2011人力資源管理(一)總復(fù)習(xí)提綱

人力資源管理（一）復(fù)習(xí)資料第一章緒論世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源(一)人力資源必須從其內(nèi)涵和特性兩方面去分析。從內(nèi)涵上看：人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。特點：1不可剝奪性2時代性3時效性4生物性5能動性6再生性7增值性(二)人力資源管理概念包括：宏觀人力資源管理、微觀人力資源管理宏觀人力資源管理，是在全社會范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。微觀人力資源管理，是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。

人力資源管理的概念可從這幾方面理解：1、人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，人力資源管理的各項工作為組織的戰(zhàn)略服務(wù);2、通過規(guī)劃、招聘、甄選、\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方面，達(dá)成組織目標(biāo);3、通過對人與人、事與事、人與事三者間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過程的目的;4、注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事情的需要。5、通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲得取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整;6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。(三)人力資源管理目標(biāo)：1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的。2、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理的主要功能為：1獲取2整合3保持4開發(fā)5控制與調(diào)整(四)人力資源管理的活動領(lǐng)域：1、工作分析與工作設(shè)計2、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎金和福利(五)人力資源部門的結(jié)構(gòu)：1、小型企業(yè)2、大型企業(yè)(六)人力資源管理的模式：第一種模式：產(chǎn)業(yè)(工業(yè))模式(industrialmode)，20世紀(jì)50年代之前第二種模式：投資模式(investmentmodel)，20世紀(jì)60-70年代第三種模式：參與模式(involvementmodel)，20世紀(jì)80-90年代第四種模式：高靈活性模式(high-flexmodel)，20世紀(jì)90年代人力資源的發(fā)展歷史，從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段：1、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心2、人事管理階段：以工作為中心3、人力資源管理階段：人與工作的相適應(yīng)4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度人力資源戰(zhàn)略(humanresourcestrategy)是一種職能戰(zhàn)略。人力資源管理就是制定、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。★人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分成1)累積型2)效用型3)協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略的特征：1)人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年。2)人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。3)人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：1)整體型2)雙向型3)獨立型人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：1)經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊。2)多元文化的融合與沖突。3)信息技術(shù)的全面滲透。4)人才的激烈爭奪。人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：1)經(jīng)營能力2)專業(yè)技術(shù)知識與能力3)變革管理能力4)綜合能力第二章工作分析泰羅對工作分析研究的主要貢獻(xiàn)是：1)尋找最佳的工作方法2)采用物質(zhì)刺激來維持工作的積極性。工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個人層面的相關(guān)概念：1)要素2)任務(wù)3)職責(zé)4)職位5)職務(wù)6)職業(yè)7)職業(yè)生涯第二部分即組織層面的縱向劃分相關(guān)概念：1)職級2)職等工作分析的意義：1)為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。2)通過對人員能力、個性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。3)通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。4)通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5)科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。工作分析的作用：1)人力資源規(guī)劃2)招聘與甄選3)員工作任用與配置4)\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)5)績效評估6)薪酬設(shè)計7)職業(yè)生涯設(shè)計工作分析原則有：1)目的原則2)職位原則3)參與原則4)經(jīng)濟(jì)原則5)系統(tǒng)原則6)動態(tài)原則收集工作信息的基本方法：1)觀察法(觀察法需注意幾個原則：1、穩(wěn)定原則2、信任原則3、隱蔽原則4、詳盡原則5、代表性原則6、溝通原則)2)訪談法(需要把握幾個原則：1、尊重原則2、互動原則3、傾聽原則)3)問卷法(1、開放式樣2、封閉式)4)寫實法5)參與法工作分析流程有：1)準(zhǔn)備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層要核準(zhǔn)2、取得員工的認(rèn)同3、建立工作分析小組4、明確工作分析的總目標(biāo)和任務(wù)5、明確工作分析的目的6、明確分析對象7、建立良好的工作關(guān)系。2)收集信息階段，包括：1、選擇信息來源(應(yīng)注意：1、不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別;2、應(yīng)站在公正的角度聽取不同的信息;3、要結(jié)合實際)2、。選擇收集信息的方法和系統(tǒng)(方法有：1、觀察法;2、訪談法;3、問卷調(diào)查法)3、確定收集信息的原則4、確定信息收集的內(nèi)容(包括：1、工作活動信息2、工作中人的行為信息3、工作中所使用的機(jī)器人4、工作的績效標(biāo)準(zhǔn)信息5、工作背景信息6、對工作人員的要求信息)3)分析階段，是工作分析的核心階段(包括：1、工作名稱分析2、工作規(guī)范分析3、工作環(huán)境分析4、從事工作條件分析(包括：1、工作知識2、智力要求3、熟練及精確度4、經(jīng)驗5、教育與訓(xùn)練6、身體要求7、工作勝任能力))4)描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書(工作說明書、工作規(guī)范)、業(yè)績指標(biāo)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。5)運(yùn)用階段，主要有兩部份：1、\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)運(yùn)用工作分析結(jié)果人員;2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件6)反飯與調(diào)整階段職位分析問卷法(PAQ)，是由麥考密克、珍納爾與米查姆設(shè)計的。職位分析問卷分為六大方面：1)信息輸入2)心理過程3)工作輸出4)人際活動5)工作情景與職務(wù)關(guān)系6)其他方面★職位分析問卷分的評分標(biāo)準(zhǔn)分為：1)信息使用度(U)2)耗費時間(T)3)適用性(A)4)對工作的重要程度(I)5)發(fā)生的可能性(P)6)特殊計分(S)工作說明書的編制時應(yīng)注意的問題：1)獲得最高管理層的支持2.)明確工作說明書對管理的重要性3)工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單4)工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新工作規(guī)范的主要作用：1)人力資源規(guī)劃2)平等就業(yè)機(jī)會3)績效評估4)\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)和發(fā)展5)薪酬6)招聘與甄選職位說明書包含的內(nèi)容：1)職位基本信息2)職位設(shè)置目的3)在組織中的位置4)工作職責(zé)5)衡量指標(biāo)6)工作環(huán)境與條件7)任職資格標(biāo)準(zhǔn)工作輪換的缺點(不足之處)：1)會使培訓(xùn)費用上升2)當(dāng)員工在原崗位上工作效率高時，如將輪換到另一崗位上，會影響現(xiàn)有生產(chǎn)力。3)需重新適應(yīng)和調(diào)整自己與周圍人的關(guān)系。管理人員如何才可使員工的工作得以豐富化：1)任務(wù)組合，2)建構(gòu)自然的工作單元3)建立員工——客戶關(guān)系4)縱向的工作負(fù)荷5)開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1)人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。2)保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3)人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也滿足個人利益。人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題：1)組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2)組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求3)如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測4)如何來彌補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：1)是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分2)是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3)是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)5)有助于控制人工成本5)有助于調(diào)動員工的積極性人力資源規(guī)劃分為：1)長期規(guī)劃2)中期規(guī)劃3)短期規(guī)劃組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：1)總體規(guī)劃2)具體規(guī)劃人力資規(guī)劃(具體規(guī)劃)包括的內(nèi)容：1)崗位職務(wù)規(guī)劃2)人員配置規(guī)劃(包括：1、人力分配規(guī)劃;2、晉升規(guī)劃;3、調(diào)配規(guī)劃;4、招聘規(guī)劃;5退休解聘規(guī)劃)3)人員補(bǔ)充規(guī)劃4)教育\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)規(guī)劃5)薪酬激勵規(guī)劃6)職業(yè)生涯規(guī)劃★人力資源規(guī)劃的原則：1)兼顧性原則2)合法性原則3)實效性原則4)發(fā)展性原則人力資源規(guī)劃的流程(階段)：1)劃分析階段(包括：1、對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析;2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況)2)制定階段(包括：1、預(yù)測人力資源需求;2、預(yù)測人力資源供給;3、制定人力資源供求政策;4、制定人力資源的各項規(guī)劃)3)評估階段(包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估)比較結(jié)果分為三種情況：1)供大于求2)供不應(yīng)求3)供求平衡影響組織人力資源需求的因素有：1)組織外部環(huán)境因素2)組織內(nèi)部因素3)人力資源自身因素人力資源需求預(yù)測分為：1)現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測2)未來人力資源需求預(yù)測3)未來流失人力資源預(yù)測人力資源需求的預(yù)測方法：1)德爾菲(Delphi)法，又叫做專家評估法2)經(jīng)驗判斷法，是一種主觀預(yù)測的方法3)趨勢分析法4)比率分析法5)散點分析法(scatterplot)5)回歸預(yù)測法7)\o"計算機(jī)"計算機(jī)預(yù)測法影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1)地區(qū)性因素2)全國性因素組織人力資源供給來自兩個方面：1)組織內(nèi)部2)組織外部組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括：1)預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)2)關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動模式的分析(離職率、調(diào)動率和升遷率)3)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法(包括：1、管理者繼任模型;2、馬爾科夫法(Markov);3、檔案資料分析)三種人力資源供求關(guān)系：1)供求平衡，2)供不應(yīng)求(產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整2、內(nèi)部招聘3、外部招聘)3)供大于求(采取的政策和措施有：1.、重新安置;2、裁員;3、降低人工成本組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1)工作信息2)員工信息3)勞動力市場信息3)技術(shù)信息4)政策法規(guī)信息人力資源信息系統(tǒng)的功能有：1)為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2)為人事決策提供信息支持3)為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4)為其他其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項：1)組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模2)管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度3)組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量4)人力資源管理部門對該人力資源個息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度5)其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況第四章人員招募、甄選與錄用為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮：1)吸引足夠多的求職者2)選擇適宜的招募渠道3)組建一支稱職的招募隊伍內(nèi)部招募的優(yōu)點：1)對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解2)員工候選人很了解公司3)會提高員工的士氣和動力4)會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報缺點：1)人員可能會被提升到一個不能勝任的工作崗位2)內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極影響3)“近親繁殖”會窒息新思想和革新外部招募的優(yōu)點：1)得到更多人才2)給企業(yè)帶來新活力和概念3)從外部雇用有技術(shù)或有管理才能的人往往比較便宜、容易。缺點：1)吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難2)調(diào)整和定位期較長3)會影響那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣招募的基本流程：1)對空缺職位進(jìn)行職位分析2)確定基本的招募方案3)擬定招募簡章、發(fā)布招募信息發(fā)布招募信息的方式有：1)在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章2)在電視和廣播上發(fā)布招募信息3)在報紙上刊登招募簡章4)在專業(yè)雜志上發(fā)布5)舉行新聞發(fā)布會發(fā)布(這種方法適用于的情況：1、需要招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和熟練工人;2、高薪聘請高級經(jīng)營管理者。)6)通過人才市場發(fā)布7)在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1)外部招募2)內(nèi)部招募外部招募分為：1)招募廣告2)人才交流會3)校園招募4)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)5)雇員推薦和申請人自薦6)獵頭公司★內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點：①得到升遷的員工會認(rèn)為自已的才干被企業(yè)承認(rèn)，因此工作積極性和工作績效都會提高。②內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)會比較少，離職的可能性也比較小。③提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。④許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。⑤如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。內(nèi)部提升(招募)的不足之處：1)近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行2)那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。3)當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。4)浪費時間內(nèi)部提升人員需具備的條件：1)企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)制度2)企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進(jìn)3)系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度人員甄選的意義：1)實現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合2)形成人員隊伍的合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合3)保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進(jìn)行人員甄選的方法有：1)簡歷篩選2)測試甄選3)面試甄選人員錄用的過程：1)背景調(diào)查2)體檢3)做出錄用決策4)通知應(yīng)聘者5)簽訂試用合同或聘用合同簽訂試用合同或聘用合同的內(nèi)容：1)被聘者的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)。2)被聘者的經(jīng)濟(jì)收入、保險、福利待遇等。3)試用期、聘用期限。4)聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。5)雙方認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項。6)做出遵守規(guī)章和保護(hù)公司秘密、知識產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責(zé)任保證書。第五章人員測評方法人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、\o"計算機(jī)"計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它針對特定的人力資源管理目的，運(yùn)用多種科學(xué)的方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，對個體進(jìn)行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據(jù)。西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：“比奈—西蒙量表”“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”★我國人員測評的發(fā)展階段：1)復(fù)蘇階段(1980-1988)2)初步應(yīng)用階段(1989-1992)3)繁榮發(fā)展階段(1993-至今)★人員測評的功能：1)甄別和評定功能2)診斷和反饋功能6)預(yù)測功能人才測評其作用有三方面：1)配置人才資源2)推動人才開發(fā)3)調(diào)節(jié)人才市場人員測評的理論基礎(chǔ)：1)人員測評得以實施的原因2)人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段人員測評的基本原理包括測評的理論基礎(chǔ)和測評工具的測量指標(biāo)兩項基本內(nèi)容。人員測評得以實施的原因是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。測評過程的主要衡量指標(biāo)：1)誤差2)信度3)效度4)效度與信度的比較(誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差2、另一種是隨機(jī)誤差)5)項目分析(項目分析可以分為定性分析和定量分析)6)常模針對誤差的不同來源，我們常用下面的信度衡量測驗結(jié)果的可靠程度：1)復(fù)本信度2)重測信度3)評分者信度測評的類型按測評目的和用途分為：1)選拔性測評(基本原則：1、公正性;2、差異性;3、準(zhǔn)確性;4、可比性)2)配置性測評3)開發(fā)性測評4)判斷性測評5)鑒定性測評(原則：1、全面性原則2、充足性原則3、權(quán)威性原則。)測評內(nèi)容的確定主要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻(xiàn)分析等來完成。測評內(nèi)容的確定是以測評目的以及所要測評的人員的個體特點為依據(jù)的。測評內(nèi)容常用的維度有：1)身體素質(zhì)2)心理素質(zhì)3)文化素質(zhì)4)技能素質(zhì)5)能力素質(zhì)：測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項原則：1)相關(guān)原則2)明確原則3)科學(xué)原則(4)獨立原則5)實用原則設(shè)計的步驟大體可以分為四步：工作分析—理論歸納(推演)——調(diào)查評判—預(yù)示修訂。★面試有以下幾種基本類型：1)非結(jié)構(gòu)化面試2)結(jié)構(gòu)化面試3)情境面試4)行為描述面試5)系列面試6)小組面試7)壓力面試8)\o"計算機(jī)"計算機(jī)輔助面試結(jié)構(gòu)化面試中面試項目一般集中于以下內(nèi)容：1)語言表達(dá)能力2)反應(yīng)速度與應(yīng)變能力3)分析判斷與綜合概括能力4)實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長5)儀表風(fēng)度6)知識的廣度與深度7)事業(yè)進(jìn)取心8)工作態(tài)度與求職動機(jī)9)興趣愛好與活力。常用的投射測驗有：1)主題統(tǒng)覺測驗2)羅夏墨跡測驗3)故事解釋測驗常用的情影模擬測驗有：1)公寫處理2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3)角色扮演4)管理者游戲評價中心所測的要素包括：1)管理技能2)人際技能3)認(rèn)知能力4)工作與職業(yè)動機(jī)5)個性特征6)領(lǐng)導(dǎo)能力7)績效特征第六章績效考核與管理績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。績效管理所強(qiáng)調(diào)有：1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Э己丝梢赃_(dá)到的目的(美國行為學(xué)家約翰伊凡斯維)認(rèn)為有：1)為員工的升降調(diào)離提供依據(jù)2)組織對員工績效考核的反饋3)對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估4)為員工的薪酬決策提供依據(jù)5)對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估6)了解員工和團(tuán)隊的\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)教育的需要7)對\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8)對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息?？冃Э己说墓δ芸梢詺w納為以下兩個方面：1)管理方面的功能2)員工發(fā)展方面的功能

從心理學(xué)的角度來看績效的特點有：1)導(dǎo)向性2)反饋性3)懼怕性績效考核的原則：1、“三公”原則2、有效溝通原則3、全員參與原則4、上級考核與同級考核并用原則績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。計劃：確定工作要項——確定績效標(biāo)準(zhǔn)實施：績效輔導(dǎo)——考核實施——績效面談反饋應(yīng)用：結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)——績效改進(jìn)計劃績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項：1)要明確2)。要可衡量3)要切合實際4)要難度適中5)要有區(qū)分度績效溝通主要有兩個目的：1)計劃跟進(jìn)與調(diào)整2)過程輔導(dǎo)與激勵收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1)提供績效評估的事實依據(jù)2)提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)3)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因收集方法包括：1)觀察法2)工作記錄法3)關(guān)鍵事件法4)相關(guān)人員反饋法。考核實施的內(nèi)容有：1)確定考核者2)確定考核周期和方法評估方法有：1)上級評估2)自我評估3)下級評估4)同事評估5)顧客評估6)二級評估與小組評估結(jié)果應(yīng)用有：1)在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途2)制定績效改進(jìn)計劃3)績效計劃修訂在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)該注意以下要點：1)切合實際2)時間約束3)具體明確★常用的考核方法：1)圖表評定法2)交替排序法3)配對比較法4)強(qiáng)制分布法5)關(guān)鍵事件法6)行為錨定等級評價法關(guān)鍵事件法的優(yōu)點：1)為管理人員向下屬解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。2)具有說服力3)清楚地展示員工是如何消除不良績效的★建立行為錨定等級評定表的步驟是：1)選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定。2)獲取關(guān)鍵事件3)將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去4)將另外一組人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定和排序，然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件5)保證關(guān)鍵事件與其分配的要素和等級匹配。根據(jù)實際情況，還探索另外一些行為之有效的考核方法有：1)行為觀察法2)組織行為修正法3)評價中心法★績效考核模式的新趨勢：1)360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。2)平衡記分卡，考核過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：1)工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2)暈輪效應(yīng)3)居中趨勢4)偏松或偏緊傾向5)評價者的個人偏見6)員工過去的績效狀況★績效面談的主要類型：1)以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談2)以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談3)以績效改善計劃為目的的績效面談面談準(zhǔn)備包括：1)管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備2)讓員工做好準(zhǔn)備3)選擇面談時間和地點如何進(jìn)行有效的績效面談)：1)營造良好的面談氛圍2)說明面談的目的3)告知考核的結(jié)果4)請下屬自述原因，主管說取意見5)制定績效改進(jìn)計劃6)結(jié)束面談7)整理面談記錄，向上級主管報告?？冃嬲剳?yīng)注意事項：1)真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系2)談話要直接而具體3)雙向溝通，多問少講4)提出建設(shè)性意見。衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮：1)信度2)效度3)可接受度4)完備性第七章薪酬管理薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報。這些貢獻(xiàn)包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。實質(zhì)上是組織和員工間一種交易。薪酬的作用：1)補(bǔ)償勞動消耗2)吸引和留住人才3)保持員工良好的工作情緒4)合理配置人力資本薪酬管理的原則：1)公平性原則2)競爭性原則3)激勵性原則4)從實際出發(fā)的原則薪酬的組成部分包括：1)基本工資2)績效工資3)激勵工資4)福利影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素分為：1)戰(zhàn)略2)職位3)素質(zhì)4)績效5)市場組織發(fā)展階段分為用薪酬特點：1)創(chuàng)業(yè)階段2)快速成長階段3)成熟階段4)衰退階段組織薪酬有三種選擇：1)市場領(lǐng)先2)市場滯后3)市場匹配資質(zhì)的構(gòu)成包括：1)知識2)能力3)態(tài)度目前我國的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)有：1)政府部門2)管理咨詢機(jī)構(gòu)3)媒體4)學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查的意義：1)了解競爭對手的薪資情況2)保持薪酬合理的“度”薪資調(diào)查的目的：1)對類似組織中類似的職位報酬情況進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)市場價格直接確定工資。2)將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。3)為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息?！锍Ｒ姷墓ぷ髟u價方法有：1)工作重要性排序法，2)工作分類法，3)要素計點法，4)要素比較法要素計點法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法的原因(優(yōu)點)：1)通用性好2)比較客觀3)穩(wěn)定性強(qiáng)關(guān)鍵工作的特點：1)對于員工和組織都重要2)具有穩(wěn)定的工作內(nèi)容3)被用于薪酬決定中的薪酬調(diào)查4)在組織中普遍存在工作評價的主要步驟：1)收集有關(guān)工作信息，其主要信息來源于工作說明書。2)選擇工作評價人員，組成工作評價委員會。3)使用工作評價系統(tǒng)對工作進(jìn)行評價。4)評價結(jié)果回顧，以確保結(jié)果的合理性和一致性。常見的薪酬模式有：1)職位工資制2)技能工資制3)績效工資制4)計時工資制5)計件工資制整體薪酬激勵計劃主要的方式：1)以節(jié)約成本為基礎(chǔ)2)以分享利潤為基礎(chǔ)★斯坎倫計劃，是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。★斯坎倫計劃的四項最基本的原則：1)一致性2)能力3)參與制4)公平性斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。其他的計劃：1)風(fēng)險工資計劃2)平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)的內(nèi)容有：1)職業(yè)技能，包括基本知識技能和專業(yè)知識技能2)職業(yè)品質(zhì)，包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等。\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)類型：1)崗前\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)2)在崗培訓(xùn)3)離崗培訓(xùn)4)崗前培訓(xùn)要為新員工提供的信息有：1、由人力資源部門提供的信息2、公司文化，如經(jīng)營理念、價值觀念、行為規(guī)范等。3、基本政策與制度，4、工資福利，如工資制度、加班費領(lǐng)薪日期及手續(xù)、各項福利待遇等。在崗培訓(xùn)的步驟：1)解釋工作程序，讓員工在掌握具體工作前對整個過程有一個了解。2)給員工演示整個過程。3)演示結(jié)束后，鼓勵員工提問。4)讓員工自己動手做。5)繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓(xùn)者要受訓(xùn)者雙方都對操作過程感到滿意為止。有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為：1)經(jīng)典條件反射理論2)操作條件反射理論3)社會學(xué)習(xí)理論榜樣影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心，人們發(fā)現(xiàn)榜樣對個休的影響包括的過程：1)注意過程2)保持過程3)動力復(fù)制過程4)強(qiáng)化過程，員工培訓(xùn)的基本程序是：1)培訓(xùn)需求分析2)制定培訓(xùn)計劃3)設(shè)計培訓(xùn)課程4)培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)需求分析可以在三個層次上進(jìn)行：1)員工層次2)企業(yè)層次3)戰(zhàn)略層次，培訓(xùn)需示分析的方法有：1)任務(wù)分析2)績效分析3)前瞻性培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：1)培訓(xùn)對象2)培訓(xùn)目標(biāo)3)培訓(xùn)時間4)培訓(xùn)實施機(jī)構(gòu)5)培訓(xùn)方法、課程和教材6)培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)課設(shè)計的九要素1)課程目標(biāo)2)課程內(nèi)容3)教材4)課程實施模式5)培訓(xùn)策略6)課程評價7)組織形式8)時間9)空間培訓(xùn)效果可通過幾個指標(biāo)進(jìn)行評估：1)反應(yīng)2)學(xué)習(xí)3)行為4)成果有效的培訓(xùn)方法是保證培訓(xùn)效果的重要手段。★常用的培訓(xùn)方法：1)講授法，最普遍、最常見的方法2)案例分析法，3)角色扮演法4)研討法，講解法和講述法是兩種互補(bǔ)互利的講授法。前者能喚起受訓(xùn)者的有意注意，激發(fā)理智信念;后者能牽動受訓(xùn)者的無意注意，增添融洽愉悅上課氣氛。交替使用會使受訓(xùn)者減少疲勞感。第九章組織職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯由：行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯的含義：主要是對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個體的工作行為經(jīng)歷，但職業(yè)生涯管理可從個人和組織兩個不同角度來進(jìn)行。帕森斯的人與職業(yè)選擇理論：美國·帕森斯1909年在其著作《選擇一個職業(yè)》，他提出了職業(yè)選擇三要素：1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征。這可通過人員素質(zhì)測評和自我分析等方法獲得。2）分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息。3）上述兩個因素的平衡。職業(yè)適宜性分析要從兩方面進(jìn)行：1）要獲取職業(yè)信息2）個性分析★霍蘭德的人業(yè)互擇理論：主要是通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個人職業(yè)選擇和職業(yè)適應(yīng)問題。美國霍普金斯大學(xué)教授霍蘭德在1959年提出了具有廣泛社會影響的人業(yè)互擇理論。認(rèn)為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。人格分為六種基本類型：1、實際型，2、研究型，3、藝術(shù)型，4、社會型，5、企業(yè)型，6、傳統(tǒng)型，美國·加里德斯勒在其代表作《人力資源管理》書中，職業(yè)生涯分為五個階段：1）成長階段（從出生到14歲）2）探索階段（15歲到24歲）3）確立階段（25歲到44歲）（1、嘗試子階段（25歲到30歲）2、穩(wěn)定子階段（30歲到40歲）。3、職業(yè)中期危機(jī)階段（30多歲到40多歲間的某個階段））4）維持階段（45歲到65歲）5）下降階段?！镞M(jìn)入組織初期，組織在職業(yè)生涯管理中的主要任務(wù)是：1）了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去。2）進(jìn)行崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。3）挑選和培訓(xùn)新員工的主管。4）分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察和測試，并及時給予初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學(xué)會如何工作。5）協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃。第十章員工福利員工福利的含義：1）從廣義包含三方面：1、指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)；第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務(wù)形式的福利。2）狹義的員工福利又被稱為勞動福利或職業(yè)福利是企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項服務(wù)等，員工福的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：1）早期發(fā)展階段，是企業(yè)自我管理的時期。2）成熟發(fā)展階段，是市場經(jīng)營管理時期3）綜合發(fā)展階段，是政府介入后與社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展時期。員工福利的特點：1）集體性

2）均等性

3）補(bǔ)充性

4）有限性

5）補(bǔ)償性

6）差別性員工福利的類型：1）按給付方式可劃分為：1、貨幣型

2、實物型

3、服務(wù)型2）按以員工福利發(fā)揮功能為依據(jù)可劃分為：1、勞動條件福利

2、生活條件福利

3、人際關(guān)系福利