人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實施

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實施課程進程人力資源概論和人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略組織設(shè)計與工作分析招聘管理體系培訓(xùn)管理體系薪酬管理體系績效管理體系將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護、鼓勵以及活用與開展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)之開展；簡單的說，即為〔人與事配合，事得其人，人盡其才〕。何謂人力資源管理人力資源管理的起點：職位與人職位人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)人崗匹配人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手傾向于根底工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程人力資源戰(zhàn)略綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部份

〔麥肯錫〕人力資源管理

流程設(shè)計〔第三元素〕人才定位所需的人才〔第一元素〕個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計招聘關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇〔第二元素〕結(jié)果成就個人團體自行培養(yǎng)招聘員工的價值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性切合實際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)他人開展他人影響他人自信正直團隊合作從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶服務(wù)

代理機構(gòu)樂於與人合作外向可承擔(dān)責(zé)任并有主動性能學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運行信息量大的程序前線督導(dǎo)員所需人才與客戶服務(wù)代理機構(gòu)相同，此外有領(lǐng)導(dǎo)特性(勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

一貫性、

準(zhǔn)時送貨卓越的客

戶服務(wù)全面服務(wù)

所需的能力

完善的后勤運作與客戶打交道時友好并樂於相助產(chǎn)品/服務(wù)革新跟蹤信息

成為最好的經(jīng)營者

(而并非收費最低廉的)業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財務(wù)增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式〞穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識)組織的權(quán)力下放程度很高對于人事戰(zhàn)略的啟示吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團隊文化，鼓勵員工互相配合著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不是短期經(jīng)營效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導(dǎo)及績效管理流程促進正直和成就感的價值觀在革新和實現(xiàn)長期目標(biāo)上給予員工高度的行動自主權(quán)“只要給人家清晰的目標(biāo)并提供支援，他們會懂得如何實現(xiàn)目標(biāo)，不用告訴他們?nèi)绾尉唧w做〞員工全部從內(nèi)部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人力資源戰(zhàn)略包含

一系列緊密聯(lián)系的組成因素…人力資源管理流程而戰(zhàn)略性抉擇又會決定…所需的人才將影響…人才定位個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計招聘結(jié)果成就個人團體自行培養(yǎng)招聘員工的價值定位三個戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人力資源戰(zhàn)略聘用個人短期效益自己培養(yǎng)團體常年成就的里程碑業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了作何種抉擇所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，那么需考慮把重點暫時轉(zhuǎn)移以個人或團體為重點，但需保持適當(dāng)?shù)钠胶鉅幦∪瞬殴ぷ骱蜋?quán)責(zé)績效量度“我們尋求良好的職業(yè)道德，其它都可以通過培訓(xùn)來解決〞主要聘用剛?cè)胄姓?，但也聘用一些有?jīng)驗的人才擔(dān)任管理職務(wù)很少或沒有正式的評估措施很少或無正式培訓(xùn)每個人都與其所在小組有共同目標(biāo)(如各工廠管理人員均負責(zé)工廠的資產(chǎn)回報率)根據(jù)小組業(yè)績和經(jīng)理評價對員工進行硬性的排名根據(jù)完成同一目標(biāo)程度給予高度平衡的薪酬(根據(jù)NUCOR公司的股東回報給工廠經(jīng)理高達三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎勵)表現(xiàn)出色的公司的人力資源戰(zhàn)略差別很大人才

類型招聘考查培訓(xùn)目標(biāo)評估獎勵案例研討人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是組織依據(jù)其內(nèi)外環(huán)境及員工的事業(yè)生涯開展，對未來長短期人力資源的需求，做一種有系統(tǒng)的分析與規(guī)劃過程。2、戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲藏和開發(fā)。人力資源規(guī)劃是建立在對現(xiàn)有人力資源盤點和人力資源供求分析的根底上的，按照企業(yè)任職資格等級劃分及人才能力與素質(zhì)要求，對支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的預(yù)測及配置方案。部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進行調(diào)整招聘自己培養(yǎng)廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經(jīng)理希望個人在加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加數(shù)量或改變技能具豐富經(jīng)驗的人才數(shù)量可能有限新加入的員工對于公司的目標(biāo)、價值觀和文化可能較難融合市場上有現(xiàn)成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變(中斷、快速增長等)高效、流動性高的勞動力市場，

個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要特點優(yōu)點缺點和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實行內(nèi)部晉升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機會激勵和保留人才保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的水平內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗的人才低快速轉(zhuǎn)變較困難招聘和吸收有經(jīng)驗的人才的能力下降預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要團體凝聚力和協(xié)調(diào)爭取人才工作和權(quán)責(zé)

應(yīng)以個人或團體為主導(dǎo)，但也要保持二者平衡個人團體“明星“文化個人完成工作并作出決定只向個人量度、評估業(yè)績和加以獎勵充分發(fā)揮個人的權(quán)責(zé)、才干和動力降低總體效果的風(fēng)險阻礙相互合作和支持的公司文化的風(fēng)險業(yè)績可明確地在個人層次分解和考查個人的決策和行動結(jié)合起來，可達到所需的整體績效典型行業(yè)包括銷售(經(jīng)紀(jì)、包裝消費品)成本管理(制造業(yè))特點優(yōu)點缺點和

局限性

適用

情況團隊文化小組共同完成工作并作出決策量度、評估團體業(yè)績，并加以獎勵

充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化

個人的貢獻和業(yè)績沒法清楚考查，損害個人對權(quán)責(zé)的承擔(dān)的風(fēng)險可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工

只可對團體/小組進行適當(dāng)?shù)目疾闃I(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化對客戶、供應(yīng)商或其他對公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)(化工、石油)咨詢(定制系統(tǒng)設(shè)計、工程設(shè)計)產(chǎn)品開發(fā)(軟件、汽車)工作和權(quán)責(zé)“實現(xiàn)長期抱負〞長期目標(biāo)才最重要，獲清楚理解，而且內(nèi)容明確中期進度間接考查，例如活動的定量衡量能力的定性“衡量〞完成具體要求的明證

鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績重點可能會變得模糊的風(fēng)險

沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會導(dǎo)致按資論賞、某些人擁有權(quán)力、損害職業(yè)道德

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是以技能為主，而且較抽象(革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案)效益周期較長(多年)典型行業(yè)包括高檔專有產(chǎn)品(電子、汽車、飛機)創(chuàng)造性(娛樂、精品零售)咨詢(系統(tǒng)方案、專業(yè)服務(wù))“今年的業(yè)績生死悠關(guān)〞業(yè)績以具體量化的結(jié)果量度以短期衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量進度很有意義(每周、每季度)本年的業(yè)績直接影響?yīng)剟睢x升或解雇決定明確把重點放在結(jié)果上獎勵制度鼓勵專注、堅持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長期價值創(chuàng)造的風(fēng)險可能阻礙承擔(dān)風(fēng)險的精神主要推動業(yè)績的因素很容易以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量(成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括后勤(包裹運送、航空公司)生產(chǎn)(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)權(quán)責(zé)應(yīng)由最適合公司業(yè)務(wù)的績效量度標(biāo)準(zhǔn)來界定短期效益長期成就的里程碑特點優(yōu)點缺點和

局限性

適用

情況績效量度戰(zhàn)略選擇有多種組合方法只招聘入門人才，實行內(nèi)部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯公司文化鼓勵一致性每個人的福利和辦公條件相同股票期權(quán)注重公司業(yè)績硬性排名的業(yè)績評估方式很大程度上使重點集中到個人嚴(yán)謹?shù)拈L期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期目標(biāo)正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務(wù)目標(biāo)無短期財務(wù)目標(biāo)無獎金用股票期權(quán)表示著重長期業(yè)績招聘個人短期效益自行培養(yǎng)團體長年成果“卓越的團隊、卓越的職業(yè)〞“高風(fēng)險、高回報〞明星文化個人目標(biāo)個人能力，包括一些團隊支援的行為根據(jù)個人目標(biāo)和能力大幅加薪根據(jù)個人和單位業(yè)績發(fā)獎金和股票期權(quán)招聘各級人選前330個因人員流動而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填補采用“向上發(fā)展，否那么離開〞的

政策，前500名員工的流失率為20%嚴(yán)密觀察每星期的銷售業(yè)績實現(xiàn)所有目標(biāo)可使公司年增長達12%“達到指標(biāo)數(shù)字〞非常重要—決定評估和薪酬“你的指標(biāo)數(shù)字〞是可以量化的即期成效(如銷售額、應(yīng)收帳)每年現(xiàn)金獎勵是工資的25-75%個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計招聘人力資源戰(zhàn)略的第三個元素是定制人力資源管理流程組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計什麼樣的組織結(jié)構(gòu)？什麼樣的配置模式？什麼樣的崗位劃分？怎樣按照個人需要來設(shè)計崗位？招聘入職級別？需要什麼條件？什麼來源？人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能？人員調(diào)動頻率如何？典型的職業(yè)生涯是怎么樣的？什麼樣的配置隊伍？誰來做配置決定？個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點/缺點？什麼樣的培訓(xùn)較合適？有什麼其他發(fā)展支援？業(yè)績與獎勵薪酬多少？薪金中多少比例是風(fēng)險性的？怎樣根據(jù)成效和能力進行評估？用什麼方法除去業(yè)績不佳的員工？三個角色的定位組織設(shè)計與工作分析組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-專業(yè)細分專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細，整合這些“工作〞成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織局部那么實行一崗多能，防止分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)〞，降低運作本錢，提高效率。如接聽、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受以下因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉那么用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者〞的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者〞―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-組織形狀專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，防止“情況〞層層匯報，“指示〞層層下達的運作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購置過程中對價格、條款和效勞之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在本錢壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低本錢的有效方法之一，這時局部產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-權(quán)利分配專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶〔如百事可樂、KFC和袋裝零食〕產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)?！踩玟N售炸雞和可樂〕該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)開展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點各部門負責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施效勞等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運輸和維護〔如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品〕必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)〔如邊境、機場免稅店〕地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨〔JIT〕并降低運輸本錢有利于捕捉更多的客戶〔如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等〕有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R〔銷售部常常按地理分布〕地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為本錢中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度本錢與收益績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計直接要答復(fù)的問題-部門設(shè)置定義：在建立了組織機構(gòu)的根底上，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對各崗位的定位、工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限和與其它部門、其它崗位之間的關(guān)系等進行明確界定的過程。什么是工作分析〔jobanalysis)工作分析通過對職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式工作分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括；組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等?！?〕工作說明書〔2〕工作分析報告**公司工作說明書

一、崗位資料崗位名稱：崗位編號：崗位人數(shù)：職位等級：所屬部門/科室：直屬上司職位：臨時替代崗位：可輪調(diào)崗位：可升遷崗位：二、崗位在組織中的位置三、匯報程序及督導(dǎo)范圍直接匯報對象：直接督導(dǎo)個崗位，共人間接督導(dǎo)個崗位，共人四、職位存在的目的五、崗位職責(zé)：1、六、權(quán)限范圍七、使用設(shè)備 ·八、任用資格受教育程度：年齡：經(jīng)驗：根本技能：根本素質(zhì)：特殊要求：九、業(yè)務(wù)聯(lián)系部門〔公司〕外：部門〔公司〕內(nèi)：十其他〔工作環(huán)境、時間特征等〕十一、績效標(biāo)準(zhǔn)

撰寫人初審人核準(zhǔn)人日期資料收集的方法1、觀察法2、面談法3、問卷法實驗法參與法當(dāng)事人記錄法4、緊要事件法5、工作寫實法實例：下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄〔一〕：時間：2003年10月6日寫實對象：劉**崗位：電解液配置寫實人：張**序號開始時間結(jié)束時間項目17：55到辦公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一個班的記錄48：458：45和同事談話59：039：22送電解液到生產(chǎn)線69：2210：27休息710：2710：39開領(lǐng)料單810：3911：30找經(jīng)理審批911：3011：55領(lǐng)料1011：5511：58上洗手間1111：5812：00等待下班序號開始時間結(jié)束時間項目1313：27到辦公室1414：0114：30送電解液到生產(chǎn)線1514：3014：55開動攪拌機并觀察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事談話1815：3316：15裝電解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗電解液設(shè)備2116：4517：00等待下班2217：00下班實例：下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄〔二〕：時間：2003年10月6日寫實對象：劉**崗位：電解液配置寫實人：張**工作設(shè)計問題解決方案12345案例分析：完成該崗位的工作分析報告招聘管理體系招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行“50%的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)〞“我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好〞“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功〞目標(biāo)簡介市場經(jīng)理的背景名牌工商管理碩士學(xué)位10-15年消費品/營銷公司的經(jīng)驗沒有快餐業(yè)的經(jīng)驗，所以沒有

“壞習(xí)慣〞明確制定的標(biāo)準(zhǔn)(例如：成就、關(guān)系等)來源4-5個中型獵頭公司招聘較高級的總經(jīng)理職位時起用較有名聲的全國獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個人網(wǎng)絡(luò)，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測驗，了解品質(zhì)招聘總經(jīng)理，需進行十次面試，包括與同事、部門經(jīng)理、經(jīng)營單位經(jīng)理和人力管理高級副總裁等會面如果面試其間有一人堅決反對的話，就刪除該候選人總裁WayneCalloway面試所有最高級的人員，但只錄用其中60%的人人與事的匹配人的條件適才適所事的要求專業(yè)知識工作態(tài)度個人特質(zhì)知識條件技能資格態(tài)度要求開展前景生涯適性適職雙贏招聘過程設(shè)計高層原那么整個流程應(yīng)有明確的長期和短期計劃，并有績效表現(xiàn)良好的業(yè)務(wù)主管參與及領(lǐng)導(dǎo)招聘最好人才必須通過多元化渠道，所以必須經(jīng)常評估渠道效率招聘初選應(yīng)基于明確、具體的能力要求面試時應(yīng)對應(yīng)試者全面評估，選擇有長遠發(fā)展?jié)摿φ?。同時也應(yīng)讓應(yīng)聘者對平安有正確的認識報酬設(shè)計應(yīng)具彈性，以吸引最好人才招聘流程包括同化新人及試用期考核,增強員工對平安文化的認同

選擇渠道初選面試設(shè)計報酬培訓(xùn)同化新人招聘領(lǐng)導(dǎo)需求規(guī)劃招聘所需的人才要有計劃性，要有用人部門充分合作，并需同化新人及試用期考核招聘渠道內(nèi)部招聘公開征求學(xué)校推薦校園甄選人才市場建教合作人才庫職工介紹名人推薦獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)管理參謀公司職業(yè)團體求才同業(yè)控制角關(guān)系企業(yè)調(diào)用離職員工復(fù)職其他人才招聘的方法論--三級分析體系結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性〔根本素質(zhì)要求〕結(jié)合崗位勝任力要求〔專業(yè)素質(zhì)要求〕整合評估結(jié)果個體特性分析人—崗適合度分析人—組織適合度分析錄用人才測評常用方法個人歷史資料(Biodata)面談(Interview)認知能力測驗(CognitiveCapabilityTest)人格測驗(PersonalityTest)工作樣本測驗和情境模擬練習(xí) (WorkSample/SituationalExercise)人才測評方法的比較

評估方法R

評價中心.65 行為面談 .48-.61 工作樣本測驗 .54 能力測驗 .53 現(xiàn)代人格測驗 .39 個人履歷.38 非行為性面談 .05-.19各種方法的預(yù)測效度比較〔工作績效〕行為面試行為描述面試

〈假設(shè)前提〉

A.一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位開展的原因，預(yù)測他未來在本組織中開展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。評價中心評估程序的一個例子候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：10人半結(jié)構(gòu)化面談情境測試II：文件筐作業(yè)紙筆測驗I：根本能力紙筆測驗II：性格及管理風(fēng)格情境測試I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)構(gòu)化面試知識

結(jié)構(gòu)化面試

是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。

缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少c)行為描述面試法行為描述面試法

〈假設(shè)前提〉

A.一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位開展的原因，預(yù)測他未來在本組織中開展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。知道怎么做=會這么做行為描述面試目的：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。“行為描述〞的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項工作是什么？誰參與了這項工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅?？為什么？結(jié)果怎樣？一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們〞，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，防止應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試要點“團隊合作〞面試〔1〕問：“你認為團隊合作重要嗎？〞答：“團隊合作很重要啊，在這個社會上你必須尊重他人，和他人融洽共處，一起完成工作，不然你會一事無成的。〞“團隊合作〞面試〔2〕問：你平時與同事一起完成工作的時機多嗎？你們合作得怎么樣？答：“這樣的事情是很多的，我根本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，根本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的。〞“團隊合作〞面試〔3〕各種評價方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)維度特質(zhì)個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動結(jié)構(gòu)化面談內(nèi)驅(qū)力1責(zé)任感

2進取心3協(xié)作性判斷力4把握大局

5理性決策6學(xué)習(xí)創(chuàng)新推動力7創(chuàng)造服務(wù)價值

8系統(tǒng)組織9促成結(jié)果凝聚力10引導(dǎo)激勵

11建設(shè)團隊12指導(dǎo)培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。培訓(xùn)管理體系一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃的設(shè)計與開發(fā)培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果的加強與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)的評估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計和開發(fā)培訓(xùn)方案。分析企業(yè)的愿景、價值觀、戰(zhàn)略、核心競爭力等，清晰企業(yè)的核心能力素質(zhì)要求。以多種培訓(xùn)的方式和手段進行培訓(xùn)工作的實施。加強培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識學(xué)習(xí)向工作中進行轉(zhuǎn)移。對培訓(xùn)的效果進行評估，了解培訓(xùn)工作的反響，以改進未來的工作。企業(yè)培訓(xùn)體系職能別培訓(xùn)生產(chǎn)、商務(wù)、質(zhì)量、人事、企劃行政、財務(wù)等上崗前培訓(xùn)新進人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)經(jīng)理級、主管級職員級其它專題研究會學(xué)校進修教育第二專長培訓(xùn)培訓(xùn)體系OJTOFFJTSDOFFJT〔脫產(chǎn)培訓(xùn)〕:扮演先發(fā)，滿足共通性、系統(tǒng)性的需求，給以根底性的引導(dǎo)OJT〔在職輔導(dǎo)〕:滿足工作需求，通過工作來訓(xùn)練，是企業(yè)培訓(xùn)的重心SD〔自我開展〕:人才自我造就的臨門一腳為了保證培訓(xùn)的有效…培訓(xùn)管理四大步驟1培訓(xùn)需求調(diào)查2培訓(xùn)方案制定3培訓(xùn)方案實施4培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)企劃的三個需求行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格素質(zhì)模型教育政策（狹義）研習(xí)體系培訓(xùn)〔企劃〕需求職場需求長期的展望短期的展望經(jīng)營環(huán)境的變化戰(zhàn)略層次培訓(xùn)需求調(diào)查的可能方式

1、素質(zhì)模型2、企業(yè)戰(zhàn)略3、年度目標(biāo)4、組織變化5、專長能力藍圖6、能力差距7、經(jīng)營分析目的的清晰性把握時間作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目標(biāo)管理——如何設(shè)定好目標(biāo)及有效達成自我時間管理客觀的分析能力怎樣解救問題——透過有效的方法與程序轉(zhuǎn)型思考——組織再造的良方發(fā)揮創(chuàng)意解決問題切合實際的創(chuàng)造力創(chuàng)意閃電其實你真聰明五頂思考帽激勵創(chuàng)新以市場為導(dǎo)向UsingQualityImprovementToolstoBuildCustomerSatisfaction永遠留住顧客名牌戰(zhàn)略顧客滿意學(xué)CustomerManagement企業(yè)家精神讓員工熱愛你的公司企業(yè)家精神——現(xiàn)代企業(yè)家成長論掌握風(fēng)險——決策者的指引改善——日本企業(yè)成功的奧秘改造企業(yè)——再生策略的藍本領(lǐng)導(dǎo)他人CoachingforTopPerformance做一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)袖非天生——學(xué)習(xí)做個領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)才能影響他人權(quán)力與影響與難相處的人共事說服策略——如何影響別人影響力經(jīng)典溝通高手

某企業(yè)學(xué)習(xí)樹管理技巧職務(wù)功能經(jīng)營意識領(lǐng)導(dǎo)力演講技巧問題分析與決策團隊合作溝通技巧談判技能工程管理時間管理面談技巧商務(wù)行銷銷售技

人事管理實際崗位工作高級管理技能課程經(jīng)營模擬根本財務(wù)培訓(xùn)聯(lián)合利華介紹高級經(jīng)營意識課程教導(dǎo)技能客戶效勞變革管理360度考核結(jié)果的分析及應(yīng)用

－注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和開展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人開展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。培訓(xùn)需求分析(例)目標(biāo)區(qū)域企業(yè)目標(biāo)及重大工作事項分析培訓(xùn)課程設(shè)計銷售方面（業(yè)績翻番）建立“專賣店”專賣店銷售模式的培訓(xùn)店長及導(dǎo)購人員專業(yè)培訓(xùn)開拓海外市場如何進軍海外市場國際貿(mào)易操作實務(wù)增加休閑服、運動服的銷售對業(yè)務(wù)員進行新產(chǎn)品特征與銷售技巧的培訓(xùn)信息方面管理電腦化對ERP的認識與操作實務(wù)培訓(xùn)加強電腦使用人員的電腦知識與應(yīng)用的培訓(xùn)質(zhì)量方面通過ISO9002認證ISO專題培訓(xùn)，并列入新員工入職常規(guī)培訓(xùn)TQM質(zhì)量活動培訓(xùn)活動的操作方法全員質(zhì)量意識的提高列入生產(chǎn)部早會必需的“一分鐘培訓(xùn)”活動生產(chǎn)方面增購多功能PM-F5型裁剪機操作方法與維護技術(shù)的培訓(xùn)高車（縫紉機的一種）操作培訓(xùn)企業(yè)文化方面創(chuàng)辦《XX人報》對專員進行采訪、編輯、發(fā)行方面的培訓(xùn)各部門通訊員的寫作技巧培訓(xùn)文體活動舉辦各類業(yè)余興趣培訓(xùn)班，如交誼舞培訓(xùn)、棋類培訓(xùn)、書法培訓(xùn)等“愛廠如家”等方面課程的活動制訂培訓(xùn)方案NO課程名稱受訓(xùn)對象進度安排培訓(xùn)方式培訓(xùn)導(dǎo)師12345678910說明：◎培訓(xùn)方式主要指：外派、外聘導(dǎo)師、內(nèi)部導(dǎo)師和自學(xué)等◎培訓(xùn)導(dǎo)師主要指：內(nèi)部導(dǎo)師和外部培訓(xùn)機構(gòu)，以例安排或索尋培訓(xùn)的兩類效果

～教學(xué)與應(yīng)用效果講師學(xué)員主管教學(xué)效果(課堂)應(yīng)用效果～(職場)評估培訓(xùn)效果五層次Level1反應(yīng)ReactionLevel2學(xué)習(xí)LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學(xué)習(xí)過程應(yīng)用過程訓(xùn)練的運作訓(xùn)練的轉(zhuǎn)化幾種非常有效的培訓(xùn)方式行動學(xué)習(xí)法案例研討法〔發(fā)生在工作/生活中的案例〕讀書會班前會導(dǎo)師制OJT薪酬管理體系7總體圖特殊待遇應(yīng)有福利和補充福利長期獎勵方案績效獎金根本工資TotalCompensation全面薪酬全面薪酬圖現(xiàn)金形式全值贈與員工持股為什么而支付薪酬3P-M職位〔POSITION〕工作績效表現(xiàn)〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市場〔MARKET〕薪酬是為員工對企業(yè)所做出的價值奉獻所相應(yīng)作出的一種經(jīng)濟性回報。表達員工對企業(yè)所做出的價值奉獻〔包括過去、現(xiàn)在和將來〕的主要有三個因素，一個是所在職位承擔(dān)的責(zé)任，一個是本人對于所在職位而言，所具有的能力水平，另一個是最后在所在職位上的工作績效表現(xiàn)。薪酬通常還要考慮外部競爭力，要與市場上同行業(yè)、同專業(yè)的類同職位進行比較，所以還要考慮市場因素。卓越段行情段

薪資重疊某企業(yè)職務(wù)等級工資薪點表薪資管理的原那么公平性：內(nèi)部公平、外部公平鼓勵性工作分析獲得工作事實的程度工作說明書說明工作的職務(wù)、責(zé)任和條件工作規(guī)范說明適任該項工作之人員素質(zhì)崗位評價使用預(yù)定的制度，研究工作說明書和工作規(guī)范，以決定每一工作的價值決定薪資根據(jù)確定的政策或幅度，決定各項工作的薪率建立內(nèi)部公平的薪酬體系的步驟在評定職位等級時，可以采取以下國際標(biāo)準(zhǔn)做法〔麥肯錫〕B:營運知識C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評級標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負的責(zé)任衡量職位所需管理的人際關(guān)系的復(fù)雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運效益影響的范圍10分意味著具有最高級的技術(shù)資質(zhì)深刻了解擁有多個業(yè)務(wù)單元的集團的運作領(lǐng)導(dǎo)擁有多個業(yè)務(wù)單元的集團管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關(guān)系解決的問題影響到整個集團影響集團是贏利還是虧損影響整個集團的回報管理職在該領(lǐng)域具有最高級資質(zhì)或技能深刻了解一個大型工程工程的操作流程參與大規(guī)模、多階段的工程影響多個廣為人知的工程A:專業(yè)知識評估項目定義等級等級描述分值專業(yè)技術(shù)與技能指為順利履行工作職責(zé)所應(yīng)具備的專業(yè)技術(shù)、知識、素質(zhì)和能力的效能要求；判斷基準(zhǔn)是職位要求掌握該專業(yè)知識的深度與掌握的難易程度一等基本不需要專業(yè)技術(shù)知識。0二等只需要常識性的專業(yè)技術(shù)知識，該知識很容易被大家掌握。10三等工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求較高且該知識掌握起來有一定難度。20四等該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求非常高且非常難以掌握。30五等工作要求具有極高的專業(yè)技術(shù)知識，能成為該技術(shù)領(lǐng)域的專家，該知識涉及公司的競爭力，且極難被掌握。40崗位價值評估例如職位等級管理系列行政系列技術(shù)系列銷售系列12總裁

11總裁助理

研發(fā)總監(jiān)

營銷總經(jīng)理

昊宇總經(jīng)理

10財務(wù)總監(jiān)

工程總工

人事總監(jiān)

高工2

銷售公司經(jīng)理

9國貿(mào)部經(jīng)理

高工1

工程經(jīng)理

管理部經(jīng)理

技術(shù)部經(jīng)理

8生產(chǎn)部經(jīng)理

工程師3區(qū)域銷售主管2物流經(jīng)理

品控經(jīng)理

7財務(wù)主管計劃管理工程師2區(qū)域銷售主管1人事主管

帳務(wù)主管

職位等級管理系列行政系列技術(shù)系列銷售系列6銷售內(nèi)勤主管售后管理工程師1高級銷售代表

總裁秘書

5行政主管成本會計助工中級銷售代表

工程管理

4

采購員技術(shù)員初級銷售代表

網(wǎng)絡(luò)管理

電子商務(wù)

行政助理

帳務(wù)

3

儲運員

銷售內(nèi)勤

物流帳務(wù)

質(zhì)檢員

出納

2

文員

倉管員

1

前臺

薪酬外部公平的依據(jù)--薪資調(diào)查某企業(yè)整體薪資市場比較-總薪資(含福利)崗位績效管理體系從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理素質(zhì)和行為是績效的根底，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進。投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果）績效管理模式績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評3、計算分數(shù)4、計算績效工資某客戶的績效考核流程工作管理的十字架方法論

前中后

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI-KeyPerformanceIndication〕是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵。KPI的定義目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效KPI要求目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實際績效得分計劃完成率100%90%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)4次/月3.5次機械效率90%85%制造不良率1%1%超耗率10%5%單箱成本15元/箱14元/箱加/扣分項生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核表〔例〕按照完成100%得100分進行線性評分15元/箱得80分，每增加/減少1元扣/加3分SAMPLE績效管理方法論〔從分析工作的前、中、

后的關(guān)系來研究績效管理體系〕目標(biāo)結(jié)果前中后提升績效管理績效考核？=績效管理案例分析A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了。〞 B：“我不懂你的意思。〞