棉短絨公司人力資源管理手冊

棉短絨公司

人力資源管理手冊

XX投資管理公司

目錄

一、績效薪酬體系設計...............................................3

二、薪酬體系........................................................4

三、崗位評價結果誤差的調(diào)整.........................................9

四、崗位評價方法的應用程序........................................11

五、設計單項薪酬管理制度的基本程序...............................21

六、薪酬管理制度..................................................21

七、工作崗位分析..................................................24

八、工作崗位分析的程序............................................27

九、勞動定額的定期修訂............................................30

十、勞動定額不定期修訂............................................31

H■一、企業(yè)組織結構與組織機構的關系...............................32

十二、企業(yè)組織結構圖的繪制.......................................34

十三、幾種常用培訓方法的應用.....................................36

十四、企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法...............................44

十五、企業(yè)各項培訓制度的起草.....................................65

十六、企業(yè)培訓制度的含義..........................................75

十七、培訓課程設計的基本原則.....................................77

十八、培訓課程設計的項目與內(nèi)容....................................79

十九、項目簡介....................................................92

二十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................96

二H--、必要性分析................................................99

二十二、發(fā)展規(guī)劃..................................................99

SWOT分析........................................................102

（一）優(yōu)勢分析（S）...........................................................................................................................102

1、工藝技術優(yōu)勢..................................................102

公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自

主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托

產(chǎn)品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累

了豐富的工藝技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富

完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的

工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。..............................102

一、績效薪酬體系設計

績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數(shù)額會隨著既定績效目標的完成

而變化。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、利潤額以

及對企業(yè)的其他貢獻?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的業(yè)績與薪

酬相連，根據(jù)績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平

性，同時有利于企業(yè)提高生產(chǎn)率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增強員工的積極主

動性等。

績效薪酬在現(xiàn)實運作中也有不少缺點：

①對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標

設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不

公平；

②績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變?yōu)橐环N固定薪酬，人有

份；

③績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得

獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只

適用于人數(shù)較少、強調(diào)合作的組織。

績效薪酬連接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-

薪酬管理和績效管理?？冃Ч芾碇械目冃гu估體系和績效評估結果對

績效薪酬具有決定作用?？冃匠牦w系的核心內(nèi)容在于績效評估。績

效評估是一個系統(tǒng)的工作過程，包括評估內(nèi)容、評估標準、模式選擇、

結果運用等。崗位分析和職位評價、績效管理、薪酬管理都是人力資

源管理系統(tǒng)的重要組成部分，彼此聯(lián)系，相互支撐?？冃匠牦w系的

設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以工作績效為分

析、評價對象，根據(jù)績效的完成程度決定薪酬的高低。在績效薪酬設

計前，要充分考察企業(yè)的性質(zhì)和特征、發(fā)展階段、企業(yè)文化和員工需

求等要素，以使績效薪酬能與企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境保持一致性。

二、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關事物或某些意識相互聯(lián)系而構成的一個整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)

系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指

支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可

區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企

業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結構,

也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、

技術研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略

和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結構、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過

策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)

生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系

的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪

酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在

表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員

工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應得薪酬的

過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬

預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效

性作出評價并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)

造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所

面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、

社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因

素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為

穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的

知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對

企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能

充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工

作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場

競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才智

的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性

和潛力，一些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關的員工技術和能力水平

作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應運而生。技

能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關的技術或知

識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)

員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住

高技術水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對

于科技型企業(yè)或?qū)I(yè)技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有

較強的適用性。

能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與

薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的

創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現(xiàn)更多地依賴個人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會具體體現(xiàn)為領導力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的

能力薪酬體系是比較困難的。

與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪

酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水

平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪

酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪

酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于

人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更

有利于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。

3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效

與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員

工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量，所產(chǎn)生的收益，以及

對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一

套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作

程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地

將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種

模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業(yè)也可以以團

隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標和要

求，又有利于強化組織內(nèi)部的溝通與合作。

上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設

計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境相適應，能否有利

于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)

略目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構成復雜，在薪酬體系

設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位,

采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪

酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。

三、崗位評價結果誤差的調(diào)整

按預先規(guī)定的標準，對崗位進行系統(tǒng)評價時，所獲得的各種資料、

數(shù)據(jù)以及匯總的最后結果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差

距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真加以

解決。

為了保證崗位評價結果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后,

應進行必要的信度和效果的分析與檢查。

(-)評價信度的概念和檢查

信度是指評價結果的前后一致性程度，即評價得分可信賴程度的

大小。例如，評價人員在一段時間內(nèi)對同一崗位進行了兩次評價，如

兩次得分一致或基本接近，則說明其結果是可靠的；如兩次結果相差

懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保證崗位評價質(zhì)量的基本條件之一，在設計、編制和實施

評價時，首先應考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，

是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。

(二)評價效果的概念和檢查

效果是指評價本身可能達到期望目標的程度，也就是評價結果反

映被評價對象的真實程度。一般來說，評價的效果高，信度也高，但

信度高的評價，其效果未必高。評價效果的實質(zhì)是評價結果的客觀性、

有效性問題。例如，某評定人員對某崗位存在偏見，雖然在相近的時

間內(nèi)，前后兩次評價一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏

見，實事求是地按客觀衡量標準進行評價，其效果必然會提高。

1、內(nèi)容效果。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特征的有

效程度。內(nèi)容效果的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采

用一些數(shù)量化指標。檢查的具體內(nèi)容包括評價要素的名稱與定義內(nèi)容

的吻合程度，要素總體結構的完整、合理性，評價標準的標度與分等

內(nèi)容的吻合程度等。

2、統(tǒng)計效果，也稱經(jīng)驗效果。它是通過建立一定指標(簡稱效標)

來檢查評價結果的效果。效標的建立須通過以下途徑。

(1)崗位的生產(chǎn)工作記錄。

(2)擔任上級崗位的人員對本崗位的評價。

（3）其他有關崗位的信息。效標可以是另一種評定（與評價結果

不同）的結果，也可以是標準測量的得分。它作為一種尺度用以衡量

實際評價的結果。

崗位評價信度、效果的檢查，通常以信度系數(shù)和效果系數(shù)為基礎

進行鑒定，而這兩個系數(shù)都是以相關系數(shù)來表示。相關系數(shù)的計算多

采用積差相關系數(shù)（r）的計算方法。

四、崗位評價方法的應用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定

人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高

低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考

慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進

行相互比較。

使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。

1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責和在崗者

所應當具備的能力、技術水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進入評價小組進行評價。

2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總

體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成

的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確

保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準

對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織

中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更

適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是

給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人

員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。

4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通

常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者

的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對

職位的最終評價。

5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位

的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，

得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定

出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)

驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗

位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。

7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以

某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。

(1)按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10

個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號位置上。

(2)由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，

挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數(shù)第二的位置上。

(3)再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。

(4)依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員

工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量

上限。

(二)崗位歸類法的工作程序

歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在

崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定

義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步

驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。

2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結構、特點再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11T7檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為『12檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計

應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的

職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導

或完成重要部件的設計等。

6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計

應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評

價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)

崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)

理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。

（三）要素計點法的工作程序

要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分

值），表示每一個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的

各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗

位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行

崗位評價的主要步驟

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務

直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。

（1）崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技

能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經(jīng)驗等。

（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等

的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件

資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。

（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫

度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。

(4)崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、

聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。

3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。

(1)各生產(chǎn)崗位的評價項目。

①體力勞動的熟練程度。

②腦力勞動的熟練程度。

③體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。

④勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。

⑤工作危險性。

⑥對物、財、人以及上級和下級的責任等。

(2)職能科室各管理崗位的評價項目。

①受教育的程度。

②工作經(jīng)驗、閱歷。

③工作復雜程度。

④工作責任。

⑤組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。

⑥工作條件。

⑦所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。

(3)確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評

價項目一般包括以下內(nèi)容。

①勞動負荷量，是指執(zhí)行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參

照國家標準

②工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程

度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和

有關職業(yè)病的資料。

③勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標準為

溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。

④腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員

腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調(diào)程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程

度與持續(xù)時間。

⑤工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣

度。⑥知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，

即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學

位等。

4、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)(分值)以

提高評價的準確程度。

例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：

①具有簡單的閱讀、書寫能力；

②小學畢業(yè)；

③初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；

④普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；

⑤大學?？?、本科畢業(yè)；

⑥碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。

5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地

位和重要性，分別給定權數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權數(shù),

次要項目給予較小權數(shù)。權數(shù)的大小應依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，

以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。

（四）要素比較法的工作程序

要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分

析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權重不是事先

確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，

使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的

高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評

價的主要步驟：

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務

直接相關的重要因素。

3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其

所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認

可。

4、根據(jù)評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因

素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。

（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

專業(yè)知識、基礎常識等。

（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。

（3）責任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術

情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。

（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運動能力，如持久性、變動性、

運動速度等。

（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。

將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進

行排序，具體方法參照排序法。

（五）成對比較法的工作程序

成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比

較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：

首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)

境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評

價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。

五、設計單項薪酬管理制度的基本程序

任何企業(yè)，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業(yè)而言,

就像是工作指南，它能夠確保企業(yè)運作正常。在企業(yè)管理制度中，薪

酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也

關系到企業(yè)能否吸引并留住人才，發(fā)揮出最大潛能，為企業(yè)做貢獻。

起草單項工資管理制度的工作程序如下。

1、準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成

制度獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等。

2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。

3、明確工資支付與計算標準。

4、涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、

過渡辦法等。

六、薪酬管理制度

薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制

定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內(nèi)部勞

動規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實質(zhì)是薪酬體系的

制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、

設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其

內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、

薪酬等級等

具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和

手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪

酬成本與預算控制方式等內(nèi)容?；谝陨隙x，薪酬制度是一個比較

寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內(nèi)容。

（一）薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略,

這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具體

內(nèi)容包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構、薪酬的管理機制。

形成一個薪酬戰(zhàn)略，需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、

員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相

適應，設計-個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)

略、環(huán)境之間的適應性。

（二）薪酬體系

薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、

業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。

（三）薪酬結構

薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和

變動、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比例

關系。選擇什么樣的薪酬結構取決于每一種結構的特征和具體的企業(yè)

狀況。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結構和薪酬形

式，所確立的薪酬管理導向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它

反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對吸引和保留

員工以及實現(xiàn)勞動力成本控制目標產(chǎn)生關鍵影響。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進行控制和監(jiān)督，以減少運行

過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內(nèi)容：一是薪酬設計的科學化和

薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是

員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。薪酬管

理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響。

七、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關

系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進

行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

（二）工作崗位分析的內(nèi)容

在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內(nèi)容。

1、在完成崗位調(diào)查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的

時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)分

析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權責、程序、工作對象和工作資

料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行

比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應根據(jù)崗位自身的特點,

明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，

如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出

有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績

評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人

力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實

現(xiàn)。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具

體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。

3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設

計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生

理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員

工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給

和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預

先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務量、工作崗位變

動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位

分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力

資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建

立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質(zhì)、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后

職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條

件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作。

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)

單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。

八、工作崗位分析的程序

(一)準備階段

準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方

案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進

行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設計崗位調(diào)查方案。

(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目

的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方

案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、

對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去

收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。

(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，

是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構成

總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，

那么每個操作崗位就是構成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全

面調(diào)查的方式，必須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進行調(diào)查；如

果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。

能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關系到調(diào)查結果的完整性

和準確性。

(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調(diào)查

項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位

進行調(diào)查的具體內(nèi)容。

(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，

一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解

和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查

表格(問卷)和填寫說明。

(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應包括：

①明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；

②明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查

地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當

根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定,

要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，

若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工

作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位

分析有良好的心理準備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),

以便逐項完成。

5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的

實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分

析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)

查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等

方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識

別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，

崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。

應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。

（二）總結分析階段

本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結果

進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和

總結。

工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和

關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說

明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。

九、勞動定額的定期修訂

勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂,

定額水平必然與生產(chǎn)實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生

產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那

些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)

潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)

品制造的特點

1、新產(chǎn)品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的

整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。

2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術文件的

定型再修訂一次定額。

3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。

4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標準

件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以每年定期進

行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。

5、若定額制定質(zhì)量不高或定額水平參差不齊，可先進行內(nèi)部調(diào)整,

這種調(diào)整也應列入定期修訂的計劃內(nèi)。

十、勞動定額不定期修訂

根據(jù)有關規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時,

可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調(diào)整。

1、產(chǎn)品設計結構發(fā)生變動。

2、工藝方法改變。

3、設備或工藝裝置改變。

4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。

5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。

6、個別定額存在明顯不合理。

以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不

修改現(xiàn)行定額。

此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術鑒定合格后，應在正式投產(chǎn)前對原試制定額

進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應填寫定額修改單或

補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)

定額數(shù)據(jù)資料的一致性。

十一、企業(yè)組織結構與組織機構的關系

組織結構的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結構，是指為

了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)

部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構成方式;

廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內(nèi)容外，還包括組織之間

的相互關系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。

實際上，組織結構亦即組織架構，它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高

效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結構通常表現(xiàn)為一

個組織的人力資源、職權、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關系等要素

的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的

各種目標的一種手段。

（一）組織機構

組織機構是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置的各類職能

與業(yè)務部門的總稱，從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結

構是對組織機構內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括，而企業(yè)組織

機構是構成組織結構的基本要素。

“企業(yè)組織機構”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個實體，

是為過到特定目標而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個過程，即建立這

一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構取

前一種含義，它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立

的一個能使全員有機結合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟系統(tǒng)。

整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、

風險承擔者和收益分享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度

所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個層次是負責籌集和優(yōu)化

資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、

服務和日常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。

企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設立多專業(yè)性職能和業(yè)務

部門。例如，一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設立多個部門如計劃、供應、銷售、

質(zhì)量安全、人事、財務等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性

質(zhì)和特點，設立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可

進一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位

組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、

班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂

管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理

單位的職責范圍、工作任務、責任權限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定,

形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不

同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差

別，從而形成不同企業(yè)組織結構的差異。

由此可見，企業(yè)組織機構是“體”，是指企業(yè)各個層級、各類具

體部門的設置；而企業(yè)組織結構是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征

組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應用。

十二、企業(yè)組織結構圖的繪制

企業(yè)為了適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，需要對原有組織機構

進行調(diào)整，重新進行設計。利用各種組織結構框圖，在圖上作業(yè)，經(jīng)

過反復對比分析和評價，是設計企業(yè)組織機構的一種方法。

（一）組織結構圖繪制的基本樣式

1、組織機構圖。表示企業(yè)各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置以

及管理層次、相互關系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或某一職

能、業(yè)務部門，橫線表示機構之間的分工協(xié)作聯(lián)系，豎線表示機構上

下級領導與被領導的關系。機構圖的上下層次應當如實反映和描述現(xiàn)

有組織層級關系和狀況，或者應當符合組織結構設計方案的要求。

2、組織職務圖。表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的

圖。該圖要說明機構人員編制的情況，有時也可以填上職務、現(xiàn)任人

員的姓名及相關情況。

3、組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。

4、組織功能圖。表示某個機構或崗位主要功能的圖，具體可分為

五種樣式。

(1)表示具有參謀作用機構或崗位的圖。

(2)反映代理上級整個職能或一部分職能機構、崗位或人員的圖。

(3)表示不適合發(fā)展應降格的機構崗位或人員的圖。

(4)表示由兩個或更多機構、崗位分擔上級功能的圖。

(5)表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構，如

咨詢顧問機構。

(二)組織結構圖繪制的基本方法

1、框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層,

用框圖表示。中心層框圖最大，上層稍小，以下兩層逐漸縮小。

2、功能、職責、權限相同的機構(崗位或職務)的框圖大小應一

致，并列在同一水平線上。

3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與下層框圖相接

或與其上端橫線相接。其高低位置，表示所處的級別。

4、命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務關系的用虛線。

5、具有參謀作用的機構、崗位的框圖，在左、右上方畫下級框圖,

并用橫線與上下層豎線相接。

十三、幾種常用培訓方法的應用

（一）案例分析法的操作程序

1、培訓前的準備工作。培訓者根據(jù)培訓目標和培訓對象確定培訓

課程的具體內(nèi)容，并從平時積累的案例中選擇適當?shù)陌咐鳛檠杏憙?nèi)

容，同時制訂培訓計劃，確定培訓時間、地點。

2、培訓前的介紹工作。介紹工作包括培訓者自我介紹，案例分析

法的基本內(nèi)容、特點，案例分析法應用時應注意的問題及應用后期望

達到的效果，本次培訓課程的計劃安排，學員的自我介紹，學員分組

等。

3、案例討論。先由培訓者展示案例資料，讓學員了解、熟悉案例

內(nèi)容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方

案，最后全體討論解決問題的方案。

4、分析總結。培訓者就案例內(nèi)容及解決方案進行總結，并針對本

次培訓課程的學習要點進行總結，對討論質(zhì)量作出評價。

5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明(如目的、對象、使用建

議、作者等內(nèi)容)、正文、附件(如數(shù)據(jù)、圖表、有關規(guī)章制度、有

關背景知識等)、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其

中正文一般按照事件發(fā)展的順序展開，對于復雜的案例還應先介紹事

件發(fā)生的背景；思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如

“你認為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應

采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。

(1)確定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據(jù)，培訓目的

應當具體、明確。

(2)收集信息。信息的來源一般有四個：一是公開出版發(fā)行的報

刊書籍，二是內(nèi)部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自己的經(jīng)

歷。如果僅依據(jù)公開的報刊書籍而不進行深入調(diào)查，很難編寫出高水

平的案例。

(3)寫作。事件的起因、發(fā)展、結果應忠于事實，引用的數(shù)據(jù)要

準確(不便于公開的除外)涉及的機構和人名可隱去。如果案例需要

公開，應征得有關機構、人員的同意。

(4)檢測。請不熟悉案例的人或經(jīng)驗豐富的人來審閱案例，看其

是否存在缺陷或遺漏。

(5)定稿。根據(jù)審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。

(二)事件處理法的操作程序

1、準備階段。

(1)指導者確定培訓對象及人數(shù)。

(2)指導者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學員無話

可說。每位學員根據(jù)議題制作個人親歷案例。

(3)指導者將學員分組，每組5-6人。

(4)確定會議地點和會議時間。

(5)指導者應準備的知識包括個案研究法的一般方法、實施要點

及其他應用個案研究法進行培訓時應注意的問題，事件處理法特有的

方法、注意點、背景特色以及會議后的評價。

2、實施階段。

(1)指導者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及

注意事項。

(2)各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)

生狀況。

(3)從較容易討論的內(nèi)容開始，由指導者或組長排定討論程序。

(4)各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案

制作者在討論其制作的個案時，應作為這一輪討論的主持人，其他組

員收集實情時可質(zhì)詢主持人。發(fā)現(xiàn)問題時，組員相互討論，并闡述個

人的解決方法。組長或指導者組織學員進行評價，討論“學到些什

么"。

3,實施要點。

(5)指導者確定的議題范圍不宜過細，以免學員沒有問題可討論;

若議題涉及問題太少，則不能充分實現(xiàn)公司情報的共有化利用。

(6)學員編制個人親歷案例時應注意的事項：這一案例應該是學

員親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個實例；應盡可能是最近發(fā)生的；

應是工作上經(jīng)常發(fā)生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發(fā)生

的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，

增加彼此的經(jīng)驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須

選擇自己親身經(jīng)歷的案例。個案分析表可參。

(7)各組討論時應注意的事項：學員自主討論，指導者不參加討

論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案

進行時間為30~40分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應回答事件發(fā)生

前的背景情況，而

(8)在討論“學到些什么”時，需多花費一些時間。

(三)頭腦風暴法的操作程序

1、準備階段。教師應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題

的實質(zhì)，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定

參加會議人員，一般以5-10人為宜。然后將會議的時間、地點、所要

解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提

前通知與會人員，讓大家做好充分準備。

2、熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛

圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會后,

先說明會議的規(guī)則，然后談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于

輕松和活躍的狀態(tài)。

3、明確問題。主持人簡要介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、

明確不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維的

創(chuàng)新性。作為啟發(fā)思想的開端，教師通常要給學生10T5分鐘的時間

進行頭腦風暴（或震蕩）。

4、記錄參加者的思想。經(jīng)過一段時間的思考后，大家對問題已經(jīng)

有了較深程度的理解。這時，為了使大家具有新思維，能夠從新的角

度思考問題，需認真記錄每人提供的建議，從中篩選出一些思想，并

把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現(xiàn)出來。

思想的記錄很重要，因為記錄下的思想能驗證團體的思想成果。

由于許多參加者通常需在同時提出許多建議，一次性記錄所有這些思

想在人力和物力上是不允許的，因此需要排除一些建議。會后通過對

記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，

供下一步暢談時參考。

5、暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。為了讓大家暢所欲

言，需要制定的規(guī)則有：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第

二，不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法；第三，發(fā)表見解

時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這

些規(guī)則，隨后引導大家自由發(fā)言、自由想象，使彼此相互啟發(fā)、相互

補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發(fā)言記

錄進行整理。

6、解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方

案，經(jīng)過多次反復比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1-3個最佳方案。這些

方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果,

進而提出最終解決問題的可行性方案。

（四）高績效團隊標準課程

1、拓展目標：成熟團隊已經(jīng)存在，如何進一步提高團隊的績效是

本課程重點解決的問題。本課程從項目的安排上揭示了一個高績效團

隊必備的條件和人員要求，使學員從項目的體驗中領悟本團隊的優(yōu)勢

和不足，了解改善的方法。

2、適宜人群：需要提升團隊競爭力的企業(yè)、組織或項目團隊。

（五）有效溝通標準課程

1、拓展目標：溝通是團隊運作的基本俁障，團隊中出現(xiàn)的各種問

題有50%以上是因為溝通障礙所致。本課程從溝通的六大要素入手，建

立學員的溝通意識，培養(yǎng)良好的溝通習慣，揭示溝通中可能發(fā)生的障

礙，使學員掌握常用的溝通技巧。

2、適宜人群：公司全員或在溝通方面有明顯障礙的組織。

（六）提升領導力標準課程

1、拓展目標：專業(yè)調(diào)查表明，60%?5S%的員工認為工作中最糟糕

和最大的壓力來自他們的直接上司。領導者的領導才能重點影響一個

組織的健康發(fā)展。本課程是專門針對企業(yè)高層設計的領導力課程，涉

及領導技術中的四個共性：目標、觀察、跟蹤、反饋。通過對團隊運

轉(zhuǎn)中各種現(xiàn)象的模擬，使管理者了解自己的行為所產(chǎn)生的影響，并體

驗行為改變所產(chǎn)生的后果。

2、適宜人群：各個公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潛能激發(fā)及員工素質(zhì)提升標準課程

1、拓展目標：激發(fā)潛能，釋放激情。使學員在完成項目的過程中

挑戰(zhàn)自己的心理和體能極限，張揚個性，塑造自信、健康的心態(tài)。適

宜人群：公司全員。

（A）營銷團隊激勵標準課程

1、拓展目標：針對營銷人員的特點和工作特性，發(fā)展他們自信、

應對壓力、處理復雜問題、競爭能力、應變等方面的素質(zhì)，鼓舞士氣

并有效提升營銷團隊戰(zhàn)斗力。

2、適宜人群：營銷團隊。

（九）企業(yè)文化認同標準課程

1、拓展目標：如何使員工對企業(yè)文化有正確認識并順利融入，該

企業(yè)內(nèi)部共有并推崇的一套價值觀和邏輯準則需要全體員工的理解和

執(zhí)行。需要企業(yè)高層的配合才能完成適用于本企業(yè)的企業(yè)文化融入課

程。

2、適宜人群：公司全員。

（十）危機管理標準課程

1、拓展目標：通過大型情境模擬項目，使員工親身體驗面臨危機

的反應和有效處理危機的要點，給企業(yè)一個無風險的危機應對模擬演

習。由此測試并改善企業(yè)內(nèi)部的危機意識和危機處理能力。

2、適宜人群：公司全員。

（十一）拓展客戶關系標準課程

1、拓展目標：旨在增進企業(yè)與客戶之間的友誼，從而更好地合作

和發(fā)展。與客戶之間良好的合作關系是保證相互之間業(yè)務正常進行的

決定性因素，為什么大家不共同走出去拓展一下呢？這里通過精挑細

選的項目，企業(yè)和企業(yè)的客戶可以走得更近，讓大家超越平常的業(yè)務

關系，建立真正的友誼。

2、適宜人群：雙方有商業(yè)合作關系，需要充分合作互補的團體。

（十二）年會課程

1、拓展目標：借助企業(yè)年會中總結、表彰、激勵的氛圍，專門設

計適合本企業(yè)年會需要的拓展項目貫穿其中，使年會更能體現(xiàn)企業(yè)文

化特征，讓員工為自己是企業(yè)一分子而驕傲，激發(fā)員工為公司創(chuàng)造更

大業(yè)績的主觀意識。

2、課程長度：按客戶的實際要求設定。

3、適用環(huán)境：野外環(huán)境。

（十三）休閑野營

1、拓展目標：感受自然，修養(yǎng)身心，愛護自然，保護環(huán)境。讓大

家在大自然中輕松體驗，享受人生，享受自然，體驗自我。增強環(huán)保

意識，愛護動物。

2、適宜人群：利用短暫的時間，進入大自然放松身心，緩解疲憊,

以便更好地進入新工作狀態(tài)的人群。

十四、企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法

（一）適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法

培訓方法的選擇要和培訓內(nèi)容緊密相關，不同培訓內(nèi)容適用于不

同培訓方法。不同培訓方法有不同特點，在實際工作中，應依據(jù)公司

的培訓目標培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?/p>

1、講授法。講授法是指教師按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓者傳

授知識的方法。它是最基本的培訓方法，適用于各類學員對學科知識、

前沿理論的系統(tǒng)了解，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式

講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關鍵因素。

講授法的優(yōu)點：傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有利于大面

積培養(yǎng)人才；對培訓環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學員可利用

教室環(huán)境相互溝通，也能夠向教師請教疑難問題；員工平均培訓費用

較低。

講授法的局限性：傳授內(nèi)容多，學員難以吸收、消化；單向傳授

不利于教學雙方互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響

培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一，不

適合成人學習。

2、專題講座法。專題講座法形式上與課堂教學法基本相同，但在

內(nèi)容上有所差異。課堂教學一般是系統(tǒng)知識的傳授，每節(jié)課涉及一個

專題，連續(xù)多次授課；專題講座是針對某一個專題知識，一般只安排

一次培訓。這種培訓方法適用于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)

展方向或當前熱點問題等方面的知識。

專題講座法的優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可

隨時補足員工某一方面的培訓需求；講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓

對象易于加深理解。專題講座法的缺點：講座中傳授的知識相對集中,

內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。

3、研討法。研討法是指在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主

題進行交流并相互啟發(fā)的培訓方法。

(1)研討法的類型。

①以教師為中心的研討和以學生為中心的研討。以教師為中心的

研討會從頭至尾由教師組織，教師提出問題，引導學生作出回答。教

師起著活躍氣氛、使討論不斷深入的作用。討論的問題除主題本身外,

有時也包括由學生的回答引出的問題。討論也可以采用這種形式，教

師先指定閱讀材料，然后圍繞材料提出問題，并要求學生回答。研討

結束后，由教師進行總結。以學生為中心的研討常常采用分組討論的

形式。有兩種方法：一是由教師提出問題或任務，學生獨立提出解決

辦法；二是不規(guī)定研討的任務，學生就某議題自由討論，相互啟發(fā)。

研討法還可以既不以教師為中心，也不以學生為中心，而是由某一個

組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。

②任務取向的研討和過程取向的研討。任務取向的研討著眼于達

到某種目標，這個目標是事先確定的，即通過討論弄清某一個或幾個

問題，或者得出某個結論，組織這樣的研討需要設計能夠引起討論者

興趣、具有探索價值的題目，如“知識經(jīng)濟時代中國農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)

移模式”。

過程取向的研討著眼于討論過程中學生之間的相互影響，重點是

相互啟發(fā)，進行信息交換，增進了解，加深感情。一個成功的研討應

當是任務過程取向的研討，既能得出某個結論，又能達到相互影響的

目的，這就需要對討論進行精心的組織。例如，先分成小組討論，小

組內(nèi)充分交流，意見達成一致，然后小組推舉一人在全體學員的討論

會上發(fā)言。

(2)研討法的優(yōu)點

①多向式信息交流。在討論過程中，教師與學員之間、學員與學

員之間相互交流、啟發(fā)和借鑒，及時反饋，有利于學員取長補短，開

闊思路，促進能力的提高。

②要求學員積極參與，有利于培養(yǎng)學員的綜合能力。研討法要求

學員在調(diào)查準備的基礎上，就研討內(nèi)容提出自己的觀點，找出解決辦

法，因而學員必須獨立思考，收集、查閱各種資料，分析問題，并用

語言表達，同時還要能判斷和評價別人的觀點并及時作出反應。

③加深學員對知識的理解。通過對實際問題的研究、討論，為學

員提供運用所學知識的機會，加深學員對原理知識的理解，提高運用

能力，并激發(fā)其進一步學習的動力。

④形式多樣，適用性強，可針對不同的培訓目的選擇適當?shù)姆椒ā?/p>

(3)研討法的難點。

①對研討題目、內(nèi)容的準備要求較高。

②對指導教師的要求較高。

(4)選題注意事項。

①題目應具有代表性、啟發(fā)性。

4、題目難度要適當。

③題目應事先提供給學員，以便其做好研討準備。

(二)以掌握技能為目的的實踐性培訓法

實踐法是指通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親

身操作、體驗，掌握工作所需知識、技能的培訓方法，在員工培訓中

應用最為普遍。這種方法將培訓內(nèi)容和實際工作直接相結合，具有很

強的實用性，是員工培訓的有效手段，適用于從事具體崗位所應具備

的能力、技能和管理實務類培訓I。

實踐法的優(yōu)點：經(jīng)濟，受訓者邊干邊學，一般無須特別準備教室

及其他培訓設施；實用、有效，受訓者通過實干來學習，使培訓的內(nèi)

容與受訓者將要從事的工作緊密結合，而且受訓者在“干”的過程中,

能迅速得到關于他們工作行為的反饋和評價。實踐法的常用方式有四

種。

1、工作指導法。工作指導法又稱教練法、實習法，是指由一位有

經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。

指導教練的任務是指導受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受

訓者進行激勵。工作指導法的優(yōu)點是應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人

培訓，如讓受訓者通過觀察教練工作和實際操作，掌握機械操作的技

能；也可用于各級管理人員培訓1,讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作,

后者負責對受訓者進行指導一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調(diào)動等

原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替，如設立助理職務

培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)未來的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳細、

完整的教學計劃，但應注意培訓的要點：一是關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；

二是做好工作的原則和技巧；三是需避免、防止的問題和錯誤。

2、工作輪換法。工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內(nèi)變換工作

崗位使其獲得不同崗位工作經(jīng)驗的培訓方法。以管理崗位的工作輪換

培訓為例讓受訓者有計劃地到各個部門學習，如生產(chǎn)、銷售、財務等

部門，在每個部門工作幾個月，實際參與所在部門的工作，或僅僅作

為觀察者，以便了解所在部門的業(yè)務，增進受訓者對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)

工作的了解。

(1)工作輪換法的優(yōu)點。

①豐富受訓者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解。

②使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置。

③改善部門間的合作，使管理者能更好理解相互間的問題。

(2)工作輪換法的缺點。工作輪換法鼓勵“通才化”，適用于一

般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

3、特別任務法。特別任務法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任

務對其進行培訓的方法，此方法常用于管理培訓，其具體形式如下。

(1)成立委員會或初級董事會。這是為有發(fā)展前途的中層管理人

員提供的，培養(yǎng)分析全公司范圍問題的能力、提高決策能力的培訓方

法。初級董事會一般由10-12名受訓者組成，受訓者來自各個部門，

他們針對高層次的管理問題，如組織結構、經(jīng)營管理人員的報酬以及

部門間的沖突等提出建議，并將這些建議提交給正式的董事會，通過

這種方法為這些管理人員提供分析公司高層次問題的機會。

(2)行動學習。這是讓受訓者將全部時間用于分析、解決其他部

門而非本部門問題的一種課題研究法。4-5名受訓者組成一個小組，定

期開會，就研究進展和結果進行討論。這種方法為受訓者提供了解決

實際問題的真實經(jīng)驗，可提高他們分析、解決問題以及制訂計劃的能

力。

4、個別指導法。個別指導法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學

徒工制度”相類似。目前我國仍有很多企業(yè)實行這種傳幫帶式的培訓

方式，其主要特點在于通過資歷較深員工的指導，使新員工能夠迅速

掌握崗位技能。

(1)個別指導法的優(yōu)點。

①新員工在指導者的指導下開始工作，可以避免盲目摸索。

②有利于新員工盡快融入團隊。