007-07-信息系統(tǒng)項目管理師-案例分析-V2.01

信息系統(tǒng)項目師－案例分析第一章緒論1.1項目經(jīng)理的選擇（2008上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題?！締栴}1】（5分）請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）?！締栴}2】（10分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）?！締栴}3】（10分）請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）參考答案：【問題1】（5分）請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。答：（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；（4）項目工作中沒有建立有效的溝通機制和溝通方式方法；（5）缺乏有效的項目績效管理機制；【問題2】（10分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面；（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求；（5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則；（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；【問題3】（10分）請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）答：項目經(jīng)理承擔(dān)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)者，溝通者，合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備的知識和技能：（1）廣博的知識――項目管理知識；系統(tǒng)集成行業(yè)的IT知識和技術(shù)領(lǐng)域的知識；相關(guān)客戶行業(yè)的知識；（2）豐富的經(jīng)歷――同樣包括，項目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)的豐富經(jīng)歷（3）良好的協(xié)調(diào)能力（4）良好的職業(yè)道德（5）良好的溝通與表達(dá)能力（6）良好的領(lǐng)導(dǎo)能力<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>1.2項目招投標(biāo)（2010下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某國有大型制造企業(yè)H計劃建立適合其業(yè)務(wù)特點的ERP系統(tǒng)。為了保證ERP系統(tǒng)的成功實施，H公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并協(xié)助策劃ERP的方案。在監(jiān)理單位的協(xié)助下，H公司編制了招標(biāo)文件，并于5月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時間為5月21日17時。在截止時間前，H公司共收到五家公司的投標(biāo)書，其中甲公司為一家外資企業(yè)。H公司覺得該項目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來承擔(dān)。因此，在隨后制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評分條件：國有企業(yè)可加2分，民營企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不加分。H公司又組建了評標(biāo)委員會，其中包括H公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，H公司上級主管單位領(lǐng)導(dǎo)一名，其他4人為邀請的行業(yè)專家。在評標(biāo)會議上，評標(biāo)委員會認(rèn)為丙公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了同樣投標(biāo)書滿足要求，但報價次低的乙公司作為中標(biāo)單位。在發(fā)布中標(biāo)公告后，H公司與乙公司開始準(zhǔn)備簽訂合同。但此時乙公司提出，雖然招標(biāo)文件中規(guī)定了合同格式并對付款條件進(jìn)行了詳細(xì)的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統(tǒng)集成項目，對于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項目來說并不適用，因此要求H公司修改付款方式。H公司堅決不同意乙公司的要求，乙公司多次溝通未達(dá)到目的只好做出妥協(xié)，直到第45天，H公司才與乙公司最終簽訂了ERP項目合同?！締栴}1】（10分）請指出在該項目的招投標(biāo)過程中存在哪些問題？并說明原因?！締栴}2】（8分）（1）評標(biāo)委員會不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)對？【問題3】（7分）請說明投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動有哪些？<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>1.3項目經(jīng)理選擇（2010上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項目經(jīng)理人員缺口較大，因此決定從公司工作3年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。張某很珍惜這個機會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項目做好。隨著項目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計劃完成工作時，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮谩Ｔ擁椖康目蛻舴绞悄痴姓芾聿块T，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙?！締栴}1】（9分）請問該公司在項目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？【問題2】（10分）請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題?！締栴}3】（6分）請結(jié)合本案例，你作為項目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？答題要點：【問題1】1，這種做法是不規(guī)范；2、造成的原因是：（1）公司僅從技術(shù)能力方面考慮和選拔項目經(jīng)理，而沒有或較少考慮其管理方面的經(jīng)驗、能力。（2）公司對項目經(jīng)理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓(xùn)。（3）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。（4）公司和項目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道?！締栴}2】（1）項目管理經(jīng)驗不足，未能完成從技術(shù)骨干到項目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變；（2）計劃不周，分工不明，責(zé)權(quán)不清；（3）缺乏團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，事必躬親的做法不正確；（4）缺乏良好的溝通能力和溝通技巧；（5）沒有控制好項目范圍，導(dǎo)致需求蔓延；（6）缺乏團隊合作精神，沒有做好團隊建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團隊的整體效用；【問題3】（1）在客戶和管理層等項目干系人之間建立良好的溝通；（2）根據(jù)項目計劃，進(jìn)行良好的項目分工，明確工作要求，發(fā)揮團隊的集體力量；（3）對客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理；（4）對項目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)；（5）對已完成工作和剩余工作進(jìn)行評估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)及時進(jìn)行協(xié)調(diào)。第二章項目生命周期和組織2.1項目的組織結(jié)構(gòu)（2007下）閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施?！締栴}1】（12分）在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？【問題2】（8分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】（5分）在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題1】溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。爭取外部資源的支持。從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境，并全程監(jiān)控【問題2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求――包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費。工程完工后可采用虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問題3】與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。參加周例會，或至少每周看一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>2.2項目的組織結(jié)構(gòu)（2009上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴(yán)重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難?！締栴}1】（6分）從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因?！締栴}2】（9分）請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理?！締栴}3】（10分）請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。【問題1】公司的組織結(jié)構(gòu)形式對項目經(jīng)理能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。弱矩陣型組織保持著很多職能型組織的特征，弱矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項目經(jīng)理的角色與其說是管理者，更不如說是協(xié)調(diào)人和發(fā)布人。小劉對項目組內(nèi)隸屬于研發(fā)部門的M缺少直接的管理權(quán)力、權(quán)威，難以監(jiān)控。【問題2】（1）完善項目管理制度，明確項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，通過項目章程正式的書面形式賦予項目經(jīng)理小劉相應(yīng)的正式管理權(quán)力；（2）明確項目目標(biāo)和范圍，明確項目組成員的分工和工作任務(wù)，建立合理的、以工作績效為基礎(chǔ)的激勵和懲罰制度；（3）對于工作態(tài)度不好的M，與他進(jìn)行面對面的溝通，聆聽其遲到早退的解釋，并分析原因，幫助他一起尋找克服困難的辦法；（4）在領(lǐng)導(dǎo)方式將實行高度控制和集中管理，嚴(yán)格監(jiān)督、監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)方式；（5）在核心模塊的開發(fā)工作中，規(guī)定嚴(yán)格的工作流程規(guī)范，技術(shù)文檔規(guī)范；（6）安排一名有合適的人員接受M的技術(shù)工作培訓(xùn)，并在工作中與M一同完成核心模塊的開發(fā)工作；【問題3】（1）雖然公司組織結(jié)構(gòu)為弱矩陣型，但是在成立項目組時應(yīng)非常明確的以正式的書面形式確立項目經(jīng)理的正式管理權(quán)力。所以，在這個升級項目之處，就以項目章程的正式書面形式確立項目經(jīng)理小劉的正式管理，明確項目組人員的歸屬管理關(guān)系。（2）建立規(guī)范和完善的項目管理制度，建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項目目標(biāo)，（3）規(guī)范項目技術(shù)文檔制度和歸檔驗收要求，對核心技術(shù)一定要知識化、文檔化；（4）建立完善合理的以工作績效為考核基礎(chǔ)的績效考評制度，建立獎罰分明的激勵和懲罰制度。（5）建立完善的、渠道暢通的項目溝通制度，確立多樣的溝通渠道和有效的溝通方式，及時發(fā)現(xiàn)并解決沖突。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>2.3項目階段（2010上）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)?！菊f明】小方是某集團信息處工作人員，承擔(dān)集團主網(wǎng)站、分公司及下屬機構(gòu)子網(wǎng)站具體建設(shè)的管理工作。小方根據(jù)在學(xué)校學(xué)習(xí)的項目管理知識，制定并發(fā)布了項目章程。因工期緊，小方僅確定了項目負(fù)責(zé)人、組織結(jié)構(gòu)、概要的里程碑計劃和大致的預(yù)算，便組織相關(guān)人員開始各個網(wǎng)站的開發(fā)工作。在開發(fā)過程中，不斷有下屬機構(gòu)提出新的網(wǎng)站建設(shè)需求，導(dǎo)致子網(wǎng)站建設(shè)工作量不斷增加，由于人員投入不能及時補足，造成實際進(jìn)度與里程碑計劃存在嚴(yán)重偏離；同時，因為與需求提出人員同屬一個集團，開發(fā)人員不得不對一些非結(jié)構(gòu)性的變更做出讓步，隨提隨改，不但沒有解決項目進(jìn)度，質(zhì)量問題時有出現(xiàn)，而且工作成果的版本越來越混亂。【問題1】（8分）請簡要分析該項目在啟動及計劃階段存在的問題。【問題2】（10分）（1）簡要敘述正確的項目啟動應(yīng)包含哪些步驟？（2）針對在啟動階段存在的問題，可以采取哪些措施（包括應(yīng)采用的具體工具和技術(shù)）進(jìn)行補救？【問題3】（7分）請為該項目設(shè)計一個項目章程（列出主要欄目及核心內(nèi)容）。答題要點：【問題1】（1）項目沒有遵循正確的立項流程，例如，項目章程應(yīng)由項目發(fā)起人發(fā)布；（2）項目章程不完整；（3）對需求估計不準(zhǔn)確，資源估算不足，項目管理計劃沒有根據(jù)項目的實際情況進(jìn)行調(diào)整；（4）對項目變更風(fēng)險認(rèn)識不做，為制定變更控制流程；（5）配置管理和版本控制沒有做好；【問題2】步驟：（1）制定項目章程；（2）制定初步項目范圍說明書；解決措施；（1）完善項目章程；（2）由項目發(fā)起人正式發(fā)布項目章程；（3）采用項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)和專家判斷等工具和方法制定項目管理計劃。（4）應(yīng)采用配置管理系統(tǒng)進(jìn)行變更和版本控制；（5）應(yīng)采用風(fēng)險核對表、頭腦風(fēng)暴、概率影響矩陣等工具，管理項目風(fēng)險，根據(jù)項目需要重新配置項目資源。（6）可使用需求追蹤矩陣等工具管理項目需求?！締栴}3】見書84頁第三章項目管理過程<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第四章項目可行性分析4.1可行性分析4.2凈現(xiàn)值與投資評估方法閱讀下述關(guān)于項目成本/效益的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，案例場景如下：2007年年底，某國有企業(yè)擬實施MES項目，經(jīng)過初步分析，MES項目需要投資1000萬元，建設(shè)期1年，投入運行后，預(yù)計當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本為900萬元，可以實現(xiàn)銷售收入1000萬元。此后，企業(yè)每年的生產(chǎn)銷售成本為1500萬元，可以實現(xiàn)年銷售收入2000萬元?？倳嫀煱凑?2%的貼現(xiàn)率，制定出公司從2008年到2012年的現(xiàn)金流量表，如表4-2所示。表現(xiàn)金流量表建設(shè)期經(jīng)營期20082009201020112012投資成本收入凈現(xiàn)金流量12%的貼現(xiàn)系數(shù)0.89290.79720.71180.63550.5674凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值（凈現(xiàn)金NPV）【問題1】（8分）請將現(xiàn)金流量表補充完整，并及時該項目的NPV，NPVI？【問題2】（8分）請列出算式，計算MES項目自投產(chǎn)當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期，并指出二者數(shù)值不同的原因？如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項目的投資是否可行？【問題3】（9分）（1）請在200字以內(nèi)，指出凈現(xiàn)值法的缺陷及糾偏方法（2）在對多個投資方案進(jìn)行投資決策分析時，凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、投資回收期和內(nèi)部報酬率的側(cè)重點是不同的，請在300字內(nèi)，敘述你對這4種評估方法的認(rèn)識?！締栴}1】詳細(xì)計算過程請參見該題在《講義-計算》部分的求解方法?！締栴}2】詳細(xì)計算過程請參見該題在《講義-計算》部分的求解方法?！締栴}3】（1）凈現(xiàn)值法的缺陷和糾偏方法，參見書第534頁23.4.2（2）現(xiàn)解釋每個指標(biāo)的概念和含義；論述各自的優(yōu)缺點；排列如下：內(nèi)部報酬率>現(xiàn)值指數(shù)法>凈現(xiàn)值法>投資回收期法>書第536頁<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><第五章項目整體管理5.1整體管理（2008上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】（10分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。【問題2】（10分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題1】1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題2】1、建立規(guī)范的售前管理流程，技術(shù)和實施部門參與售前工作，完善售前工作中各職能部門的協(xié)作關(guān)系和工作程序。改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、實行嚴(yán)格的項目收尾和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、歸納工作，及時總結(jié)錯誤經(jīng)驗，避免同一個錯誤再次發(fā)生。做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作3、規(guī)范項目評審制度，建立售前完善的技術(shù)評審和論證工作制度，保障技術(shù)方案的可行性和正確性，建立和實施項目的技術(shù)和質(zhì)量評審機制明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制4、在項目實施中，執(zhí)行規(guī)范的項目變更管理機制，遵循完整的變更控制流程。建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通5、建立項目持續(xù)改進(jìn)制度，及時總結(jié)糾正項目管理中存在的問題，不斷地持續(xù)改進(jìn)項目管理制度和規(guī)范。6加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題3】1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范2、加強對項目工作記錄的管理3、加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率5.2變更控制閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題1至問題3【說明】在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：【問題1】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？【問題2】（10分）請用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題3】（10分）請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。試題分析【問題1】上述情景中存在的主要問題有：對用戶的變更要求未進(jìn)行記錄，未形成正式文檔的變更請求對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，并提請CCB審批，也沒有獲得批準(zhǔn)在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理修改完后未進(jìn)行驗證修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通【問題2】由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，產(chǎn)生與其他工作不一致的問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。修改完成后進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。【問題3】變更管理的基本流程：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>5.3整體管理（2009下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商A公司承擔(dān)了某科研機構(gòu)的信息系統(tǒng)集成項目，建設(shè)內(nèi)容包括應(yīng)用軟件開發(fā)、軟硬件系統(tǒng)的集成等工作。在項目建設(shè)過程中，由于項目建設(shè)單位欲申報科技先進(jìn)單位，需將此項目成果作為申報的重要內(nèi)容之一，在合同簽訂后30天內(nèi)，建設(shè)單位向A公司要求總工期由10個月壓縮到6個月，同時增加部分功能點。由于此客戶為A公司的重要客戶，為維護(hù)客戶關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。為了完成項目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個子系統(tǒng)，并分別組織開發(fā)團隊突擊開發(fā)，為提高效率，盡量采用并行的工作方式，在沒有全面完成初步設(shè)計的情況下，有些開發(fā)組同時開始詳細(xì)設(shè)計與部分編碼工作；同時新招聘了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開發(fā)團隊。在項目建設(shè)過程中，由于客戶面對多個開發(fā)小組，覺得溝通很麻煩，產(chǎn)生了很多抱怨，雖然A公司采取了多種措施來滿足項目工期和新增功能的要求，但項目還是頻繁出現(xiàn)設(shè)計的調(diào)整和編碼工作的返工，導(dǎo)致項目建設(shè)沒有在約定的6個月工期內(nèi)完成，同時在試運行期間系統(tǒng)出現(xiàn)運行不穩(wěn)定情況和數(shù)據(jù)不一致的情況，直接影響到建設(shè)單位科技先進(jìn)單位的申報工作；并且項目建設(shè)單位對A公司按合同規(guī)定提出的階段驗收申請不予回應(yīng)?！締栴}1】（10分）請簡要分析A公司沒有按期保質(zhì)保量完成本項目的原因。【問題2】（5分）結(jié)合本試題所述項目工期的調(diào)整，請簡述A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理?！締栴}3】（10分）公司重新任命王工為該項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的后續(xù)工作。請指出王工應(yīng)采取哪些措施使項目能夠進(jìn)入驗收階段?！締栴}1】（1）合同發(fā)生變更后，沒有對變更內(nèi)容進(jìn)行分析，沒有評估變更的影響，盲目接受甲方的變更要求；變更的實施過程缺少有效的監(jiān)控。（2）沒有進(jìn)行全面的初步設(shè)計，沒有完成整體設(shè)計就開始詳細(xì)設(shè)計和編碼，開發(fā)時采用并行的工作方式，風(fēng)險大，容易造成返工（3）招聘的人員沒有任何經(jīng)驗，沒有考慮新增加開發(fā)人員的可用性（4）沒有建立有效的溝通管理制度，缺乏與客戶清晰、統(tǒng)一的溝通渠道和溝通方式（5）缺乏項目集中協(xié)同的管理機制、制度【問題2】變更控制過程，見書第99頁【問題3】（1）召集應(yīng)用軟件子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，了解項目存在的問題，并提出解決問題的技術(shù)方案；（2）安排公司管理層、項目負(fù)責(zé)人和客戶的管理層、項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，就項目后續(xù)進(jìn)度等事宜達(dá)成一致，妥善處理前期項目變更措施不當(dāng)對用戶產(chǎn)生的影響；（3）根據(jù)新的進(jìn)度要求，按照變更程序?qū)嵤┳兏?，調(diào)整項目范圍、進(jìn)度；（4）加強文檔管理，妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準(zhǔn)確和清晰，適當(dāng)時候可以引入配置管理工具；（5）對變更過程進(jìn)行有效的監(jiān)控；（6）加強與客戶的溝通，確保各個子系統(tǒng)對用戶的需求理解一致；（7）加強各子系統(tǒng)的項目負(fù)責(zé)人之間的溝通，確保子系統(tǒng)的同步。5.4整體管理（2009下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M公司是由3個大學(xué)同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近2年時間的磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐步達(dá)到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的組織機構(gòu)也逐漸完善。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司決定實施項目管理制度。隨后公司成立了項目管理部，并聘請了計算機專業(yè)博士生小王作為項目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時間對公司成員介紹項目管理相關(guān)理念，然后參考項目管理教材和國外一些大型項目管理經(jīng)驗制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎懲措施，針對正在開發(fā)的頂目分別指定了技術(shù)骨干作為項目的項目經(jīng)理。但是由于公司承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多是時間緊任務(wù)重的項目，每個人可能同時承擔(dān)著多個項目，開發(fā)人員對項目管理不是很熱心，認(rèn)為“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項目管理”，與其花費了大量時間開會、寫文檔，不如幾個人碰碰頭說說就可以了。實際開發(fā)工作中總是以開發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項目管理程序。小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對公司一些員工進(jìn)行了處罰。公司員工對此有不滿情緒，使得某些項目沒有按期完成，公司也因此受到了一定的損失。【問題1】（10分）請用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實行項目管理制度的過程中存在的問題?！締栴}2】（6分）針對“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項目管理”的說法，請用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕目捶??！締栴}3】（9分）請用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。答：【問題1】任命計算機專業(yè)博士擔(dān)任項目管理部經(jīng)理，缺乏項目管理專業(yè)知識背景和經(jīng)驗，沒有建立科學(xué)的項目管理認(rèn)知和方法。；參考項目管理教材和國外經(jīng)驗制定的管理規(guī)定，沒有結(jié)合本單位實際情況，如企業(yè)所處的發(fā)展階段，單位的規(guī)模，企業(yè)文化；對于正在開發(fā)的項目指定技術(shù)骨干作為項目經(jīng)理，這種做法不科學(xué)，項目經(jīng)理不但要求具有專業(yè)知識背景，還需要具有項目管理知識和經(jīng)驗；沒有在公司內(nèi)部建立起項目管理氛圍，重視項目管理的文化，員工沒有樹立項目管理的思想意識，對項目管理缺乏正確的認(rèn)識和理解。項目管理制度和規(guī)定制定后，不按照規(guī)定履行項目管理程序，在項目實施過程中沒有建立嚴(yán)格的實施和獎懲制度，執(zhí)行力差。根據(jù)自己制定的規(guī)定，對員工進(jìn)行處罰，項目管理規(guī)定沒有在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣，沒有得到公司正式的確定認(rèn)可，也沒有作為一項正式的制度得到員工的認(rèn)同?！締栴}2】小規(guī)模企業(yè)也需要實施項目管理，項目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)?；l(fā)展，長期來看有助于企業(yè)降低生產(chǎn)成本和維護(hù)成本；實施項目管理，不可能也沒有必要全盤照搬其他企業(yè)經(jīng)驗，需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況和環(huán)境，靈活運用項目管理的方法和技術(shù)；【問題3】1、小王應(yīng)該加強項目管理的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，或者在項目實施中請有經(jīng)驗的項目管理專家進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)控，以建立科學(xué)的項目管理制度和方法2、小王制定公司項目管理制度時，不但要參考項目管理理論和國外先進(jìn)經(jīng)驗，同時也要結(jié)合本單位實際情況，制定切實可行的項目管理制度；3、制定長期的、有計劃的項目管理理論和實務(wù)的教育培訓(xùn)計劃，加強員工對項目管理理念的正確認(rèn)知和理解。4、加強對技術(shù)人員進(jìn)行項目管理知識和技能的培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的項目管理素質(zhì)，建立科學(xué)的、規(guī)范的項目經(jīng)理選拔制度；5、在公司內(nèi)部建立起項目管理氛圍，重視項目管理的文化，項目管理制度和規(guī)定制定后，嚴(yán)格按照規(guī)定履行項目管理程序，在項目實施過程中建立嚴(yán)格的實施和獎懲制度，強化執(zhí)行力；6、自己制定的管理制度和規(guī)定，應(yīng)該得到公司正式的確定批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部推廣，得到員工的認(rèn)可和理解。7、多與企業(yè)員工進(jìn)行正式或非正式溝通，適當(dāng)激勵項目團隊，以贏得大家的信任；8、采用靈活的工作方式。對項目進(jìn)行中出現(xiàn)的問題，通過各種方式處理，而不是一味地按照規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>5.5變更管理（2010下）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)?！菊f明】某軟件開發(fā)項目己進(jìn)入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進(jìn)行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙力一將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認(rèn)為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項目經(jīng)理召開項目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進(jìn)行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進(jìn)入了集成測試階段。［問題11（10分）請說明此項目在進(jìn)行需求變更的過程中存在的問題。［問題2)（10分）請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？［問題3]（5分）請簡要說明整體變更控制流程。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>5.5變更管理（2008下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]去年底某公司大型企業(yè)集團的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準(zhǔn)備放號并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M。但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。[問題1]（10分）造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？[問題2]（7分）針對本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？[問題3]（7分）請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。第六章項目范圍管理6.1范圍定義M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶，都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠的。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格的爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，未經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過驗收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。【問題1】（10分）請不超過300字，對張工的行為進(jìn)行點評?【問題2】（9分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超200字【問題3】(6分）請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過200字參考答案：【問題3】答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）重視范圍確認(rèn)（方法）嚴(yán)格范圍變更（變更流程）建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>6.2需求管理（2009上）閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是從事糧倉自動通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認(rèn)為P1組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細(xì)情況?！締栴}1】（8分）請分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿?！締栴}2】（5分）請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容?！締栴}3】（12分）請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>6.3工作分解結(jié)構(gòu)參考答案<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第七章項目時間管理7.1進(jìn)度管理【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年1月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng)1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計3）3月27日～5月10日編碼4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收1）6月1日～6月20日試運行2）6月28日系統(tǒng)驗收春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。【問題1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因?！締栴}2】（9分）請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延?！締栴}3】（12分）請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。試題分析：【問題1】銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題2】（1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地（5）加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用【問題3】1、進(jìn)度管理的過程6個管理過程的綜合總結(jié)2、資源對進(jìn)度的影響（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。7.2進(jìn)度控制（2008上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。【問題1】（5分）請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？【問題2】（10分）請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？【問題3】（10分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？參考答案：【問題1】（5分）答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算?！締栴}2】（10分）答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機制，提高員工工作效率（5）必要時進(jìn)行趕工【問題3】（10分）答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。8.3進(jìn)度控制（2009上）閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預(yù)計6個月。該項目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成?？偣こ處熇戏桨言瓉眍愃祈椖康慕鉀Q方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。進(jìn)度比要求落后2周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃?！締栴}1】（8分）你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？【問題2】（7分）項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS的監(jiān)理過程）？【問題3】（10分）項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第八章項目成本管理8.1成本估算此處有錯誤，應(yīng)為1.2總計，51000此處有錯誤，應(yīng)為1.2總計，51000此處有錯誤，編程人員用工應(yīng)為1000小時此處有錯誤，編程人員用工應(yīng)為1000小時參考答案：8.2成本控制【說明】閱讀下面關(guān)于成本管理的內(nèi)容，回答問題1－3參考答案：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>8.3EVM管理（2010下）閱讀下面說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)?！菊f明】某項目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項目進(jìn)行了工作分解，并對每個工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計劃成本。第四個月底時，各任務(wù)的計劃成本、實際成本及完成百分比如下表：［問題1］（10分）請分別計算該項目在第四個月底的PV,EV,AC值，并寫出計算過程。請從進(jìn)度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。［問題21（5分）有人認(rèn)為：項目某一階段實際花費的成本(AC）如果小于計劃支出成本(PV），說明此時項目成本是節(jié)約的，你認(rèn)為這種說法對嗎？請結(jié)合本題說明為什么。［問題3]（10分）（1）如果從第五月開始，項目不再出現(xiàn)成本偏差，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC)是多少？（2）如果項目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC）是多少？（3）針對項目目前的狀況，項目經(jīng)理可以采取什么措施？解：PV=10+7+8+9+5+2=41AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5EV=10×80%+7×100%+8×90%+9×90%+5×100%+2×90%=37.1問題2：這種說法不對。項目某一階段實際花費的成本(AC）如果小于計劃支出成本(PV），那要看項目進(jìn)度如何，工作量完成了多少，比如本題的任務(wù)A，成本已經(jīng)花費了90%，但任務(wù)量才完成80%，明顯是成本比計劃超支。問題3：(1)EAC≈42.64(2)EAC=42.4問題3（1）EAC=AC+10×（1-80%)++8×(1-90%)+9×(1-90%）+2×（1-90%）=38.5+2+0.8+0.9+0.2=42.4（2）EAC=BAC/CPI=42.55第九章項目質(zhì)量管理9.1質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量控制（2008下）閱讀下列說明，針對項目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團ERP等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。【問題1】(6分)客戶對項目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么?【問題2】(10分)一般地，項目的質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?【問題3】(9分)張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證?項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?參考答案：【問題1】1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項目”中沒有看到和項目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。【問題2】1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；2．組織實際運作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；3．在項目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配；4．采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；5．適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱；6．隨項目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序；7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施?！締栴}3】質(zhì)量保證的措施如下：1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)（1）質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等（2）質(zhì)量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。（3）確定保證范圍和登記（4）質(zhì)量活動分解4、建立質(zhì)量保證體系。5、項目質(zhì)量審計。識別在項目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。因為質(zhì)量要求是隨著時間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動態(tài)性。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第十章項目人力資源管理10.1項目團隊管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控?！締栴}1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因?！締栴}2】（9分）請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？【問題3】（12分）請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。參考答案：【問題1】（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題3】針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：管理類崗位：如項目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機人員，實施人員：行業(yè)專家輔助類：文檔管理員、秘書等結(jié)合項目實際，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：組建項目團隊，－－明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣，組織結(jié)構(gòu)圖）建設(shè)項目團隊－－提高項目團隊成員的個人績效；－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率－－團隊建設(shè)的方法（通用管理技能、培訓(xùn)、專門的活動和個人行動、非正式的溝通和活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵和表彰）管理項目團隊－－觀察和交談，跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋－－項目績效評估：評估團隊成員的績效以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度－－問題清單：記錄在問題清單里有助于知道誰在預(yù)定日期前負(fù)責(zé)解決問題－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>10.2項目團隊管理（2010上）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M公司2009年5月中標(biāo)某單位（甲方）的電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)項目，該單位要求電子政務(wù)系統(tǒng)必須在2009年12月之前投入使用。王某是公司的項目經(jīng)理，并且剛成功地領(lǐng)導(dǎo)一個6人的項目團隊完成了一個類似項目，因此公司指派王某帶領(lǐng)原來的團隊負(fù)責(zé)該項目。王某帶領(lǐng)原項目團隊結(jié)合以往經(jīng)驗順利完成了需求分析、項目范圍說明書等前期工作，并通過了審查，得到了甲方的確認(rèn)。由于進(jìn)度緊張，王某又從公司申請調(diào)來了2個開發(fā)人員進(jìn)入項目團隊。項目開始實施后，項目團隊原成員和新加入成員之間經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，對發(fā)生的錯誤相互推諉。項目團隊原成員認(rèn)為新加入成員效率低下，延誤項目進(jìn)度；新加入成員則認(rèn)為項目團隊原成員不好相處，不能有效溝通。王某認(rèn)為這是正常的項目團隊磨合過程，沒有過多干預(yù)。同時，批評新加入成員效率低下，認(rèn)為項目團隊原成員更有經(jīng)驗，要求新加入成員要多向原成員虛心請教。項目實施兩個月后，王某發(fā)現(xiàn)大家匯報項目的進(jìn)度言過其實，進(jìn)度沒有達(dá)到計劃目標(biāo)?！締栴}1】（8分）請簡要分析造成該項目上述問題的可能原因?！締栴}2】（9分）(1)寫出項目團隊建設(shè)所要經(jīng)歷的主要階段；(2)結(jié)合你的實際經(jīng)驗，概述成功團隊的特征?！締栴}3】（8分）針對項目目前的狀況，在項目人力資源管理方面王某可以采取哪些補救措施？答題要點：【問題1】問題產(chǎn)生的可能原因有：（1）王某對新員工的工作能力和團隊合作素質(zhì)沒有進(jìn)行考察；（2）王某沒有進(jìn)行有效的團隊建設(shè)和團隊管理；（3）王某對于沖突的處理方式過于簡單；（4）王某對人員的績效評估缺乏有效的考核手段；（5）王某沒有對進(jìn)度進(jìn)行有效的控制；【問題2】1、團隊建設(shè)經(jīng)歷：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、發(fā)揮階段和結(jié)束階段；2、成功項目團隊的特征：書210頁【問題3】（1）采用合適的團隊建設(shè)手段，消除團隊成員間的隔閡；（2）明確團隊的目標(biāo)，及項目組各成員的分工；（3）建立清晰的工作流程和溝通機制；（4）建立明確的考核評價標(biāo)準(zhǔn)；（5）鼓勵團隊成員之間建立參與和分享的氛圍；（6）制定有效的激勵措施；10.2激勵理論（2008下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。【問題1】（6分）請概括出錢某在人力資源管理方而存在的問題?！締栴}2】（12分）針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團隊建設(shè)?如何運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目?【問題3】（7分）請用200字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系。參考答案：【問題1】答題要點：1因項目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團隊時積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員；2用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。3在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵制度沒有得到高層支持；4項目實施中應(yīng)獎勵那些被認(rèn)可的，積極的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵計劃5鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式【問題2】錢某應(yīng)該用下列措施進(jìn)行團隊建設(shè)：1、綜合運用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能）分析形勢并恰當(dāng)?shù)嘏c項目團隊溝通，通過了解項目團隊成員的感情，預(yù)測其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。2、因項目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)－外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團隊成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng)，增進(jìn)項目團隊成員能力。3、在項目團隊平時建設(shè)中，除采用聚餐這種方式外，還可以采用其他團隊建設(shè)活動，如：野外生存訓(xùn)練，娛樂活動，團隊智力活動。4、在管理項目團隊過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和表彰。正確運用Y型管理風(fēng)格有效地管理項目：1、McGregor的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實現(xiàn)，愿意主動承擔(dān)責(zé)任?；赮理論對人的認(rèn)識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。2、用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項目團隊發(fā)展的階段而異。3、在項目團隊開始階段，應(yīng)運用X理論去指導(dǎo)和管理，加強管理，樹立統(tǒng)一的團隊目標(biāo)和項目共識。當(dāng)項目團隊進(jìn)入執(zhí)行階段時，團隊成員對項目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權(quán)團隊完成所需工作?！締栴}3】招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪將項目新技術(shù)架構(gòu)的工作包，外包－費用、利潤考慮設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎，獎勵對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>10.3激勵理論參考答案：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>10.4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考答案：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>10.5沖突管理閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目?！締栴}1】（8分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題2】（8分）簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？【問題3】（9分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。答題思路：【問題1】單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；副總裁承攬了更重要的項目；項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；可能是本項目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R；【問題2】如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說明和溝通，陳述項目的重要性和預(yù)期的利潤，項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內(nèi)容進(jìn)行社會外包。如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團隊加班趕工來完成項目?！締栴}3】建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的進(jìn)展良好的項目外包必要時，增加資源（5）建立規(guī)范的項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目；<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第十一章項目溝通管理11.1溝通管理計劃（2007下）閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理