騰訊績效考核方案設計

目錄

一.公司概述...................................................................1

(-)騰訊公司簡介...........................................................1

(-)騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃......................................................2

二.研究背景及意義.............................................................3

三.騰訊產品經(jīng)理績效考核體系構建..............................................4

(-)產品經(jīng)理績效考核指標的選取...........................................4

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標分解....................................................4

2.文獻綜述.............................................................5

3.產品經(jīng)理崗位分析....................................................7

4.產品經(jīng)理勝任力模型..................................................9

(-)產品經(jīng)理績效考核指標的確定...........................................10

1.基本思路............................................................10

2.指標體系構建原則...................................................12

3.產品經(jīng)理績效考核指標體系構建.......................................12

(三)產品經(jīng)理績效考核指標權重確定.........................................14

1.二級指標權重確定....................................................14

2.三級指標權重確定...................................................15

3.綜合指標權重........................................................16

(四)績效考核指標標準制定.................................................17

1-相關指標界定.........................................................17

2.相關標準設定........................................................18

3.附加獎懲規(guī)則.......................................................21

四.績效考核的實施與保障.......................................................21

(-)績效考核的組織與實施.................................................21

1.建立績效管理組織...................................................21

2.確定績效考核實施流程...............................................22

(-)績效考核實施的保障措施...............................................24

L制度方面的保障措施..................................................24

2.技術方面的保障措施.................................................24

3.人員方面的保障措施.................................................25

(三)績效考核實施過程中需注意的問題......................................25

五.績效反饋與面談.............................................................27

一.公司概述

（一）騰訊公司簡介

深圳市騰訊計算機系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬

化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服

務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉

承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質的各類服務，始終

處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。

騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司

推出免費即時通訊軟件平臺QQ,飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對這些

極具黏性的用戶相適應的增值收費產品和服務。騰訊以獨特的方式尋找到了適合自己的盈利

模式，整個企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：

第一階段騰訊公司的主推產品為QQ即時通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內

最早的即時通訊軟件QQ。QQ很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費用全免這些特點受

到了全國用戶的喜愛，在短期內為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月QQ聊天軟件推出

至2000年5月，QQ在短時間內集聚了10萬用戶。2002年3月QQ全國總注冊用戶超過了

1億。在這一階段，騰訊公司主要借助QQ即時通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時通訊市

場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。

第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運行商的合作，提供無線通訊增值服

務。中國移動2000年推出“移動夢網(wǎng)”業(yè)務，該業(yè)務與騰訊合作通過“二八分賬”手機代

收費協(xié)議，騰訊借此對會員進行收費，由此開始了QQ的盈利之路。移動QQ業(yè)務占據(jù)了移動

夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達到了

1.44億元，比上一年增長了10倍多，2003年，騰訊的凈利潤為3.38億元，比2002年乂翻

了一倍多。騰訊終于借移動之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企

業(yè)最早實現(xiàn)盈利的公司之一。

第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家

上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，共募得1.99億美元。騰訊控股（0700.HK）公布2004年業(yè)績財報,

騰訊實現(xiàn)營業(yè)額11.44億元，同比上升55.99%；實現(xiàn)凈利潤4.46億元，同比大增38.6%。

騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商

業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊QQ的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時，騰訊也完

善了公司內部組織架構和產品結構：借助QQ這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平

臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡廣告三大收費業(yè)務體系，為客戶提供了

豐富的一站式產品和服務，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進

入穩(wěn)步發(fā)展階段。

（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃

通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在

線生活服務”作為戰(zhàn)略目標，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務、網(wǎng)絡廣告服務和電子商務服務。通過即

時通信工具QQ、移動社交和通信服務微信和"eChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（QQ.com）、騰訊游戲、

社交網(wǎng)絡平臺QQ空間等中國領先的網(wǎng)絡平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商

務等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活躍帳戶數(shù)達到8.53億，最高同時在線

帳戶數(shù)達到2.41億；微信和WeChat的合并月活躍帳戶數(shù)達6.97億。騰訊的發(fā)展深刻地影

響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應

用前景。

面向未來，堅持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%以上

員工為研發(fā)人員。騰訊在即時通信、電子商務、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等

方面都擁有了相當數(shù)量的專利申請。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設

立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院一一騰訊研究院，進行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎技術的自主研發(fā)，正逐步

走上自主創(chuàng)新的民族產業(yè)發(fā)展之路。

成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠景目標。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔

企業(yè)社會責任、推動網(wǎng)絡文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會一一

騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，

關愛青少年成長，倡導企業(yè)公民責任，推動社會和諧進步”的宗旨，騰訊的每一項產品與業(yè)

務都擁抱公益，開放互聯(lián)，并倡導所有企業(yè)一起行動，通過互聯(lián)網(wǎng)領域的技術、傳播優(yōu)勢，

締造“人人可公益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。

馬化騰）首席執(zhí)行官

直接向總辦匯報任宇昕劉勝義湯道生張小龍盧山

首席運營官集團高級執(zhí)行副總裁集團高級執(zhí)行副總裁集團高級執(zhí)行副總裁集團高級執(zhí)行副總裁

兩大事業(yè)群總裁網(wǎng)絡媒體事業(yè)群總裁社交網(wǎng)絡事業(yè)群總裁徵信事業(yè)群總裁技術工程事業(yè)群總裁

圖1.1騰訊公司組織架構圖

二.研究背景及意義

隨著全球經(jīng)濟-一體化以及網(wǎng)絡經(jīng)濟的迅速發(fā)展壯大,企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、

市場占有率之間的競爭，更加是人力資源的競爭。因此，對公司的核心資源一人力資源進行

有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的

關鍵內容。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個公司的管理工作具有核心控制作用，

是公司保證自身目標得以實現(xiàn)的有效手段?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)開放的過程，通過推動團隊和

個人做出有利于目標達成的行為，實現(xiàn)組織目標所預期的利益和產出。績效考核作為績效管

理中最重要的環(huán)節(jié)，考核結果能否客觀反映員工工作的實際情況，能否對組織績效的改進產

生作用，能否助于員工個人成長，是績效考核研究的重點。

創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗

之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，

做出比競爭對手更好的產品，而互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理直接肩負著生產能有效滿足用戶需求的產品

的責任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的影響。因此，深入研究如何對產品經(jīng)理實施客

觀有效的績效考核與評價，是一個具有現(xiàn)實意義的重要課題。因此，本方案研究的是騰訊公

司產品經(jīng)理的績效考核指標體系。

三.騰訊產品經(jīng)理績效考核體系構建

圖3.1騰訊產品經(jīng)理績效考核體系

（一）產品經(jīng)理績效考核指標的選取

績效考核指標選取的科學性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產品經(jīng)理的考

核指標可以準確達到績效考核的目標，本方案通過相關文獻回顧，依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標

得出產品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型，并根據(jù)平衡積分卡的四個維度分解出騰訊產

品經(jīng)理考核維度。在此基礎上，利用KPI關鍵績效指標法建立了公司產品經(jīng)理的績效考核指

標。

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標分解

為了使對產品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，使得績效考核為組織和

員工的持續(xù)發(fā)展而服務，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產品部門在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標中的

作用，得出產品部自己的部門目標，作為制定產品經(jīng)理績效考核關鍵績效指標的依據(jù)。而騰

訊當前的戰(zhàn)略定位是成為中國領先的互聯(lián)網(wǎng)服務和電信及移動增值服務供應商，并把“為用

戶提供一站式在線生活服務”作為其戰(zhàn)略目標。騰訊為了達成這一戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略選擇方

面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結合。騰訊QQ

不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實施的是

“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團的總體戰(zhàn)略目標，還是從QQ事業(yè)部的子目標來看，

其都離不開以用戶為中心的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，產品為王，體驗至上的今天，

騰訊的戰(zhàn)略目標清晰而準確地體現(xiàn)了這一時代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略

目標，我們采用如圖所示的魚骨圖法進行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標分解為用戶體驗、市場

領先、產品技術創(chuàng)新、利潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相

支撐。

為用戶提供一站

式在線生活服務

圖3.2基于戰(zhàn)略的關鍵績效指標體系魚骨圖

2.文獻綜述

對于產品經(jīng)理的崗位職責和任職要求，不同學者的觀點也有所不一.

任傳宏(2011)認為產品經(jīng)理要對產品的市場成功負責，需要負責從產品開發(fā)到產品上

市及上市后的產品生命周期管理，主要職責包括產品規(guī)劃、新產品開發(fā)組長與協(xié)調管理、產

品的生命周期管理，從產品生命周期的角度解讀了產品經(jīng)理的崗位職責。與此相類似的還有

張惠娜、傅一凡(2012),他們按照產品階段將互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理的職責分為市場調研及用戶

研究、產品規(guī)劃及設計(產品規(guī)劃、需求管理、產品設計、版本管理)、項目管理、產品運

營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻祎(2011)認為產品經(jīng)理要對產品負責，推動執(zhí)行，也要

對用戶體驗負責，要能把自己當成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務，所做出來的產品

必須是用戶所需要的，強調了產品經(jīng)理的用戶思維。馬博(2011)討論中國產品經(jīng)理如何突

破一文中總結了國內外產品經(jīng)理的職責和任職要求。其中國內的產品經(jīng)理的崗位職責可以歸

結為負責整理產品需求、制定產品架構、完成產品需求文檔；分析現(xiàn)有產品功能、跟蹤行業(yè)

最新發(fā)展趨勢、完成產品發(fā)展方案；協(xié)調各部門溝通，推動項目進展；以用戶價值為出發(fā)點，

深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對市場變化

反應敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產品經(jīng)理的方方面面職責。董清清(2012)將互聯(lián)網(wǎng)

產品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產品經(jīng)理職能，負責互聯(lián)網(wǎng)產品的設計開發(fā)、運營市場

等方面的產品管理工作，職責主要包括產品定義、定位、定價、邏輯、功能、界面設計、跟

蹤用戶反饋、競爭對手動態(tài)、優(yōu)化產品使用體驗、制定產品改進、運營、營銷計劃、與技術、

設計等部門協(xié)調合作、對產品開發(fā)項目過程進行管理與跟蹤、配合市場部進行商務合作、產

品營銷等，她對產品經(jīng)理的職責進行了具體細致的劃分。包?恩和巴圖(2006)認為應該

給產品經(jīng)理騰出足夠的時間，真正深入研究市場、研究產品。蔣艷、宋吉文(2013)也提出

了產品經(jīng)理需要進行市場調研工作，了解用戶需求和競爭對手動態(tài)。二者的研究均指出了產

品經(jīng)理工作職責中的需求導向的調研要求。

根據(jù)“中國式”產品管理(2011)雜志的封面報道，論述了產品經(jīng)理的重要性文章，

認為產品管理體系中，對體系最直接的支撐人員是產品經(jīng)理。在通過對各行業(yè)產品經(jīng)理的調

研分析，總結出包含個人素質、管理知識和核心能力三個維度的產品經(jīng)理的人才模型。它將

產品經(jīng)理的個人素養(yǎng)稱為產品經(jīng)理的“巧實力”，包含個人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗

壓能力、自管能力。將管理知識成為產品經(jīng)理的“軟實力”，即產品經(jīng)理應該具備戰(zhàn)略管理

知識、項目管理知識、時間管理知識、團隊管理知識。核心能力則是指產品經(jīng)理工作職責范

圍的不斷擴大，用戶需求對產品經(jīng)理的影響日益加深，管理內容包括對產品規(guī)范、產品需求、

產品項目、產品周期和產品品牌的管理各方面，要求產品經(jīng)理要具有“全才”型特點。馬博

(2011)將能獨立撰寫產品流程、需求文檔等；較強的邏輯思維能力、系統(tǒng)分析能力、數(shù)據(jù)

分析能力，善于發(fā)現(xiàn)新事物；了解互聯(lián)網(wǎng)產品的開發(fā)基本流程，熟悉用戶研究，可行性研究

及交互設計相關知識；了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關盈利模式，具有商業(yè)意識，了解各類互聯(lián)網(wǎng)應用

產品，良好的溝通能力，善于交流表達，主動性強等作為考查產品經(jīng)理的任職條件。任傳宏

(2011)認為目前存在對產品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級產品經(jīng)理”和“重量

級產品經(jīng)理”。其中對重量級產品經(jīng)理的要求包含知識技能與素質兩部分，所謂的知識技能，

主要指項目管理、產品開發(fā)、市場營銷、團隊管理、流程管理等方面的經(jīng)驗和技能，而素質

則是由組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻精神、目標驅動等要求組成。隨后，董清

清(2012)也提出了互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理個人知識的要求，認為一個優(yōu)秀的產品經(jīng)理需要和能夠

很好地進行個人知識管理的。吳偉(2012)認為了合格的產品經(jīng)理應具備良好的邏輯思維能

力，主要體現(xiàn)在語言組織和產品設計兩方面。而張惠娜、傅一凡(2012)提出互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)

理的特質要求包括主動性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價值、積極態(tài)度、注重細節(jié)

及較強的溝通能力。邵佳、賴玲(2013)總結了一個產品經(jīng)理應具備的素質要求包括總經(jīng)理

素質、項目能力和執(zhí)行能力、出色的協(xié)調能力及利用資源的能力、市場的敏銳嗅覺、良好的

掌控能力、超長的抗壓能力。在構建產品經(jīng)理能力模型時，蔣艷、宋吉文(2013)分為產品

規(guī)劃能力、營銷策劃能力、數(shù)據(jù)分析能力、協(xié)調溝通能力、項目管理能力五個維度進行分析。

MartyCagan總結了產品經(jīng)理應有的特質：個人素質和態(tài)度(對產品的熱情、用戶立場、智

力、職業(yè)操守、正直、信心、態(tài)度)、技能(運用技術能力、注意力、時間管理、溝通技能、

商業(yè)技能)徐延慶(2012)在基于工作屬性的產品經(jīng)理職業(yè)生涯研究中指出產品經(jīng)理的工作

內涵主要圍繞產品展開的。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時代,產品經(jīng)理應該具備用戶思維、技術思維、

全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時，徐金波(2014)認為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，

企業(yè)基于客戶關心管理(CRM)能夠展開更多的營銷策劃活動，實現(xiàn)多元的營銷手段。

以上學者對產品經(jīng)理的崗位職責和任職要求的分析雖然說法各一，各有其道理所在，但

多少存在劃分標準不一，或涵蓋不全，比較混亂的情況?；谝陨戏治黾按嬖诘膯栴}，我們

將圍繞用戶和產品生命周期管理對騰訊產品經(jīng)理的進行工作分析，并形成崗位說明書，并以

此為基礎，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對產品經(jīng)理的勝任力素質進行提煉。

3.產品經(jīng)理崗位分析

工作分析(JobAnalysis)是獲得有關工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各

項工作的內容、性質、責任以及擔任某一特定工作的員工所應具備的基本條件。它是建立人

力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理工作的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產品經(jīng)理是企業(yè)

的守門員、品牌塑造者和營銷骨干，往往是一個公司的“無冕之王”，有時候一個真正成功

的產品經(jīng)理會成就一個企業(yè)的輝煌，對騰訊公司而言，馬化騰自身就是最成功的產品經(jīng)理,

而“微信之父”張小龍對微信的成功所起到的關鍵作業(yè)更是不言而喻。因此，我們通過收集

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產品經(jīng)理的相關信息，經(jīng)過分析討論，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標等因素，得出了該崗

位的崗位說明書，如表3.1所示。

表3.1產品經(jīng)理崗位說明書

一、崗位基本信息

崗位名稱產品經(jīng)理直接上級崗位產品部總監(jiān)

所屬部門產品部直接下級崗位所運營模塊內成員

崗位編碼職務等級

編制人數(shù)編制日期

二、工作概述

圍繞所運營的產品和用戶，通過相關資源的協(xié)調和運用，完成有關業(yè)務產品的規(guī)劃、策劃、運營

工作，管理完整的產品生命周期，實現(xiàn)產品服務和用戶體驗的持續(xù)改進，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

三、崗位工作內容

主要工作內容

1制定產品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；

2負責相關功能的產品策劃，從產品概念提出、設計到推動實施；

3配合產品的開發(fā)、測試和驗收工作，實現(xiàn)產品上線使用；

4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產品的包裝與推廣；

5對所負責的運營模塊進行日常維護及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為；

6進行相關市場調研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進產品和用戶體驗；

7在所負責的項目中起到關鍵角色，和團隊高效合作，并推動跨部門合作；

8跟蹤競爭對手的動態(tài)；

9協(xié)助配合公司其他部門進行相關業(yè)務工作；

10完成上級領導交辦的其他工作。

四、工作權限

1審批權產品策劃方案的審批；

2建議權對產品及部門發(fā)展提出改進建議；

3監(jiān)督權監(jiān)督各項產品功能的落實情況；

4檢查權檢查產品策劃方案的實施進度；

5決策權根據(jù)組織制度決定本部門的規(guī)章制度以及參與決策討論的權力；

6資源權協(xié)調調用部門內外資源推進工作進展。

五、工作條件

工作時間一般工作時間固定，主要工作時間在白天，有出差要求。

工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主。

危險性不存在安全問題。

六、任職資格要求

維度具體要求

學歷要求本科及以上學歷。

專業(yè)要求交互設計、IT、管理營銷類相關專業(yè)

熟悉產品策劃和運營流程；

掌握互聯(lián)網(wǎng)產品運作規(guī)律及相關知識：

知識要求

具備一定的交互設計知識基；

擁有一定的數(shù)學統(tǒng)計基礎。

具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產品策劃或運營；

經(jīng)驗要求

最好具有一定交互設計經(jīng)驗等。

需要較強文字功底，能夠撰寫產品需求等文檔；

有較強的控制能力，能夠推進和管理項目，并有效管理時間；

對數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；

工作技能要擁有較強的抽象思維能力；

求能夠有效進行內外部溝通協(xié)調，獲取資源等支持；

熟團隊管理的策略和技巧，有一定的帶隊經(jīng)驗：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；

能夠有效調用相關資源，完成產品策劃、設計和開發(fā)等工作。

具有服務意識，能夠站在用戶立場思考問題；

個人特質要積極主動，善于表達；

求善于思考，擁有較強的好奇心，能夠學習新事物，發(fā)現(xiàn)新需求；

良好的心理素質，有較強的抗壓能力，善于自我調節(jié)。

4.產品經(jīng)理勝任力模型

勝任力一詞來源自一個管理學領域中方興未艾的名詞“competency”，具體含義是指能

將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在的、深層次

的特征，如動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、專業(yè)知識、認知或行為技能等。基于勝

任力模型的考核體系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。在結合了

經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎上，依據(jù)崗位說明書，我們提出了如

表3.2所示的關于騰訊產品經(jīng)理的勝任力模型。

表3.2產品經(jīng)理勝任力模型

層級內容說明

產品管理知識知識指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信

交互設計知識息，這是擔任產品經(jīng)理所具備的最基礎的要求。也是最

容易觀測和衡量，屬于淺層次的。騰訊的產品經(jīng)理不僅

互聯(lián)網(wǎng)知識

要掌握產品相關的知識，同時對于數(shù)學、設計、營銷策

統(tǒng)計學知識

知識層面劃等領域的知識都要有所了解，并且要對互聯(lián)網(wǎng)模式、

市場營銷知識產品及盈利模式等了解。

產品運營策劃知

識

文檔撰寫技能

數(shù)據(jù)分析技能

信息處理技能

技能指一個人能完成某項工作或任務所具備的能力，這

時間管理技能

是保證產品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。產品經(jīng)

項目管理技能

理擔負的管理內容包括內部管理、外部協(xié)調，并與前端

技能層面團隊管理技能用戶緊密相關，因此產品經(jīng)理需要具備總經(jīng)理的素質，

溝通協(xié)調技能需要是一個T型的人才。

資源整合技能

邏輯思維能力

心理抗壓能力

好奇心作為產品經(jīng)理，產品和用戶是其主要工作內容和服務對

象，工作特質要求其需要具有換位思考的意識，能夠站

責任心

態(tài)度和動機在客戶角度思考問題，為用戶負責，并要保持高度的好

主動性

奇心，對市場反應要敏銳，從而主動發(fā)掘和滿足用戶的

服務意識需求，提升用戶體驗。

根據(jù)勝任力素質模型，從知識、技能到態(tài)度和動機三個層級，重要性是逐級遞增的,

對產品經(jīng)理的績效的影響，其中知識是基礎，技能是保障，態(tài)度和動機是核心。

(二)產品經(jīng)理績效考核指標的確定

1.基本思路

我們將采用平衡積分卡和KPI相結合的方式進行績效考核指標的確定。首先對兩種方法

進行簡單介紹。

平衡計分卡(BalancedScorecard,筒稱BSC)是美國哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭

(RobertKaplan)和咨詢公司總裁大衛(wèi)?諾頓(DavidNorton)在總結多家績效測評處于領先

地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它從財務、客戶、

內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新

型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從

而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

關鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI)是通過對組織內部流程的輸入

端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理

指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把

影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效

率。

由于平衡積分卡可以幫助企業(yè)細化宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是使關鍵事件可以衡量和評估。

在基于平衡記分卡的產品經(jīng)理績效考核方案中，在確定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，從財務、

客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個不同維度分別提出相應的目標，然后詳細描述這些目

標，從而保證表述內容和公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。對于騰訊公司QQ產品的產品經(jīng)理考核，

可以運用平衡積分卡進行績效考核，將QQ產品經(jīng)理的績效指標與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，

根據(jù)關鍵績效指標從平衡計分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關的關

鍵性指標，指標體系構建思路如圖所示：

圖3.3基于戰(zhàn)略的績效考核指標構建思路

由于一個體系完整、結構科學、內容系統(tǒng)的考核指標體系是績效考核體系實施的最重要

和最關鍵的基礎，而考核指標則是構成績效考核體系的最基本單元。因此，探討如何建立產

品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標體系的建立問題上。但從分析來看，產品經(jīng)

理績效會受到不同角度的諸多的因素影響，并以不盡相同的方式對產品經(jīng)理的工作成果和成

績予以體現(xiàn)，但現(xiàn)實中受到各種因素的制約，不可能對所有影響產品經(jīng)理績效的因素都進行

考評，為了更加科學、可行和成本節(jié)約，我們將在平衡計分卡的基礎上，利用關鍵績效指標

法建立了企業(yè)產品經(jīng)理的績效考核指標。

為了保障考核指標的在落實中更具有操作性，我們會將考核指標進行了二次分解，形成

一級、二級、三級指標體系，而每一層級上的指標都是上一層級指標的分解和細化，在所選

取的這些指標中既包括定性指標，也包括定量指標，力求能夠實現(xiàn)指標體系與員工的發(fā)展、

公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的目標，形成一套科學合理的績效考核指標體系。

2.指標體系構建原則

績效指標體系不是某些指標的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構建的、能夠綜合

反映一個企業(yè)崗位績效情況的指標集合。在構建騰訊公司QQ產品經(jīng)理的績效考核指標體系

時應遵循以下原則：

(1)目標導向原則。所選取的指標要是能夠支撐和反映企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標的。可以

通過績效考評來加強產品經(jīng)理對企業(yè)的目標實現(xiàn)的貢獻力。

(2)適用性原則。指標是產品經(jīng)理能夠實現(xiàn)的，現(xiàn)實可行的。通過考評，能夠為后續(xù)

工作提供改進框架。

(3)獨立性原則。選取的指標之間應保持相互獨立，不能存在沖突、包含、交叉等關

系。

(4)系統(tǒng)整體性原則。從總目標出發(fā)，進行要素分解，逐層建立，注意目標的總量指

標和結構指標，考慮它們之間的相互關系。

(5)定性和定量相結合原則。選取的指標能夠量化考核或定性評價，且數(shù)據(jù)便于收集，

將定性指標和定量指標結合起來，考核更加科學。

3.產品經(jīng)理績效考核指標體系構建

在明晰了指標體系的構建思路后，開始對產品經(jīng)理績效考核指標體系進行構建。產品經(jīng)

理的考核指標主要分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四大指標，作為績效考核指標體

系的二級指標，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略和產品經(jīng)理的職責，采用關鍵績效指標法確定考核指標體

系的三級指標，具體構建方法如下。

關于財務指標，即我們如何滿足股東。財務維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標。它

所訴說的是企業(yè)的投入是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產生了積極作用。是其他三個方面的出發(fā)點和

歸宿。而產品部是企業(yè)的關鍵生產部門，其經(jīng)濟效益狀況對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施有著直接而

重要的影響。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標，與此相配

合，我們將騰訊產品經(jīng)理所承擔的財務指標劃分成新產品研發(fā)費用預算完成率、產品銷售收

入完成率。

關于客戶指標，即客戶如何看待我們。企業(yè)競爭能力和未來發(fā)展能力取決于能否為客戶

提供所需要的創(chuàng)新產品和優(yōu)質服務。因此客戶方面的業(yè)績指標可以分為核心指標和其他指標。

核心指標包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客

戶占有率指標反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實現(xiàn)了企業(yè)在目標市場上的占有情況；客戶

保持率指標反饋客戶的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標反映了對新客戶的獲得能力；

客戶滿意度指標反映了客戶對企業(yè)提供的產品和服務的反應。其他指標是指如其他滿足客戶

期望的指標，如價格、時間等?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，騰訊QQ作為社交網(wǎng)絡產品，其產品服務

的是一個極其龐大而復雜的群體。而客戶對其產品和服務的體驗直接決定這其產品在市場上

的競爭力。為客戶提供滿意的產品和服務是企業(yè)擁有強大競爭力的關鍵，也是企業(yè)獲利的關

鍵。客戶維度可以從時間、質量、性能和服務等方面考驗企業(yè)的表現(xiàn)?？蛻絷P心的事情可以

分為四類，時間、產品質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求產品經(jīng)理把這些關鍵點點

具化成具體的考核指標。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產品經(jīng)理的崗位職責，我們選取了客戶投訴解決

情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。

關于內部流程指標，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。

這類指標強調的是企業(yè)的內部效率，一般包括研發(fā)、經(jīng)營兩個方面。企業(yè)需判斷內部業(yè)務流

程中存在的優(yōu)勢和劣勢，并明確自身的核心競爭能力，轉化成具體的考核測評指標。關于產

品經(jīng)理的內部流程指標可以劃分成方案提交及時性、策劃方案成功率、產品指標完成率、新

產品開發(fā)數(shù)量和重點產品市場占有率。

關于學習與成長指標，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。企業(yè)只有通過持續(xù)不

斷地開發(fā)新產品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，才能打入新市場，增加收入和利潤，

壯大發(fā)展。而在人員方面，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。

使用的主要指標可以分為內部員工的滿意度、員工的自然流失率、創(chuàng)新性建議的采納率、員

工的合作性、團隊建設成功率。

通過以上分析，我們得出了如表3.3所示的產品經(jīng)理的績效考核指標體系。

表3.3騰訊產品經(jīng)理的平衡計分卡指標體系

一級指標二級指標三級指標

新產品研發(fā)費用預算完成率B11

產品經(jīng)理績財務指標B1

產品銷售收入完成率B12

效考核指標A

客戶指標B2新客戶獲得率B21

現(xiàn)有客戶維持率B22

客戶滿意度B23

客戶投訴解決情況B24

方案提交及時性B31

策劃方案成功率B32

內部流程指

產品指標完成率B33

標B3

新產品開發(fā)數(shù)量B34

重點產品市場占有率B35

內部員工滿意度B41

團隊建設成功率B42

學習與成長

創(chuàng)新性建議的采納率B43

指標B4

員工的合作性B44

員工的離職率B45

(三)產品經(jīng)理績效考核指標權重確定

1.二級指標權重確定

層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,簡稱AHP)是由美國匹茲堡大學教授Saaty

在20世紀70年代中期提出的。它是將復雜問題分解為多個組成因素，并將這些因素按支配

關系進一步分解，按目標層、準則層、指標層排列起來，形成一個多目標、多層次的模型，

形成有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合

評估主體的判斷確定諸因素相對重要性的總順序。層次分析法的基本思想就是將組成復雜問

題的多個元素權重的整體判斷轉變?yōu)閷@些元素進行“兩兩比較”，然后再轉為對這些元素

的整體權重進行排序判斷，最后確立各元素的權重。層次分析法通過對評價目標逐層分解,

細化指標，在對相關指標進行評判得分，并乘以相應權數(shù)后得出最終結論的分析方法。該方

法雖然需要經(jīng)過專家團來初步確認各項指標的權重值，但由于方法中設定了檢驗環(huán)節(jié)，對專

家判斷的結果通過設立矩陣的方式進行一致性檢驗，如果無法通過檢驗，則需要專家團重新

討論設計權重值，直至檢驗通過為止。因此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點

的優(yōu)勢。此外該方法計算過程相對簡單，構建模型相對固定，具有較強的通用性和推廣性,

比較適合本研究進行考核指標權重的設計。構造兩兩比較判斷矩陣。

表3.4判斷矩陣A-B

ABlB2B3B4W

Bl11/33/240.23

B231360.53

B32/31/3120.16

B41/41/61/210.07

注：Xmax=4.05,CI=0.02,RI=0.09,CR=0.02<0.10

2.三級指標權重確定

表3.5判斷矩陣B1

BlBllB12w

Bll11/20.33

B12210.67

表3.6判斷矩陣B2

B2B21B22B23B24W

B2111/3240.25

B2231450.54

B231/21/4120.14

B241/41/51/210.07

表3.7判斷矩陣B3

B3B31B32B33B34B35w

B3111/21/41/31/50.06

B32211/31/21/40.1

B3343121/20.26

B34321/211/30.16

B35542310.42

表3.8判斷矩陣B4

B4B41B42B43B44B45W

B41131/3240.23

B421/311/51/220.09

B43351450.48

B441/221/4130.14

B451/41/21/51/310.06

3.綜合指標權重

利用同一層次中所有層次單排序的結果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素

重要性的權值。層次總排序需要從上到下逐層進行。如果總指標A隸屬的n個指標B1,B2……

Bn對A的排序數(shù)值向量為卬2鼠。1，。2,……,an),Bik對指標Bi的層次單排序數(shù)值向量為

WB-B式耳,玄,…”-,〃)，(i=1)2)……川)，此時Bik對A的數(shù)值向量為Bik。分別將一級

指標Bi相對于總指標A的權重向量叼一質和二級指標Bik相對于其隸屬指標A的權重向量

代入上述公式，可計算出層次總排序，即二級指標相對于總指標A的權重向量。綜合評估指

標權重即為所求。根據(jù)上述各級指標的權重確定，得出綜合指標權重如表所示。

表3.9綜合指標權重

B1B2B3B4

準則層權重

0.230.530.160.07

B110.330.0759

指標層

B120.670.1541

B210.250.1325

B220.540.2862

B230.140.0742

B240.070.0371

B310.060.0022

B320.10.016

B330.260.0416

B340.160.0256

B350.420.0672

B410.230.0161

B420.090.0063

B430.480.0336

B440.140.0098

B450.060.0042

(四)績效考核指標標準制定

1.相關指標界定

根據(jù)國家相關法律法規(guī)、行業(yè)標準及產品經(jīng)理的職責規(guī)定文件，對“財務指標”、“客

戶指標”、“內部流程指標”、“學習與成長指標”項目下的16個子項目進行具體的得分

規(guī)定闡述，突出可量化的財務、客戶、流程和學習方面的指標。具體指標加減分標準見下表

所示：

(1)新產品研發(fā)費用預算完成率B11：是指實際部門費用+計劃指標*100%,實際部門

的費用包括產品設計方案的調整、研發(fā)測試的費用、研發(fā)間接成本費用機實際費用。

(2)產品銷售收入完成率B12：是指實際銷售收入+計劃銷售收入*100席,產品銷售收

入完成率是衡量產品成果及對整個產品部門和產品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。

(3)新客戶獲得率B21：是指企業(yè)在爭取新客戶時獲得成功部分的比例，它反映了企

業(yè)挖掘潛在市場、擴大市場占有率的能力，同時也從側面反映了產品在公眾心目中的聲譽。

(4)現(xiàn)有客戶維持率B22：是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例,也可理解為顧

客忠誠度,能否留住老顧客的能力是企業(yè)保持產品市場份額的關鍵，而留住老顧客的成本一

般來說相對也較為低廉。

(5)客戶滿意度B23：是指客戶通過對產品可感知的效果與其期望值相比較后得出的

指數(shù)，客戶滿意度直接影響著產品在市場上的名譽度。

(6)客戶投訴解決情況B24：是指針對客戶對產品的投訴給予解決的速度、滿意度的

情況。

(7)方案提交及時性B31：是指方案是否在規(guī)定的時間內及時的上交。

(8)策劃方案成功率B32：是指唱歌方案數(shù)+提交方案數(shù)*100%,策劃方案的成功率代

表著產品經(jīng)理所領導的產品團隊的策劃方案的效率。

(9)產品指標完成率B33：對完成的產品數(shù)量與所下達的產品指標的百分比。

(10)新產品開發(fā)數(shù)量B34：是指產品上市的實際數(shù)量。

(11)重點產品市場占有率B35：是指產品的市場銷售額+市場容量的算術平均值。

(12)內部員工的滿意度B41：內部員工滿意度=團隊成員滿意度，內部員工的滿意度

的高低直接影響著團隊成員的積極性。

(13)團隊建設成功率B42：是指在建設團隊的成功的概率。

(14)創(chuàng)新性建議的采納率B43：是指被接納的創(chuàng)新意見的數(shù)量+部門建議總數(shù)量*100%

(15)員工的合作性B44：是指產品部門員工在工作中的合作能力的高低。

(16)員工的離職率B45：離職人數(shù)+最后一名離職員工前的員工總數(shù)。

2.相關標準設定

(1)財務指標B1

表3.10財務指標標準設定

指標90'10080~9070~8060~7060分以下

產品實際成本產品實際成本占預產品實際成本占預算產品實際成本產品實際成本

新產品研發(fā)費用預算

占預算成本算成本80%—90%成本90%—100%超出預算成本超出預算成本

完成率B11

80%以下5%以下5%以上

銷售收入占計銷售收入占計劃收銷售收入占計劃收入銷售收入占計銷售收入占計

產品銷售收入完成率

劃收入的M入的95%T00%的90%-95%劃收入劃收入80%以

B12

100%80%-90%下

(2)客戶指標B2

表3.11客戶指標標準設定

指標90^10080~9070~8060'7060分以下

新客戶的獲得新客戶的獲得率為新客戶的獲得率為新客戶的獲得新客戶的獲得

新客戶獲得率B21率為40%以上30%—40%以上20%—30%以上率為10%—20%率為10%以下

以上

現(xiàn)有客戶維持現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客戶維持現(xiàn)有客戶維持

現(xiàn)有客戶維持率B22

為95%-100%85%-95%75%-85%率為65%-75%率為65%以下

客戶對產品及客戶對產品及服務客戶對產品及服務的客戶對產品及客戶對產品及

客戶滿意度B23服務的滿意度的