職場進階之創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理兩份資料

創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發(fā)實力雄厚，較強的抄襲及超越功力整合并購策略，快速響應市場需求1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略1.1.2戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲?，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1.戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”，這說明了籌劃未來的重要性。2.戰(zhàn)略提高企業(yè)的預見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關鍵。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略彼得德魯克：在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。德魯克第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略管理軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理即相當于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團隊運用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護航。第二節(jié)

戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。一、適應環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。03

戰(zhàn)略管理過程01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實施→戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施【問題】為什么要對環(huán)境進行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應環(huán)境，順應環(huán)境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究環(huán)境，公司確定：它們能做什么。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎設施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析→→【案例：哈默的生財之道】

19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）2）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）1）價值鏈概述波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！眱r值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業(yè)管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）2）資源與能力概述資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎上。核心競爭能力的定義01核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述→→【案例：騰訊的核心競爭力】01即時通訊體系。02帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當完善。03金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財付通。04數(shù)字化內(nèi)容的增值服務。互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務，占據(jù)其公司總收入的80%。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。市場層面技術(shù)層面管理層面市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等技術(shù)研發(fā)、應用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務等3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。例如，在上世紀80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的培育03建立核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：集中法借用法收購法融合法通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高資源配置的效率。通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。通過收購具有相關核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。將若干相關生產(chǎn)技術(shù)、各功能領域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。3.1.2環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的保持04核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護核心競爭能力的措施a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?？煽诳蓸饭咀孕信渲铺菨{就是一個很好的例子。c.謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務，要充分考慮到業(yè)務的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領先地位。3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析來源于和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅?！維WOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）3.1.4業(yè)務投資組合分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析了的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。3.1.4業(yè)務投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG,BostonConsultingGroup）類型：問題業(yè)務；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；3.1.4業(yè)務投資組合分析→→GE（美國通用電氣公司）矩陣大強弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點發(fā)展③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待戰(zhàn)略制定前應思考兩個問題：1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?？我們的業(yè)務是什么（即使命是什么）？企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈塔”。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉例：迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司。1企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務（任務）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。2戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：①市場；②技術(shù)改進和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責任。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標舉例：通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９8年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%─25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。3戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇。成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。4戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例如右：企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。②調(diào)動資源③管理變革①組織調(diào)整戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復的過程?！緫?zhàn)略執(zhí)行的陷阱】據(jù)《財富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：中高層領導注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間?；氐嚼下飞先?。高層領導在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進行管理的變革，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領導此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又回到老路上去。公司及外部所有利益相關者，對新戰(zhàn)略目標并未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。企業(yè)各部門溝通不暢，使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。階段性目標不具體，沒有數(shù)量化。如果沒有階段性的數(shù)量化指標，公司將永遠達不到戰(zhàn)略目標。急于求成不能循序漸進。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應。激勵措施跟不上。公司完成戰(zhàn)略階段性目標任務后，企業(yè)高層領導急于趕進度，又馬上布置了更繁重的新任務，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。PPT模板下載：1ppt/moban/

行業(yè)PPT模板：1ppt/hangye/

節(jié)日PPT模板：1ppt/jieri/PPT素材下載：1ppt/sucai/PPT背景圖片：1ppt/beijing/PPT圖表下載：1ppt/tubiao/

優(yōu)秀PPT下載：1ppt/xiazai/PPT教程：1ppt/powerpoint/

Word教程：1ppt/word/Excel教程：1ppt/excel/

資料下載：1ppt/ziliao/PPT課件下載：1ppt/kejian/

范文下載：1ppt/fanwen/

試卷下載：1ppt/shiti/

教案下載：1ppt/jiaoan/

戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當戰(zhàn)略實施結(jié)果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導向的績效管理機制。【例：平衡積分卡的要素】戰(zhàn)略目標財務維度參考權(quán)重22%客戶維度參考權(quán)重22%流程維度參考權(quán)重34%學習與發(fā)展參考權(quán)重22%?投資回報率?資產(chǎn)回報率?資本報酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項目盈利性?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場響應速度?供應鏈存貨周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例謝謝觀看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略CEO和最高領導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領導分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務部負責人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務部交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務單元遠景目標長期/財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務單元組合投資分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇決定因素典型活動范例決策的重要性/風險/時間限制機構(gòu)成熟度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞**公司電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤TE

WallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關聯(lián)/整合程度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進行財務及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色據(jù)對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容對市場環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應商5.行業(yè)競爭程度機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點2.公司競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實施計劃3.8.機會及風險4.財務戰(zhàn)略和預測4.1.財務戰(zhàn)略

4.2.損益預測4.3.現(xiàn)金流量預測4.4.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應1.2.進入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢1.6.政策影響1、市場－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意價值轉(zhuǎn)移分析

宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢市場及市場細分選擇客戶需求及其偏好分析技術(shù)趨勢分析重大影響宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢

描述本領域中長期市場發(fā)展和領域的變化趨勢客戶偏好變化趨勢；技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大；法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；新利潤模式如何；對本公司影響如何市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務劃分等）項目20072008200920102011亞洲歐洲美洲非洲大洋州市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求及需求要素公司1公司2公司3目前及未來購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率客戶分析：購買標準＆偏好變化分析客戶細分區(qū)域分布目前購買偏好未來購買偏好預測產(chǎn)品/服務應對策略客戶購買行為分析（電信設備提供商）

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡識別需求購買設備安裝設備運行設備維護設備升級設備客戶運營商

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰2、競爭地位分析

競爭格局分析標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析公司優(yōu)勢和劣勢分析說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預測示意競爭態(tài)勢–市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析項目02年03年04年05年06年公司客戶階層銷售比重區(qū)域標竿企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標企業(yè)存在的價值所在使命應該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際企業(yè)的業(yè)務范圍回答“在一定時間內(nèi)承諾實現(xiàn)的可量化的結(jié)果”公司在未來的長期時間內(nèi)達成的目標和期望公司未來希望成為什么類型的公司長期財務目標是什么回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命愿景價值宗旨示意產(chǎn)品與服務組合(何處競爭)我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意經(jīng)營范圍選擇

？????客戶選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織架構(gòu)5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制

？????價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務、渠道客戶群產(chǎn)品和服務價值定位示意公司競爭力分析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意公司競爭力分析之二示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工能力以財務方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素已具備完整的能力基礎正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流示意成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間(年)示意價值實現(xiàn)(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意價值實現(xiàn)(如何競爭)–競爭戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務戰(zhàn)略舉措

競爭戰(zhàn)略制造關鍵成功因素

示意價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力**公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務示意價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)3具體的實施計劃1、確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認投資預算及支持2、建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2009主要活動責任人20077891011127891011121234562008舉例機會及風險客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機會及風險可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化4、公司財務戰(zhàn)略

支撐業(yè)務發(fā)展的積極財務戰(zhàn)略公司投資戰(zhàn)略是什么：擴大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產(chǎn)投資進度還是急劇擴張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張；低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略；資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場；營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。五年的財務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意對財務預測結(jié)果的敏感性分析基本假設市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤5、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務單元示意崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所需能力經(jīng)營流程概述公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務舉例**公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務，進入種子/生物技術(shù)領域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷省：7%玉米市場份額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務的經(jīng)驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強的人員年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議每個業(yè)務群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例第一層面核心業(yè)務第二層面新業(yè)務第三層面未來機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，在投資和時間上保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措

成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動高層領導的重視由負責實施的人來領導滲透到組織的各個級別之中集中于良好的信息/事實基礎通過真正的對話來進行1、應以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位客戶產(chǎn)品與服務地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者掌握其業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負責制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經(jīng)營效益財務和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益2、效益驅(qū)動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長?！薄胺旨t取酬與價值推動緊密相關?！薄拔覀兾瘟艘粋€‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來監(jiān)控。”3、高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生 “每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！报CCharlesKnight可口可樂 經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格的質(zhì)詢環(huán)境要求可信度/檢查通用電器 “你要么做好，要么走人?！报CJackWelchIBM “天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了?！报C員工評價總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們?！报CGE的高級經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查4、由負責實施的人來具體領導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示–因他們必須事必躬親。”“計劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”4、經(jīng)營中心和業(yè)務部負責人的角色業(yè)務部負責人負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務部負責人越來越大的自主權(quán)業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作5、實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略。”“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議。”“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準?！薄拔覀儼褍r值驅(qū)動手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動。”6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流?！啊泵總€戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！啊泵總€部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料?！啊蔽艺J為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實?！?、通過真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅(qū)動因素在我們整個組織創(chuàng)造了共同語言。“”每年春天，我們經(jīng)營單位的領導會與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計劃。“”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話–內(nèi)容針對關鍵性的業(yè)務改善因素?！耙弧?zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司背景殼牌(石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位公司電器(傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話案例分析之一：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,00