淺談職能型組織中的項目化管理

淺談職能型組織中的項目化管理

項目管理PM和PMP名詞和概念在中國經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)被廣泛傳播，也漸漸成為公司管理層或媒體炒作得炙手可熱的話題，但真正實施項目化管理還有很大難度，究竟是什么原因?qū)е吝@樣的結(jié)果?花費(fèi)在培訓(xùn)、教育、認(rèn)證等方面的資金也不少了，而中國的企業(yè)確很少有成功的項目化管理案例，其中很重要的原因是：中國的企業(yè)基本是職能型的組織結(jié)構(gòu)，很難在短時間內(nèi)進(jìn)行改變，就算是長期進(jìn)行項目管理的建筑行業(yè)也少有做得好的案例，所謂的項目管理推行也僅僅停留在項目管理的表面，根本沒有達(dá)到精細(xì)化的要求，即使是獲獎的項目也還是存在不少問題，真正體現(xiàn)項目三要素時間、質(zhì)量和資源最合理配置的還很少看到。1、職能型組織不利于項目管理組織機(jī)構(gòu)作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結(jié)構(gòu)是項目管理的骨架，它擔(dān)負(fù)著溝通信息，下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運(yùn)轉(zhuǎn)和決策的重任。在職能型組織中推行項目化管理，通常是組建一支跨部門、跨企業(yè)的團(tuán)隊，叫作“虛擬團(tuán)隊”。而“虛擬團(tuán)隊”的成員往往有很多是兼職的，項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力是有的，但人員往往是職能經(jīng)理所管，經(jīng)常會發(fā)生沖突，而且不能有效地達(dá)成目標(biāo)，除非是“一把手工程”項目才能較好地達(dá)成目標(biāo)。所以，項目管理不能成為廣泛而有效的經(jīng)常性行為。推行項目化管理的有效組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是矩陣型組織機(jī)構(gòu)。2、矩陣型組織適合項目管理國外眾多著名企業(yè)已經(jīng)較好地運(yùn)作矩陣型組織機(jī)構(gòu)，矩陣型組織是職能型組織和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能性組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。一般說來，同時有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同項目的公司，適合采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。首先，矩陣型組織有利于人力資源在項目之間的共享。在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目間流動。例如：某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進(jìn)度吃緊時，就可以將項目成員調(diào)配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。其次，矩陣型組織有利于的核心職業(yè)技能在項目之間共享，于是這些技能就能得到很好應(yīng)用。具有核心專業(yè)技能的人員可以在項目中“客串”，用以解決項目管理過程中對核心技術(shù)的要求;另一方，具有某一技術(shù)領(lǐng)域的各個項目中的技術(shù)人員能夠在一起共同交流項目中的技術(shù)成果，提高整個組織的技能能力水平。最后，矩陣型組織有利于控制項目潛在風(fēng)險。由于項目團(tuán)隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應(yīng)能力。3、職能型組織轉(zhuǎn)變成矩陣型組織后的項目管理職能型組織是垂直“樹”型的，項目管理要建立橫向跨部門的，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理應(yīng)設(shè)立成平等職位的，并且要同歸屬于同一個領(lǐng)導(dǎo)，如分管老總。因為項目經(jīng)理和職能經(jīng)理會經(jīng)常發(fā)生沖突，沖突是項目管理的一種生活方式，任何級別都會發(fā)生，解決沖突時，由同一位領(lǐng)導(dǎo)決策，容易達(dá)成平衡。例如，當(dāng)公司接到新項目后，分管項目的副總裁將為項目委派一位項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小項目，但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)。接下來項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一定時間，其中部分人員專職為項目工作，其他人員只為項目某一部分工作，甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項目何時需要他們的技術(shù)以及項目預(yù)算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多，那么，即使每個項目在預(yù)計的時間內(nèi)完成，公司也可能虧損。因此在其他項目即將結(jié)束的同時，公司應(yīng)不斷獲得新的項目，以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關(guān)系上來說，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理處于同一地位，同時領(lǐng)導(dǎo)著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上產(chǎn)生沖突。4、如何解決這一問題呢首先從企業(yè)內(nèi)部應(yīng)明確項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)，保證在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡。在矩陣型組織中，項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，項目經(jīng)理的職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度計劃)、多少費(fèi)用(預(yù)算)等問題，以實現(xiàn)項目目標(biāo)，使客戶滿意、使領(lǐng)導(dǎo)滿意。具體的工作內(nèi)容包括：作好工作結(jié)構(gòu)分析(WBS)，確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成;同時組建項目團(tuán)隊;制定進(jìn)度計劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算;并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標(biāo)完成。而部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。具體的工作內(nèi)容包括：在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員;確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi);按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時完成。部門經(jīng)理是部門內(nèi)人員的工作任務(wù)的監(jiān)控者，并根據(jù)各個項目情況的變化——如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。如果項目進(jìn)度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調(diào)派人員補(bǔ)充到這些項目中去。其次，要明確團(tuán)隊成員匯報關(guān)系和匯報內(nèi)容。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項目團(tuán)隊成員有兩層匯報關(guān)系：臨時性的項目經(jīng)理(業(yè)務(wù)上)和相對永久性的部門經(jīng)理(行政上)。一般說來，這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠，但項目團(tuán)隊也需要他們的忠誠奉獻(xiàn)。為了達(dá)到整個組織在時間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進(jìn)行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時，項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在整個企業(yè)的高度上對項目加以認(rèn)識和理解。只有了解了項目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對項目重要性、項目對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認(rèn)識，才能夠共同管理好項目。相反地，假如項目經(jīng)理僅僅關(guān)心自身項目的完成，或者部門經(jīng)理只注重本部