【-員工考核激勵方案思路】管理員工的36個絕招

第【**員工考核激勵方案思路】管理員工的36個絕招

**員工考核激勵方案思路績效考核基本所有公司都會用績效考核方法來判定員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。一般的公司都單一采取KPI考核制度來對員工的企業(yè)貢獻(xiàn)值做考量，但是，一味強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)，追求產(chǎn)值最大化，就會出現(xiàn)官僚作風(fēng)、個人居功自傲的現(xiàn)象，導(dǎo)致KPI評分流于形式。這恰恰與有悖于**扁平化管理和實(shí)干的企業(yè)文化精神。

公司在多年的管理實(shí)踐中形成了特有**績效考核方式，就是業(yè)績和價值觀雙重考核。

一、業(yè)績考核：

1、業(yè)績考核是對直接成果的考核，如對外銷的業(yè)績考核是銷售額、回款額、利潤率等。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得，它的評價標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)際工作成績?yōu)閷?dǎo)向。

2、業(yè)績考核的四個基本維度是：數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本。人資部將在設(shè)計(jì)績效管理標(biāo)準(zhǔn)時根據(jù)不同崗位來制定相應(yīng)權(quán)重。

3、**的業(yè)績考核不會對事物精確的描述和量化，保持一定的彈性和可操作性，仍以完成結(jié)果為最終考核標(biāo)準(zhǔn)。

二、價值觀考核1、價值觀考核是對員工行為思想的考核，是指員工的價值取向是否能和企業(yè)一致。行為準(zhǔn)則是否符合**所堅(jiān)守的基本信念和用人標(biāo)準(zhǔn)。價值觀是考核評價員工是否合格基本條件。

2、**的價值觀包括：客戶第一、勇于負(fù)責(zé)、實(shí)干、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、能上能下等方面。。人資部將在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)中制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

3、價值觀的考核沒有時間限定，從員工入職**第一天即開始價值觀的考核，隨時隨地，任何事件都在考核中。

4、在對員工晉升考核中，價值觀考核比重高于業(yè)績考核比重。日?？己酥校瑯I(yè)績和價值觀比重平均。

三、績效考核分為A/B/C/D四個等級。以業(yè)績和價值觀考核總成績來計(jì)算員工當(dāng)前考核結(jié)果。原則上衣員工上級評判結(jié)果為主。公司總經(jīng)辦有權(quán)修改最終結(jié)果。考核結(jié)果直接影響員工當(dāng)期（月/季/年）的績效工資。

激勵思路有了相對清晰的績效考核方案后，要配套的是公司的激勵制度。激勵本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵，在自我激勵的情況下產(chǎn)生高績效的行為，能夠做到無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)。所以考核和激勵是相互相成的。

**的激勵制度是多元化多角度的。不同于其他公司一味的物質(zhì)獎勵。激勵方式具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分名、分利三個方面。

一、分權(quán)權(quán)力激勵機(jī)制，即分權(quán)。通過權(quán)力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。

1、公司擬定雙軌制晉升通道。一條為管理類晉升通道。一條為專業(yè)類晉升機(jī)制。雙軌道晉升機(jī)制為組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，有效的解決了不同類型人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求。對于沒有管理愿望又專精于本專業(yè)發(fā)展的專家型人才，能保障其在技術(shù)階梯上進(jìn)行晉升，既滿足了他們對職業(yè)發(fā)展的需求，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，發(fā)揮更大的價值。

2、分權(quán)激勵的是走管理晉升通道類型的員工員工。此類員工不光業(yè)績突出、也符合**的核心價值觀，同時具備協(xié)調(diào)、管理等綜合素質(zhì)、并意愿向管理崗位發(fā)展，公司就可以按照管理類晉升標(biāo)準(zhǔn)和要求，對員工進(jìn)行考核。達(dá)到要求即可賦予管理責(zé)任。

3、公司實(shí)行扁平化管理，能夠晉升到管理崗位代表公司對員工業(yè)績、價值觀、可持續(xù)培養(yǎng)潛力的認(rèn)可。公司充分信任并授權(quán)管理者進(jìn)行直接參與或領(lǐng)導(dǎo)本部門事務(wù)管理工作。對專項(xiàng)工作有建議權(quán)、決策權(quán)或一票否決權(quán)。

二、分利利益激勵機(jī)制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機(jī)制又可以細(xì)分為：:1、即時激勵。在業(yè)績或價值觀考核中有突出表現(xiàn)員工，進(jìn)行即時獎勵；

本獎勵可與其他激勵疊加；

2、專項(xiàng)獎。專項(xiàng)獎主要是針對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來設(shè)定；

3、短期激勵。是指獎金的管理機(jī)制，即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)按季度或年度進(jìn)行分享；

4、中期激勵：指員工績效考核達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后，可以得到晉升機(jī)會。享受不同級別的薪酬待遇。對于一些優(yōu)秀的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會。

5、長期激勵。指在職分紅和股權(quán)激勵。讓優(yōu)秀員工成為真正意義上公司的主人。

三、分名分名即建立榮譽(yù)激勵機(jī)制。榮譽(yù)激勵機(jī)制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向于員工內(nèi)在自我激勵。

1、公司評選在價值觀、業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，并將他們記錄在**榮譽(yù)殿堂內(nèi)。。在這里面，**會把各類獲獎信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來，供大家隨時查閱和學(xué)習(xí)。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽(yù)殿堂之上，對員工是一種持續(xù)的激勵。

2、機(jī)會均等：每一個員工，無論等級和職位，都有機(jī)會進(jìn)入**的榮譽(yù)殿堂。

3、精神滿足:公司銘記員工為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。并向員工家屬表示感謝。號召全體員工向榮譽(yù)殿堂員工學(xué)習(xí)。激發(fā)員工榮譽(yù)感。產(chǎn)生強(qiáng)烈內(nèi)在驅(qū)動力。

激勵標(biāo)準(zhǔn)要對公司不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的員工做到到精準(zhǔn)激勵，要通過多元化的激勵方法。其具體表現(xiàn)為下四個方面：一、區(qū)分戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)1、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和當(dāng)期經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)不同激勵方式戰(zhàn)略貢獻(xiàn)用分權(quán)、專項(xiàng)獎激勵、中期激勵：企業(yè)發(fā)展階段，離不開戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新。新市場、新產(chǎn)品往往當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，因而無法通過業(yè)績考核或獲取激勵，但是它對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義特別重大，所以公司會為戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的員工設(shè)置單獨(dú)的激勵機(jī)制，主要包括：干部的晉升、配股、專項(xiàng)獎等，以此進(jìn)行重點(diǎn)激勵。比如馮朋接手航信公司就是一個戰(zhàn)略擴(kuò)張。面對新的市場和產(chǎn)品。短期很難體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和員工業(yè)績。公司就會依照戰(zhàn)略性制定專項(xiàng)獎勵；

當(dāng)期經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)：對成熟產(chǎn)業(yè)，員工有良好業(yè)績表現(xiàn)，可以按照即時獎勵和短期獎勵等公司統(tǒng)一考核制度來激勵；

2、權(quán)和利分開。

分利：比如土壤肥沃的成熟市場，這個地方原本就經(jīng)營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區(qū)，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工，因?yàn)槟軌驗(yàn)楣緞?chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利益，所以對此類員工給予分利的激勵。

分權(quán)：如果在一些新的區(qū)域，一些被稱為“鹽堿地”的市場，即便沒有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個口子，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎金。

所以，公司根據(jù)當(dāng)期實(shí)際業(yè)績多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)新市場或困難市場改造成績來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)就沒有既得利益，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔，沒有權(quán)。這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的激勵機(jī)制。比如高木銳和王嘯峰接手了公司的**片區(qū)、東航的業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了市場推動和改造，把鹽堿地變成了基本成熟的市場。

二、價值分配機(jī)制。

1、基本激勵：無論是針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，還是艱苦地區(qū)和新開發(fā)市場，公司都直接按照考核提成獎金制度，根據(jù)業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進(jìn)行分配的。即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享2、“肥”“瘦”之分：公司平衡“瘦”的市場與“肥”的市場，針對“瘦”市場額外增加專項(xiàng)獎勵每個地區(qū)或每個部門的情況不一樣，專項(xiàng)激勵方案就不一樣。這就是基于價值貢獻(xiàn)的原則設(shè)計(jì)的有針對性的激勵方案。

三、不同績效享受不同激勵按照業(yè)績考核和價值觀考核成績，公司將員工分為三類：第一類是普通勞動者。占公司全體員工10%。他們業(yè)績考核和值觀考核都在一般水平以下。公司按照正常勞動法規(guī)進(jìn)來管理額支付薪酬，不會提供相應(yīng)激勵。這類員工要么接受培訓(xùn)后改正。要么只能淘汰。

第二類是一般奮斗者，他們大概占全體員工的70%左右。這部份員工能將本職工作做完，但更期待正常上下班的生活。通過衡量，只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用。公司會保證他們的報酬略高于市場水平；

可以享受即時激勵和短期激勵。

第三類人就是公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費(fèi)，他們是公司核心的奮斗者，是公司中堅(jiān)力量。公司會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機(jī)會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并享受榮譽(yù)殿堂的精神激勵。

四、多元化激勵激勵的形式不僅僅是金錢或者是經(jīng)濟(jì)利益，除了工資、獎金、醫(yī)療保障之外，還包括晉升機(jī)會、學(xué)習(xí)機(jī)會、股權(quán)以及其它的一些人事待遇。多元化的激勵主要體現(xiàn)在如下五個方面：1、多重。包括工資、獎金、分紅、專項(xiàng)獎金、各類補(bǔ)貼等等。這就是說，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu)；

2、多次。激勵既包括月度的，季度的和年度這樣常規(guī)性周期。更包含不定期隨時獎勵，比如，專項(xiàng)獎和即時獎勵，只要達(dá)到條件就會不定期的多次放發(fā)。包括晉升和調(diào)薪機(jī)會；

3、多種。激勵不僅對應(yīng)到金錢，還包括榮譽(yù)、晉升、職級以及一些成長機(jī)會等等，