2024電大企業(yè)戰(zhàn)略管理形考答案

一、宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。答：現(xiàn)如今商業(yè)全球化引發(fā)相同產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本的上升，沒有技術(shù)創(chuàng)新的紡機(jī)已經(jīng)不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，投入研發(fā)可以大幅提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本的紡機(jī)是勢(shì)在必行的戰(zhàn)略變革方向。2.只有戰(zhàn)略變革才能維持、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距，以保持長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且盡力防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿自己的戰(zhàn)略，從而維持市場(chǎng)地位，延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入?？梢哉f戰(zhàn)略變革是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。二、這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？答：這種變革屬于公司層面的。在這個(gè)層面上有幾種戰(zhàn)略類型如下：1公司總體發(fā)展戰(zhàn)略2.密集增長戰(zhàn)略3.一體化戰(zhàn)略4.多元化戰(zhàn)略。美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？答：美圖秀秀是通過品牌標(biāo)識(shí)來概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標(biāo)識(shí)是“秀”字在圓環(huán)的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標(biāo)識(shí)很好的展現(xiàn)出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。新標(biāo)識(shí)中的字母乂丁除了代表美圖,也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實(shí)、純粹I而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。通過美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？答：企業(yè)使命的陳述首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產(chǎn)品對(duì)顧客的效用。其次陳述要高度概括，內(nèi)容應(yīng)該是有關(guān)態(tài)度和展望的宣言，而非對(duì)具體細(xì)節(jié)的陳述。再次陳述應(yīng)突出重點(diǎn)，陳述內(nèi)容應(yīng)該集中在有限的目標(biāo)上，不能過分求全。海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？答：人單合一”模式的內(nèi)容包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧敝傅氖敲课粏T工都有自己的定單，并且要對(duì)其負(fù)責(zé)，定單與員工一一對(duì)應(yīng)，合二為一。可以最大限度的減少庫存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)量，使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng)、參與市場(chǎng)，從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位。“直銷”指的是創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng)，針對(duì)客戶的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單，依據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后，不經(jīng)過倉庫后直接發(fā)貨?？梢姟爸变N直發(fā)”可以避免過度開發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉儲(chǔ)成本。“正現(xiàn)金流”是“人單合一”執(zhí)行中避免過多的應(yīng)收賬款存在，和開發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。2.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的？答：海爾張瑞敏說：”企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CEO對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解“根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”，即，創(chuàng)新是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的創(chuàng)客模式分為：1.員工提出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)2.是針對(duì)用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供解決方案。3.原來是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供平臺(tái)資源。4.海爾將創(chuàng)意放在平臺(tái)上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。海爾通過創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)提供機(jī)會(huì)資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶的需求得到重視與關(guān)注并借助創(chuàng)業(yè)平臺(tái)集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)更能強(qiáng)化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？答：“人單合一”的最大好處就是避免企業(yè)在管理過程中因過度分工導(dǎo)致各自為政毛病，能最大化的激發(fā)員工創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力。“人單合一”模式適用于所有企業(yè)，但我認(rèn)為此模式更加適合產(chǎn)品高度同質(zhì)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以市場(chǎng)銷售為導(dǎo)向的行業(yè)或企業(yè)。根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？答：1.購買飛機(jī)成本春秋航空機(jī)全部飛機(jī)都是采用以租賃的形式，并只租單一機(jī)型，這使得量大更有議價(jià)權(quán)及減少日常飛機(jī)的維護(hù)成本。并只設(shè)置經(jīng)濟(jì)艙，增加座位數(shù)，降低每座位的成本。飛機(jī)高利用率春秋航空的飛機(jī)日利用率超過11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本。3.降低管理成本王正華帶頭“摳門”，自己的辦公室面積不10平方，一套沙發(fā)用18年；組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設(shè)計(jì)，從而節(jié)約溝通成本;推行一專多能，飛機(jī)由空姐自己打掃。銷售費(fèi)用自行研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比一般航空公司要低。簡(jiǎn)化客艙服務(wù)，不提供餐飲。2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？答：贊同，春秋航空選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過低價(jià)，滿足了部分用戶的需求。細(xì)分市場(chǎng)不但讓春秋航空有了利基市場(chǎng)，同時(shí)也開拓新的用戶，低價(jià)航空的出現(xiàn)，部分人們也許會(huì)放棄票價(jià)相差不多，但十分耗時(shí)的陸路、水路交通，選擇航空出行。利基市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的開拓是春秋航空未來的發(fā)展動(dòng)力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展。公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？答：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長。在公牛集團(tuán)進(jìn)入排插行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，不僅質(zhì)量沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時(shí)公牛集團(tuán)采取專注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)。專注研發(fā)、專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動(dòng)、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場(chǎng)份額，并樹立了高質(zhì)量、高價(jià)格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，同行之間不斷壓價(jià)大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，公牛集團(tuán)只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以上也可以看出，專注化戰(zhàn)略成功的條件有1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在目標(biāo)市場(chǎng)上沒有高市占率的競(jìng)爭(zhēng)龍頭企業(yè)。2.集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？答：在專注于插座的同時(shí)，可以基于自身優(yōu)勢(shì)做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電工相關(guān)品類，利用多年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢(shì)迅速打入市場(chǎng)。請(qǐng)問浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群？有什么特點(diǎn)？答：產(chǎn)業(yè)集群類型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群。浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群。共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當(dāng)，通過合作，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是？如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答：浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無數(shù)小企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與降低物流成本；企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本；企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過迅速產(chǎn)生覆蓋全國的低價(jià)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將其他非產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。.為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？答：騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式向業(yè)務(wù)式轉(zhuǎn)變，第二次由業(yè)務(wù)系統(tǒng)式向事業(yè)群轉(zhuǎn)變?？梢钥闯霎?dāng)騰訊處于不同的發(fā)展階段時(shí)，面臨公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的問題和外部環(huán)境的變化，騰訊通過組織變革改善公司管理的同時(shí)，也使之更好地應(yīng)對(duì)用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮的挑戰(zhàn)。事業(yè)群外部環(huán)境因素網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等市場(chǎng)機(jī)會(huì)均已出現(xiàn)。用戶新需求、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮。內(nèi)部環(huán)境因素業(yè)務(wù)部門已增至30多個(gè)，人員規(guī)模也達(dá)到兩三千人。在這種規(guī)模下，職能式組織架構(gòu)已經(jīng)無法跟上組織發(fā)展的步伐，致使公司在管理上出現(xiàn)一系列問題。很多新的產(chǎn)品與領(lǐng)域難以被清晰劃歸到某一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，出現(xiàn)不同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪某一產(chǎn)品的現(xiàn)象，致使很多新產(chǎn)品在研發(fā)初期嚴(yán)重內(nèi)耗；龐雜的業(yè)務(wù)發(fā)布在4大BU,導(dǎo)致組織決策復(fù)雜、層級(jí)過多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、部門設(shè)置重復(fù);高層領(lǐng)導(dǎo)拉幫結(jié)派，部門官僚氣氛嚴(yán)重，各自為政。變革目的、效果以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)成為當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要助推器，幫助公司形成了一套非常堅(jiān)固的產(chǎn)品體系，使其超預(yù)期達(dá)成了當(dāng)初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，得到了用戶的廣泛認(rèn)可。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，對(duì)組織單元的邊界劃分更加清晰，減少了業(yè)務(wù)重疊而產(chǎn)生的部門矛盾，同時(shí)也使得組織單元更加專注和聚焦，從而更加深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，發(fā)揮了事業(yè)群內(nèi)部的“小公司”精神。阿里的每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整。在面向未來的挑戰(zhàn)，只有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略才能讓公司與時(shí)俱進(jìn)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而組織變革作為戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量顯然必不可少戰(zhàn)略變革中戰(zhàn)略升級(jí)組織架構(gòu)小前臺(tái)大中臺(tái)人員崗位調(diào)整、云OS事業(yè)群進(jìn)入阿里云事業(yè)群“中臺(tái)+阿里云”升級(jí)為阿里云智能天貓升級(jí)為大天貓戰(zhàn)略，目標(biāo)構(gòu)建符合DT時(shí)代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制將全面推進(jìn)新零售、新制造、新技術(shù)、新金融和新能源等五新戰(zhàn)略以迎接未來挑戰(zhàn)。阿里云升級(jí)阿里云智能；加強(qiáng)技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設(shè)；天貓自我升級(jí)和裂變?yōu)榇筇熵?；為未?年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量，全力打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？答：組織結(jié)構(gòu)一般分為1.創(chuàng)業(yè)新組織結(jié)構(gòu)（直線型）2.職能型組織結(jié)構(gòu)3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）7.多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。騰訊和阿里都屬于事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)，采用事業(yè)群制的組織形式，能在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神。同時(shí)，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)，讓業(yè)務(wù)線的員工們能夠“站在巨人的肩膀上”來處理問題。根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？答：松下電器的家電、消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的衰落是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，由于當(dāng)前消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)變化革新快，而日本企業(yè)變革相對(duì)保守，所以對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩，不能及時(shí)的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，故而失去了競(jìng)爭(zhēng)力。但這不能說明松下器公司已經(jīng)徹底沒落2013年開始，松下開始剝離重組虧損的業(yè)務(wù)、出售工廠，甚至退出某些業(yè)務(wù)市場(chǎng)。但同時(shí)也加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快向車載、住宅、元器件等B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)型、設(shè)立AVC、環(huán)境、住宅、汽車四大事業(yè)部。在2017年8月24日東京舉辦的100周年紀(jì)念活動(dòng)上松下電器說〃chang