工程項目管理幾種形式

工程項目管理幾種形式1.PM：項目管理服務(wù)項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目的生存周期為主線，項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項目實施過程中的P、E、C工作內(nèi)容。一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商;代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。1、項目管理服務(wù)(PM)的基本特征(1)業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。(2)項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。(3)項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。(4)提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等。(5)項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。2、項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點(1)在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本;(2)在采購上，采用PM服務(wù)有助于降低價格，避免糾紛和索賠;(3)設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤;(4)材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最小;(5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤;(6)安全：減少保險費的開支;(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更;(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、項目管理服務(wù)(PM)的發(fā)展項目管理服務(wù)(PM)的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種類和項目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。(1)設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營結(jié)束。(2)設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負總責(zé)。(3)設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。(4)負責(zé)工程總體策劃。(5)參與各項試驗工作。(6)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。(7)要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議。以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。通過建立項目管理服務(wù)機制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團隊成員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)(PM)的模式的關(guān)鍵所在。2.PMC：項目管理總承包項目管理總承包(ProjectManagementContractor)是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理服務(wù)方式。首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，中文即為“項目管理承包商”，簡稱PMC承包商。其次，項目被分成兩個階段來進行。第一階段稱為定義階段，PMC要負責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算(±10%)，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商(EPC或EP+C)。第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供支持;在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。PMC項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對工程項目的PMC在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法。在國際上，從90年代中期開始，項目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。PMC作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC通常存在于國際性的大型項目中：(1)項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量;(2)業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入;(3)需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸;(4)“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保;(5)業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。PMC總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：(1)有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化;(2)有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進度和質(zhì)量;(3)這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設(shè)項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。(6)EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細設(shè)計開始;采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司;施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。1.2工程總承包(EPC)的優(yōu)勢(1)設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。(2)設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。(3)對設(shè)計、采購、施工進行整體優(yōu)化;局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟效益。(4)采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。(5)實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。這些特點都是E、P、C被分離時難以做到的。1.3工程總承包(EPC)項目實施中應(yīng)注意的問題(1)合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1)EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進地進行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。2)創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。3)創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風(fēng)險，決定合理交叉深度的原則是：機會大于風(fēng)險。合理交叉設(shè)計和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。(2)交鑰匙工程。交鑰匙(Turnkey)工程是工程總承包(EPC)的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目。此項目的業(yè)主只負責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負責(zé)具體組織實施項目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機會也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包(EPC)項目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個獨立的項目進行管理。我們的EPC翻譯譯員多畢業(yè)于國內(nèi)外著名高校，并在各自的EPC翻譯領(lǐng)域有過一定翻譯經(jīng)驗。公司EPC翻譯人員都經(jīng)過嚴格測試，大多有國外留學(xué)、工作經(jīng)歷。具有良好的EPC翻譯能力）。工程翻譯網(wǎng)EPC翻譯項目組成員對EPC翻譯的文化背景、語言習(xí)慣、專業(yè)術(shù)語等有深入的把握。我司鼎力提供每位EPC翻譯客戶質(zhì)量最高、速度最快的EPC翻譯及本地化服務(wù)。我公司憑借嚴格的質(zhì)量控制體系、規(guī)范化的運作流程和獨特的審核標(biāo)準(zhǔn)已為各組織機構(gòu)及來自全球的公司提供了高水準(zhǔn)的EPC翻譯，較多的公司還簽定了長期合作協(xié)議。8.代建制根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務(wù)院原則通過的《投資體制改革的決定[1]

》，代建制是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。1概述在國外，代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即ConstructionManager，為項目業(yè)主提供工程管理的服務(wù)。后又演化成為ConstructionAgentatRisk和ConstructionAgent。合同模式迄今代建制試點中的“代建合同”，有三種模式：（1）“委托代理合同”模式。是上海、廣州、海南的代建制試點采用的模式。在政府投資主管部門下面，設(shè)立具有法人資格的建設(shè)工程“項目法人”，或者指定一個部門作為“項目業(yè)主”，由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理公司作為“代建單位”，再由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）作為委托方，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。此“委托代理合同”模式的實質(zhì)，是委托代建單位對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，并代理委托方采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同。特點：項目建成后的“使用單位”不是“合同當(dāng)事人”；項目投資資金的管理權(quán)仍然掌握在投資人（“項目法人”、“項目業(yè)主”）的手中。優(yōu)點：可以實現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和對公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。（在項目工程的使用單位或者管理單位尚不存在的情形，適于采用此模式。）缺點一：相當(dāng)于政府投資主管部門自己作為建設(shè)單位“包攬”項目工程建設(shè)，然后將項目工程“分配”（“劃撥”）給使用單位，將“政府投資”變成了“公房分配”，不符合改革政府投資體制的政策目的。缺點二：使用單位不是“合同當(dāng)事人”，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合，增加工程建設(shè)中的困難。（2）“指定代理合同”模式，是重慶、寧波、廈門和貴州代建制試點采用的模式。政府投資主管部門采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個項目管理公司作為代建單位，由作為“代理人”的該代建單位，與作為“被代理人”的使用單位簽訂“代建合同”。此“指定代理合同”模式的實質(zhì)：是政府投資主管部門指定代建單位作為使用單位的代理人，對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，并代理使用單位采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同。特點：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”；投資和資金的管理權(quán)掌握在使用單位手中。優(yōu)點：可以實現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和實現(xiàn)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。缺點一：投資和資金的管理權(quán)仍然掌握在使用單位手中，實際上未對現(xiàn)行投資體制進行任何改革。

項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。缺點二：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”，政府投資主管部門在選定代建單位后，實際上不可能對項目投資資金的運用和工程建設(shè)施工進行有效監(jiān)督。（3）“三方代建合同”模式。是北京、武漢、浙江代建制試點采用的模式：政府投資管理部門與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”。北京市是由“發(fā)改委”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；武漢市是由政府指定的“責(zé)任單位”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；浙江省是由“政府投資綜合管理部門”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”?！叭酱ê贤保?guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任外，還明確規(guī)定政府主管部門“的權(quán)限和義務(wù)：對代建單位（受托人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)。“使用單位”的權(quán)利和義務(wù)：對代建單位（代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對所建設(shè)完成的工程和采購設(shè)備的所有權(quán)；協(xié)助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。優(yōu)點：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約。可以防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為，實現(xiàn)對公共工程建設(shè)施工和項目投資資金的專業(yè)化管理，保證工程質(zhì)量和投資計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)政府投資體制改革的政策目的。缺點⑴設(shè)計的“可施工性”較差，設(shè)計時很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進度拖延，費用增加，不利于業(yè)主的投資控制及合同管理；⑵設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害；⑶建設(shè)周期長，按設(shè)計—招標(biāo)—施工的建設(shè)方式循序漸進。業(yè)主在施工圖設(shè)計全部完成后組織整個項目的施工發(fā)包，中標(biāo)的總包商再組織進場施工。代建制最早出現(xiàn)在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)工程項目法人缺位，建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，并導(dǎo)致建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴重等問題，通過