(yīng)分階段采取不同的策略兩年內(nèi)上游自建基地?cái)U(kuò)張因暫停甚至壓縮，做精做特，以此來爭取政策資源和客戶資源利用區(qū)位優(yōu)勢和地位，加大半緊密型基地份額，減少松散型基地份額，總體原料供應(yīng)基礎(chǔ)保持不變江浙地區(qū)范圍內(nèi)名特優(yōu)基地項(xiàng)目的收集、調(diào)研和評估在2005－2008年度，隨著銷售市場局面的打開，以客戶多元化需求為導(dǎo)向，與銷售、生產(chǎn)相協(xié)同，加大對上游投資力度，特別是江浙、上海周邊地區(qū)。但仍應(yīng)以加大緊密型基地范圍、與“專業(yè)戶”建立緊密戰(zhàn)略聯(lián)盟為主，自建基地為輔與江浙地區(qū)名優(yōu)特基地訂立緊密型關(guān)系，保證名特優(yōu)原料供應(yīng)，滿足市場需求全國范圍內(nèi)名特優(yōu)基地項(xiàng)目的收集、調(diào)研和評估利用參股、控股、協(xié)議等形式，對全國范圍內(nèi)名特優(yōu)原料基地進(jìn)行把控利用公司品牌、技術(shù)、管理、營銷、通路等優(yōu)勢，與銷售、生產(chǎn)相協(xié)同，整合更大范圍內(nèi)的上游產(chǎn)業(yè)資源2003年2005年2008年2010年策略策略內(nèi)容鞏固策略發(fā)展策略整合策略虛擬整合策略未來利用品牌、技術(shù)、管理、營銷、通路等優(yōu)勢虛擬整合上游產(chǎn)業(yè)資源25集團(tuán)產(chǎn)能橫向不宜擴(kuò)張之論證目前產(chǎn)能發(fā)揮冷暖不均、階段性的產(chǎn)品供應(yīng)緊張是由于：營銷不暢引起的的假象，根源是營銷管理上的偏弱生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部難做計(jì)劃無主打常銷產(chǎn)品，產(chǎn)品多而雜，產(chǎn)能的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮不出來，產(chǎn)能得到不到充分利用因此目前階段集團(tuán)在產(chǎn)能應(yīng)走優(yōu)化整合之路，建立完善的生產(chǎn)管理體系，強(qiáng)化采購、強(qiáng)化管理、降低成本等，否則能以支撐產(chǎn)能的進(jìn)一步擴(kuò)大，難以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效益26集團(tuán)的橫向整合策略集團(tuán)的生產(chǎn)資源因發(fā)展歷史形成了目前的格局，為使產(chǎn)能能夠得到充分利用，生產(chǎn)協(xié)同度高，降低生產(chǎn)成本和管理成本，目前階段應(yīng)以對現(xiàn)有生產(chǎn)資源進(jìn)行整合為主，待銷售通路打開局面后，再進(jìn)行產(chǎn)能方面的投資，以避免投資浪費(fèi)、財(cái)務(wù)成本過高等的壓力把中心公司與各投資公司功能進(jìn)行定位，“工業(yè)化海通”和“現(xiàn)有海通”中心公司定位于精深產(chǎn)品和食品加工；各投資公司按產(chǎn)品、設(shè)備、工藝的相似性進(jìn)行整合和重組，并2005年前，初步構(gòu)建協(xié)調(diào)各生產(chǎn)單元的事業(yè)部制架構(gòu)江浙地區(qū)范圍內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)進(jìn)行收集、調(diào)研和評估，但暫不宜投資在2005－2008年，隨著銷售市場局面的打開，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、降低成本為目的，進(jìn)行低成本擴(kuò)張，進(jìn)行跨區(qū)域生產(chǎn)資源整合此階段投資應(yīng)以股權(quán)投資為宜，并且投資目標(biāo)以江浙、上海一帶生產(chǎn)企業(yè)為主，兼顧少量內(nèi)地特色生產(chǎn)企業(yè)對沿海其它省份優(yōu)秀農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)進(jìn)行收集、調(diào)研和評估利用控股、參股等形式，兼并、重組沿海地區(qū)的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)，在強(qiáng)大的銷售通路的支撐下，充分發(fā)揮在國內(nèi)生產(chǎn)資源的整合效應(yīng)2003年2005年2008年2010年策略策略內(nèi)容內(nèi)部生產(chǎn)資源整合策略初步跨區(qū)域整合策略大規(guī)模整合啟動(dòng)策略虛擬整合策略依靠品牌、技術(shù)、管理、營銷、通路等優(yōu)勢，形成強(qiáng)有力的下單能力虛擬整合國內(nèi)生產(chǎn)能力27產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸策略規(guī)劃

果蔬加工產(chǎn)業(yè)與食品產(chǎn)業(yè)雖然在表面只是加工深度的不同，但事實(shí)上在營銷等諸多環(huán)節(jié)上存在著巨大的不同。因此進(jìn)入食品產(chǎn)業(yè)對集團(tuán)來說，應(yīng)是產(chǎn)業(yè)升級，屬成長產(chǎn)業(yè)果蔬加工產(chǎn)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)果蔬加工產(chǎn)業(yè)與食品產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)形態(tài)上存在著巨大的差異營銷特性關(guān)鍵成功因素完全理性市場，需成本或性價(jià)優(yōu)勢幾乎無通路，需直接面對客戶基于整體市場的把握營銷努力滯后營銷業(yè)績主要來自直接拜訪或展銷會(huì)，重復(fù)購買是營銷業(yè)績的關(guān)鍵營銷成長曲線長期成長緩慢，慢慢加速榜樣客戶、營銷攻擊波、市場特攻隊(duì)等手段重要感性、半理性、理性機(jī)會(huì)并存，不同消費(fèi)者的消費(fèi)行為不同通路絕對重要，是營銷及管理工作的重心，銷量增長來自廣宣、經(jīng)銷商和營銷管理基于區(qū)域市場的把握新產(chǎn)品有滯后現(xiàn)象，隨后會(huì)消失營銷業(yè)績來自主力經(jīng)銷商有明顯的導(dǎo)入、成長、成熟和衰退的變化廣告、品牌、促銷、經(jīng)銷商政策等手段重要成本與價(jià)格客戶關(guān)系原料把控齊全品類品種研發(fā)行業(yè)認(rèn)識(shí)差異化經(jīng)銷商關(guān)系和管理品牌、廣告、促銷、通路研發(fā)市場研究批量生產(chǎn)28根據(jù)上述農(nóng)業(yè)加工產(chǎn)品與食品在營銷上的差異分析，有利于區(qū)分和識(shí)別“通路品牌”與“產(chǎn)品品牌”的不同特點(diǎn)通路品牌產(chǎn)品品牌通路品牌與產(chǎn)品品牌之間的差異與聯(lián)系品牌特性關(guān)鍵成功因素在通路（中間商、大客戶、自建通路等）中的知名度和信任度以關(guān)系、企業(yè)實(shí)力、供貨及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等多重因素效果持續(xù)不斷的建設(shè)、鞏固和強(qiáng)化持續(xù)投資，投資波峰波谷不明顯塑造風(fēng)險(xiǎn)較小需有強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，在銷售和服務(wù)過程中不斷塑造品牌在消費(fèi)者心目中的知名度、美譽(yù)度和信任度廣告、促銷、名稱、包裝、質(zhì)量、服務(wù)等多重因素效果一炮不響，終身難火短期間歇投資大，有明顯的投資波峰波谷塑造風(fēng)險(xiǎn)較大需有強(qiáng)大的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的品牌企劃成本與價(jià)格企業(yè)實(shí)力客戶關(guān)系信譽(yù)服務(wù)榜樣客戶口碑等廣告（媒體）名稱包裝促銷產(chǎn)品質(zhì)量價(jià)格服務(wù)等29因此，現(xiàn)階段，依據(jù)集團(tuán)目前優(yōu)勢及核心產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）現(xiàn)狀，應(yīng)以加大通路建設(shè)，搶占通路資源，塑造通路品牌為主。在后期，隨著集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級的實(shí)現(xiàn)和通路網(wǎng)絡(luò)的成熟，與外部品牌運(yùn)作實(shí)力雄厚企業(yè)合作，再塑造產(chǎn)品品牌

以農(nóng)產(chǎn)品加工同類企業(yè)－－草原興發(fā)為例，看看如何通過通路品牌來提升產(chǎn)品品牌1997年1998年1999年2000年2001年2002年市場開發(fā)的步伐仍在加快：做好新產(chǎn)品市場的開發(fā)，保證新產(chǎn)品上市就能順

利進(jìn)入市場，及時(shí)取得良好效益。同時(shí)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，還要

在日本、香港再建兩個(gè)直銷公司，進(jìn)一步開拓國際市場，擴(kuò)大市場占有份額加大了國際國內(nèi)市場開發(fā)力度：在呼市、沈陽等20個(gè)目標(biāo)城市建立直銷分公司,新建特許連鎖店1000余家,營銷網(wǎng)點(diǎn)遍布國內(nèi)20余個(gè)省、市、自治區(qū)

國際市場方面,公司在穩(wěn)固原有市場份額的基礎(chǔ)上,著力開發(fā)中東及歐洲市場“市場攻堅(jiān)年”：市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)取得重大進(jìn)展，先后在北京、天津、上海、廣州等二十余個(gè)大中城市設(shè)立了直銷分公司,基本建成覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，國際市場方面,公司在日本、中東等市場的基礎(chǔ)上,又先后開辟了香港和馬來西亞市場,使產(chǎn)品出口繼續(xù)保持了穩(wěn)定增長的勢頭創(chuàng)新營銷機(jī)制：將國內(nèi)市場劃分為華北、華東、華中、東北、西北、西南及華南七大銷售大區(qū)，各分公司根據(jù)其地域范圍劃歸各銷售大區(qū)管理，強(qiáng)化了營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行效率及市場資源整合配置的能力，使網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在同行業(yè)的競爭力發(fā)揮了強(qiáng)大的威力；同時(shí)，把國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)合二為一，國際分公司的經(jīng)理由國內(nèi)的銷售大區(qū)總經(jīng)理兼任，使二者相互補(bǔ)充，充分發(fā)揮國內(nèi)市場營銷的能力、經(jīng)驗(yàn)，有效地帶動(dòng)了國際業(yè)務(wù)的拓展?！耙粓@三店”通路開發(fā)成果顯著，不僅使草原興發(fā)在全國的知名度大幅攀升，而且也大大增強(qiáng)了產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)輻射能力市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢凸現(xiàn)：在現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，緊緊把握住當(dāng)今休閑經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、娛樂經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，結(jié)合商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的最新趨勢和產(chǎn)品純天然無污染的特色品質(zhì)，進(jìn)一步完善了以草原興發(fā)涮園、燒烤樂園、超市店中店、社區(qū)綠食店和休閑燒烤店“為主體的“兩園三店”的市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系。擁有近4,000家終端網(wǎng)絡(luò)，分別在高檔餐飲、超市大賣場、社區(qū)消費(fèi)、休閑燒烤等幾大關(guān)鍵消費(fèi)領(lǐng)域占據(jù)了一席之地，形成了產(chǎn)品深入市場的5條綠色通路，拉動(dòng)了“肉羊”、“肉雞”兩大特色產(chǎn)業(yè)體系的強(qiáng)勁發(fā)展30集團(tuán)目前的向下延伸應(yīng)以內(nèi)涵式增長為主沿海發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)與內(nèi)地較不發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展上的實(shí)踐應(yīng)有所不同，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)因優(yōu)質(zhì)企業(yè)眾多、項(xiàng)目資源相對稀缺、地方政府支持力度相對較弱、融資較不易等因素，應(yīng)以投資收益、利潤率、協(xié)同效益為導(dǎo)向，先做強(qiáng)再做大，這與內(nèi)地企業(yè)圈地式擴(kuò)張有所不同集團(tuán)在向下延伸上將同時(shí)把握兩條路線：新鮮蔬菜配送、專賣店、家庭廚房等果蔬加工產(chǎn)品的通路建設(shè)食品產(chǎn)業(yè)拓展兩條發(fā)展路線在通路上將產(chǎn)生協(xié)同效益向下延伸投資將分戰(zhàn)略性、準(zhǔn)戰(zhàn)略性、財(cái)務(wù)性和放棄四種投資模式：戰(zhàn)略性投資應(yīng)占50%左右為宜準(zhǔn)戰(zhàn)略投資應(yīng)占20－25左右為宜財(cái)務(wù)性投資應(yīng)占20左右為宜應(yīng)允許5－10%的投資不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)借通路樹品牌由沿海向內(nèi)地輻射，初步在全國銷售通路網(wǎng)絡(luò)，樹立通路品牌借通路品牌塑造食品產(chǎn)品品牌與集團(tuán)果蔬加工產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)做強(qiáng)做大通過自建或通過資本運(yùn)作購并食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)，利用品牌及通路優(yōu)勢初步整合產(chǎn)業(yè)資源，成為集團(tuán)又一核心產(chǎn)業(yè)23切入食品產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)市場研究功能，進(jìn)行食品行業(yè)業(yè)態(tài)研究打造國內(nèi)市場營銷團(tuán)隊(duì)篩選適當(dāng)項(xiàng)目，以戰(zhàn)略性投資進(jìn)入食品產(chǎn)業(yè)，獲得產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和通路沿海地區(qū)初步搭建銷售通路網(wǎng)絡(luò)特色食品研發(fā)、試銷131集團(tuán)的項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)變現(xiàn)能力價(jià)值收購價(jià)格凈資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤管理因素管理難度(人均生產(chǎn)率,學(xué)歷,年齡)政府、政策的支持力度協(xié)同性產(chǎn)業(yè)的協(xié)同性營銷網(wǎng)絡(luò)的健全程度營銷隊(duì)伍的健全程度32產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸在更大程度上屬于產(chǎn)業(yè)升級

集團(tuán)在通路方面的策略目前海通通路海通通路建議集團(tuán)進(jìn)口商合作商委托加工商零售商包裝商零售商批發(fā)商零售商大型客戶國際市場國內(nèi)市場集團(tuán)進(jìn)口商合作商委托加工商零售商包裝商零售商批發(fā)商零售商大型客戶國際市場國內(nèi)市場外貿(mào)公司進(jìn)口商零售商自營委托專賣店中間商加盟連鎖零售商國際和國內(nèi)市場33集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸通路策略總結(jié)未來海通通路集團(tuán)進(jìn)口商合作商委托加工商零售商包裝商零售商批發(fā)商零售商大型客戶國際市場國內(nèi)市場外貿(mào)公司進(jìn)口商零售商自營委托專賣店中間商加盟連鎖零售商國際和國內(nèi)市場國際市場與國內(nèi)市場并舉強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)和市場研究能力前期以建立營銷網(wǎng)絡(luò)，塑造通路品牌為主，產(chǎn)品品牌為輔以通路品牌和公司品牌來強(qiáng)化產(chǎn)品（食品）品牌以大客戶部來整合國際和國內(nèi)市場客戶資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)以通路品牌、公司品牌來向下（生產(chǎn)、原料基地）整合產(chǎn)業(yè)資源強(qiáng)化研發(fā)能力，組織形態(tài)從目前的棗核型轉(zhuǎn)向研發(fā)和營銷兩頭強(qiáng)之啞鈴型，掌控利潤最厚的兩端配送物流前期不宜自建，應(yīng)以與物流企業(yè)建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟為主，視發(fā)展需要，后期兼并收購物流企業(yè)，進(jìn)入物流行業(yè)，多元化協(xié)同發(fā)展34集團(tuán)未來業(yè)務(wù)策略與建議

集團(tuán)上市以后，項(xiàng)目資源豐富，以資源和能力協(xié)同效應(yīng)對其中有代表的項(xiàng)目進(jìn)行初步分析產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)設(shè)備產(chǎn)能國際市場商譽(yù)國際客戶公司品牌融資能力儲(chǔ)備用地原料優(yōu)勢政策、產(chǎn)業(yè)關(guān)系房地產(chǎn)項(xiàng)目梅花鹿項(xiàng)目醫(yī)藥項(xiàng)目協(xié)同效應(yīng)弱中強(qiáng)以上項(xiàng)目中，梅花鹿項(xiàng)目協(xié)同效應(yīng)較大些，加之慈溪地區(qū)梅花鹿養(yǎng)殖已成規(guī)模，該項(xiàng)目作為進(jìn)一步深入評估房地產(chǎn)和醫(yī)藥項(xiàng)目協(xié)同效應(yīng)較弱，產(chǎn)業(yè)跨度大，不應(yīng)投資。但中國市場經(jīng)濟(jì)的不成熟性，市場機(jī)會(huì)多，考慮到慈溪地區(qū)的“大橋經(jīng)濟(jì)”呈現(xiàn)，對于房地產(chǎn)項(xiàng)目，可在專家的協(xié)助下進(jìn)行謹(jǐn)慎的論證和評估，作為短期投資項(xiàng)目35集團(tuán)日前進(jìn)行多元化特別是非相關(guān)多元化時(shí)，尚缺乏前述所分析的“實(shí)現(xiàn)增長”的技能，所以應(yīng)持特別謹(jǐn)慎態(tài)度經(jīng)營技能特權(quán)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增長技能特殊關(guān)系豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)·、相對領(lǐng)先的設(shè)備、產(chǎn)能大有轉(zhuǎn)化為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能、同業(yè)中率先初步搭建的ERP系統(tǒng)國際市場的信譽(yù)、初步原料基地優(yōu)勢、大規(guī)模儲(chǔ)備用地、上市后融資能力、上市后公司品牌（薄弱）與國外客戶（特別是日本客戶）有著長期互信合作關(guān)系、原料供應(yīng)的控制力度、上市公司農(nóng)業(yè)龍頭的政府和產(chǎn)業(yè)關(guān)系集團(tuán)的綜合能力36在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法要比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更為重要集團(tuán)上市以來，接觸到的項(xiàng)目數(shù)量非常多項(xiàng)目來源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有建立，選擇起來困難高層決策者直接面對數(shù)量眾多、來自不同產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目如果意見不一致，會(huì)給實(shí)施增加難度項(xiàng)目選擇決策實(shí)施目標(biāo)不明確標(biāo)準(zhǔn)不具體達(dá)成共識(shí)難集團(tuán)目前的做法決策層決策決策層決策領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目實(shí)施決策水平要求高建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法華彩建議的做法專家評估決策層決策分歧少實(shí)施起來困難較少37為了迎合發(fā)展戰(zhàn)略需求，集團(tuán)應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心能力業(yè)績現(xiàn)在時(shí)間5年后投資管理能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購與整合能力母子公司遠(yuǎn)程管理能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力市場研究能力市場開拓能力研發(fā)能力柔性生產(chǎn)能力原料把控能力產(chǎn)業(yè)認(rèn)知能力融資能力規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增長的新能力產(chǎn)業(yè)相關(guān)能力現(xiàn)有能力需在未來2－3年內(nèi)重點(diǎn)塑造快速發(fā)展領(lǐng)先未來坐商行商超常規(guī)發(fā)展需在未來3－8年內(nèi)重點(diǎn)塑造38集團(tuán)未來的核心能力定義：果蔬產(chǎn)業(yè)整合研發(fā)能力產(chǎn)業(yè)研究能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力投資管理能力營銷通路與客戶管理供應(yīng)商管理

資本運(yùn)作能力母子公司管理能力

通路品牌產(chǎn)業(yè)鏈鏈主產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品企劃上市管理

財(cái)務(wù)審計(jì)管理稽核推模小組

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)控制

供應(yīng)商評估篩選供應(yīng)商控制多產(chǎn)業(yè)研究國際國內(nèi)市場研究競爭態(tài)勢分析技術(shù)跟蹤品牌規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)通路掌控客戶發(fā)展客戶檔案集中管理增殖服務(wù)提供

投資談判股權(quán)設(shè)計(jì)企業(yè)控制投資組合安排并購后整合

融資能力股市運(yùn)作產(chǎn)權(quán)交易并購對象選擇談判與交易安排39在培育和發(fā)展成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)中的新興業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該采用階梯式成長模式項(xiàng)目選擇期結(jié)合公司自身的能力制定適合的項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)

–產(chǎn)業(yè)篩選

–公司篩選試驗(yàn)性投資方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目觀察期通過小型收購或少量投資進(jìn)行嘗試工作重點(diǎn)：

–對于產(chǎn)業(yè)的理解

–公司業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)與完善

–核心能力的識(shí)別與初步培育

–對戰(zhàn)略擴(kuò)張途徑與方式的思考

–戰(zhàn)略性投資方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性投資期對于關(guān)鍵成功要素的投資通過企業(yè)并購或增加投資迅速擴(kuò)大規(guī)模戰(zhàn)略聯(lián)盟形成戰(zhàn)略控制點(diǎn)的建立戰(zhàn)略性整合期差別化優(yōu)勢的鞏固核心能力的進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化組織管理體系的建立總部對該業(yè)務(wù)管理控制體系的建立創(chuàng)新體系的鞏固1234新興業(yè)務(wù)的發(fā)展模式新興業(yè)務(wù)發(fā)掘新興業(yè)務(wù)觀察新興業(yè)務(wù)發(fā)展40德隆集團(tuán)的新興業(yè)務(wù)發(fā)展思路產(chǎn)業(yè)的選擇及投資產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模超過200億元，并具有潛在增長性產(chǎn)業(yè)具有永恒性、全球化、分散、成熟對產(chǎn)業(yè)從經(jīng)驗(yàn)上能有一定的理解是否有前景能否對產(chǎn)業(yè)/市場作出判斷退出大規(guī)模投資小規(guī)模，試驗(yàn)期理念上整合好

產(chǎn)業(yè)最好的戰(zhàn)略合伙人及產(chǎn)業(yè)經(jīng)理極強(qiáng)的持續(xù)資本運(yùn)作能力中國第一/世界第一市場份額現(xiàn)金回報(bào)否是不能能舉例41集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容和步驟總結(jié)內(nèi)部生產(chǎn)資源初步整合到位，投資公司股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)、推廣，中心公司與投資公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品定位明確原料基地結(jié)構(gòu)調(diào)整，自建基地規(guī)模壓縮，以特色基地爭取政策資源市場研究能力提升，與國外企業(yè)合作加強(qiáng)研發(fā)能力，開發(fā)適銷對路的高附加值產(chǎn)品、食品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品升級國內(nèi)市場通路網(wǎng)絡(luò)在沿海地區(qū)初步建立，通路品牌效力初顯專賣店試點(diǎn)，在沿海地區(qū)適度推廣與物流公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟與外貿(mào)公司合作，拓展港、澳、臺(tái)、東南亞及中東市場利用歐美等國出現(xiàn)的投資機(jī)會(huì)，收購當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)，借道進(jìn)行歐美市場大客戶資源啟動(dòng)，進(jìn)入其全國聯(lián)采項(xiàng)目資源儲(chǔ)備，建立產(chǎn)業(yè)、企業(yè)評估體系，以小額股權(quán)投資進(jìn)行新興產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)）嘗試相關(guān)的產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)做強(qiáng)跨區(qū)域橫向兼并收購?fù)瑯I(yè)，以沿海城市周邊地區(qū)企業(yè)為主原料基地適度擴(kuò)張，以沿海及特色原料地區(qū)為主市場研究和產(chǎn)品研發(fā)能力進(jìn)一步加強(qiáng)形成大客戶國際聯(lián)采業(yè)務(wù)鞏固?hào)|南亞、中東市場，適度拓展歐美市場兼并收購?fù)赓Q(mào)公司，與國際貿(mào)易部重組國際市場業(yè)務(wù)通路網(wǎng)絡(luò)向內(nèi)地大中城市拓展，通路品牌提升以通路品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌專賣店占據(jù)沿海主要大中型城市，形成小區(qū)配送、家庭廚房能力，并以加盟連鎖業(yè)態(tài)向內(nèi)地輻射食品產(chǎn)業(yè)占據(jù)業(yè)務(wù)比重的25%產(chǎn)生1－2個(gè)新興產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)）增長點(diǎn)，業(yè)務(wù)比重占到50%相關(guān)的實(shí)現(xiàn)增長能力建設(shè)做大組織架構(gòu)向啞鈴型過渡，向內(nèi)地橫向整合同業(yè)整合國際市場大客戶資源開拓歐美市場公司品牌、通路品牌、產(chǎn)品品牌協(xié)同并舉通路網(wǎng)絡(luò)全國布局到位適時(shí)考慮兼并收購物流企業(yè)，物流與通路整合果蔬產(chǎn)業(yè)整合能力初顯產(chǎn)生1－2個(gè)新核心業(yè)務(wù)，占據(jù)業(yè)務(wù)比重的40%相關(guān)的實(shí)現(xiàn)增長能力加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈鏈主虛擬整合上游和中游產(chǎn)業(yè)資源組織架構(gòu)啞鈴型資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)整合能力強(qiáng)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)國際型企業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型2003年2005年2008年2010年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容至2005年底實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額10－12億，主營業(yè)務(wù)收入6－7億至2008年底實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額17－19億，主營業(yè)務(wù)收入10－12億至2010年底實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額30－32億，銷售額18－20億42集團(tuán)未來若干年度總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)預(yù)測

2002年5月2003年2004年2005年2006年2007年2008年凈資產(chǎn)4.64.825.057.697.948.278.66總資產(chǎn)6.039.6310.1012.7415.8916.5417.3343集團(tuán)未來若干年度凈利潤和主營業(yè)務(wù)收入預(yù)測

2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年主營營業(yè)收入2.483.394.656.138.909.269.70凈利潤0.360.390.400.420.540.660.69注釋：融資額計(jì)算

2005年的總股數(shù)=1.6431+1.6431*(5.0479/4.6-1)*0.5=1.72億股

2005年發(fā)行的總股數(shù)=1.72*0.3=0.516億股

發(fā)行前一年每股收益=0.40/1.72=0.233元/股

發(fā)行總的融資額=0.233*0.516*20=2.4億元4、集團(tuán)未來多元化投資業(yè)務(wù)評估及發(fā)展策略45多元化投資業(yè)務(wù)建議采用產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向的發(fā)展策略，利用財(cái)務(wù)性投資的收益來支持新興業(yè)務(wù)的培育和發(fā)展戰(zhàn)略定義通過資本運(yùn)作來加快企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的擴(kuò)張速度，以取得產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，最終為企業(yè)建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營理念與目標(biāo)建立企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢樹立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位獲取產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的高額回報(bào)戰(zhàn)略重點(diǎn)以資本運(yùn)作為手段，綜合運(yùn)用購并、合資與戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來支持產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為戰(zhàn)略重點(diǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略價(jià)值鏈管理產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運(yùn)作戰(zhàn)略方案12重點(diǎn)觀察/培育現(xiàn)有戰(zhàn)略性觀察項(xiàng)目，爭取在3~4年內(nèi)培育出新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)積極發(fā)掘新的戰(zhàn)略性觀察項(xiàng)目穩(wěn)定現(xiàn)有財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目，利用其現(xiàn)金產(chǎn)出作為新興業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)46新興業(yè)務(wù)的核心能力需求產(chǎn)業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力企業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能力融資能力企業(yè)并購能力并購后整合能力有效資本市場運(yùn)營能力投資組合管理現(xiàn)金流管理資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)融資成本控制投資方案設(shè)計(jì)能力價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力資本運(yùn)營能力投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制能力新興業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作需要企業(yè)建立以價(jià)值發(fā)現(xiàn)、資本運(yùn)營為代表的核心能力47產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)容量產(chǎn)業(yè)生命周期成長速度競爭格局可以理解盈利性具體指標(biāo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長率國家政策扶持力度等級與國計(jì)民生相關(guān)度等級產(chǎn)業(yè)成長速度產(chǎn)業(yè)所處生命周期地方政策保護(hù)力度等級優(yōu)勢對手尚未出現(xiàn)、競爭格局尚未穩(wěn)定政府管制力度掌握價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值組成情況等級掌握主要競爭者產(chǎn)品、技術(shù)、銷售等

信息等級凈資產(chǎn)收益率高壟斷凈資產(chǎn)收益率高舉例>200億20%p.a.發(fā)展期>10%>15%量化值(注)至少為中等至少為中等至多為中等至多為中等至少為良至少為良注：對無法量化的指標(biāo)，采取評估定級方式(優(yōu)、良、中、差)在產(chǎn)業(yè)篩選時(shí)，首先制定適合、科學(xué)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)是新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入決策的直接依據(jù)48通過科學(xué)、審慎的產(chǎn)業(yè)研究，基于產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)選擇出適于企業(yè)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域篩選出適于企業(yè)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域...

主要供應(yīng)商原料和成本價(jià)格敏感性政策國家政策地方政策

進(jìn)入壁壘規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)值及增長率

市場細(xì)分消費(fèi)者偏好價(jià)格敏感性

主要相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢機(jī)會(huì)和威脅產(chǎn)業(yè)特征

產(chǎn)業(yè)生命周期及目前所處階段產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈組成技術(shù)發(fā)展趨勢競爭狀況

競爭結(jié)構(gòu)主要競爭者信息競爭優(yōu)勢來源消費(fèi)者狀況相關(guān)產(chǎn)業(yè)狀況供應(yīng)商狀況49并購公司篩選標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目投資決策的直接依據(jù)并購公司篩選標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)墓疽?guī)模一定的市場地位符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向良好的經(jīng)營狀況高素質(zhì)的經(jīng)理層收購可能性評估指標(biāo)銷售額凈資產(chǎn)市場份額競爭優(yōu)勢等級產(chǎn)品組合等級技術(shù)水平等級營銷方式等級高層管理人員評估股權(quán)結(jié)構(gòu)等級目標(biāo)對象意愿等級凈利潤凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率未來估計(jì)的P/E值>500萬>100萬<10至少為良至少為良至少為良至少為良至少為良量化值(注)>1%至少為良>10萬>10%=<產(chǎn)業(yè)平均水平>10至少為良注：對無法量化的指標(biāo)，采取評估定級方式(優(yōu)、良、中、差)50通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的全面、審慎的研究分析，基于公司篩選標(biāo)準(zhǔn)選擇出適于企業(yè)收購的目標(biāo)公司篩選出適于企業(yè)收購的目標(biāo)公司...

優(yōu)惠政策稅收政策公共關(guān)系收購可行性

股權(quán)結(jié)構(gòu)目標(biāo)對象意愿并購條件

產(chǎn)品組合采購?fù)蜂N售通路

銷售額利潤率財(cái)務(wù)比率分析資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流分析

高層管理人員背景(教育、管理業(yè)績)

產(chǎn)業(yè)內(nèi)聲譽(yù)評估高層管理人員并購意向經(jīng)營狀況市場份額競爭優(yōu)勢核心客戶技術(shù)水平及研發(fā)能力公司概況

公司沿革組織結(jié)構(gòu)股東結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)狀況高層管理人員能力其它因素51在產(chǎn)業(yè)研究以及并購公司分析的基礎(chǔ)制定項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)性投資方案，包括項(xiàng)目投資觀察期的具體內(nèi)容及策略項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)性投資方案投資條款投資方式持股比例投資出價(jià)支付方式資金安排稅務(wù)安排法律安排債務(wù)處理(不適用新公司)人員安置經(jīng)營規(guī)則財(cái)務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)-驗(yàn)證業(yè)務(wù)模型-產(chǎn)業(yè)特征-管理能力其它目標(biāo)(如公共關(guān)系等)監(jiān)控體系-監(jiān)控內(nèi)容-監(jiān)控組織-監(jiān)控程序-監(jiān)控結(jié)果項(xiàng)目出路上升為新興產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目