房地產企業(yè)預算管理中存在的問題及其對策研究

預算管理是房地產企業(yè)經營管理的重要組成部分，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導向設置預算目標，編制科學的預算方案，通過實施預算方案重點控制企業(yè)資金使用過程，有利于增強企業(yè)財務風險抵御能力，順利實現(xiàn)經營發(fā)展預期目標。為進一步發(fā)揮預算管理的作用，房地產企業(yè)應對預算管理及其問題有全面認識，并結合實際發(fā)展情況，采取切實有效的解決對策，以此提升預算管理工作的效率和質量，進一步增強自身核心競爭力。一、房地產企業(yè)預算管理中存在的問題（一）預算體系不健全預算體系由組織結構、企業(yè)文化、預算目標、預算指標等多項關鍵要素組成，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會直接影響企業(yè)財務工作，后期還會引發(fā)一系列預算問題。當前，一些房地產企業(yè)在全面推行預算管理模式期間，由于缺乏實操經驗，在搭建預算體系時采取了一些不切實際的措施，導致預算體系存在諸多問題。第一，缺少獨立的預算部門。一些房地產企業(yè)并未設置預算管理委員會、預算編審中心等專職部門，而是由財務部門統(tǒng)籌開展預算管理活動。企業(yè)由于缺乏專門人才，且財務人員對預算活動的了解程度不夠深入，導致后續(xù)目標設置、方案編制、預算調整等步驟容易出現(xiàn)錯誤決策問題。同時，缺少獨立的預算部門還會加重財務部門工作負擔，導致預算管理效率下降，延長預算響應時間。第二，預算意識薄弱。部分職能部門負責人和基層員工對預算活動缺乏重視，認為預算活動會加重自身工作負擔，干擾業(yè)務開展，嚴重時還會產生抵觸情緒，增加預算管理工作難度。第三，預算目標不合理。房地產企業(yè)僅從財務角度來設立預算目標，通過預算活動把控資金使用情況，避免企業(yè)出現(xiàn)流動資金不足、資金鏈斷裂等財務風險事件，沒有考慮到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，雖然可以增強風險抵御能力，但會對企業(yè)發(fā)展速度造成一定程度的影響[1]。第四，預算指標單一。在現(xiàn)有預算指標體系中，財務指標的占比過高，其他維度的預算指標數(shù)量偏少，導致預算管理活動側重于財務層面，沒有兼顧到業(yè)務、內控等其他層面。同時，房地產企業(yè)經營形勢不斷發(fā)生變化，早期的預算指標適用性較差，指標評分標準和權重分值有待調整。（二）預算編制過程不合理預算編制是預算管理活動的起始階段，依托年度預算目標，協(xié)調各職能部門編制預算草案，將預算草案匯總整理，經過預算管理委員會、董事會批準后，把預算方案投入實施。根據實際情況來看，房地產企業(yè)在預算編制環(huán)節(jié)，主要存在編制方法單一、編制程序落后兩個問題，導致所編制的預算方案缺乏可操作性，容易出現(xiàn)預算失控、預算頻繁調整的情況。第一，編制方法單一。職能部門更青睞于采取傳統(tǒng)的固定預算方法，也被稱為靜態(tài)預算，將預算期內可實現(xiàn)的固定業(yè)務量作為唯一編制基礎，業(yè)務量包括生產量、銷售量等。此項方法適用于經營業(yè)務穩(wěn)定、產品銷量穩(wěn)定的情況，如果市場環(huán)境劇烈波動，或是房地產企業(yè)經營形勢發(fā)生變化，該方法會直接影響到預算編制質量[2]。第二，編制程序落后。當前，部分房地產企業(yè)仍舊采取從上到下或從下到上的單向編制程序，其已無法滿足預算管理需求。其中，從上到下的程序是由預算管理委員會根據經營目標來編制預算方案，再將預算方案分解為面向各部門、房地產項目的預算方案，這種程序存在預算執(zhí)行主體缺乏足夠話語權的問題，很難完全滿足業(yè)務需求。從下到上的程序是由職能部門以滿足業(yè)務需求為出發(fā)點，根據所分配的預算額度來編制預算草案，把草案提交給財務部門匯總整理，最終交由預算管理委員會和董事會審核批復。但該程序多用于財務型控股企業(yè)，不適用于房地產企業(yè)。（三）預算執(zhí)行不到位房地產企業(yè)的預算期限較長，普遍以年度為預算期限。預算在執(zhí)行期間，容易受到市場、政策等因素影響，充滿變量，容易出現(xiàn)預料之外的狀況，執(zhí)行過程可控性較差。出現(xiàn)上述情況的癥結在于，部分房地產企業(yè)存在預算審批權限高度集中、缺乏動態(tài)管理手段、預算調整不科學的問題，這些問題嚴重削弱了預算執(zhí)行控制力度。第一，預算審批權限高度集中。審批權限集中在預算管理委員會，中途需要調整預算方案時，必須逐級向預算管理委員會提交申請，審批周期較長，很難滿足職能部門與項目單位的業(yè)務需求。第二，缺乏動態(tài)管理手段。房地產企業(yè)現(xiàn)有預算管理模式要求預算責任部門定期提交預算信息，管理人員根據信息分析結果來掌握預算執(zhí)行情況，管理活動具備滯后性，無法實時掌握預算執(zhí)行情況以及采取相應措施。第三，預算調整不科學。房地產企業(yè)沒有明確規(guī)定啟動預算調整程序的基本條件，而是由預算責任部門、預算管理人員憑借主觀判斷進行決斷，時常出現(xiàn)預算盲目調整、預算調整不及時的問題。（四）對預算績效考核不重視預算績效考核是用來評價預算目標實現(xiàn)程度、各部門綜合表現(xiàn)情況的手段，是預算管理體系的重要內容。預算績效考核可以通過深入分析各項預算問題的形成原因，采取改進措施，避免同類型問題再次出現(xiàn)，起到穩(wěn)步提升預算管理水平的作用。然而，從實際管理情況來看，一些房地產企業(yè)對預算績效考核活動缺乏重視，存在考核方法簡單、缺少激勵手段兩方面的問題。第一，考核方法簡單。房地產企業(yè)僅采取年度考核方法，考核結果起到反映本年度預算執(zhí)行過程、預算目標實現(xiàn)程度的作用，可以從中發(fā)現(xiàn)問題和不足，但無法在第一時間著手解決問題、挽回損失。第二，缺少激勵手段。在現(xiàn)有預算考核機制中，僅有問責措施，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工、部門，難以給予足夠獎勵，長此以往，會削弱企業(yè)員工參與預算活動的積極性，降低預算管理水平與效率。二、房地產企業(yè)預算管理問題的解決對策（一）完善預算管理體系為確保預算管理活動得以順利開展，房地產企業(yè)需要完善預算管理體系，打造穩(wěn)定的預算管理環(huán)境。對此，房地產企業(yè)需要采取行之有效的措施，如明確管理職責、強化預算意識、科學設立預算目標、豐富預算指標等，具體如下。第一，明確管理職責。把預算管理職責分配給董事會、預算管理委員會、財務部門和職能部門，明確各部門的職能定位。其中，董事會是最高決策機構，負責從戰(zhàn)略角度來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向，審核年度預算目標，根據預算完成情況來獎懲預算執(zhí)行主體。預算管理委員會負責統(tǒng)籌開展預算管理活動，由總經理、財務部門和業(yè)務部門負責人等人員組成，經過董事會授權批準后，處理各項日常工作，包括細化年度預算目標、審核批復預算草案、制定預算指標、調解預算矛盾。財務部門作為常設預算管理機構，在預算管理委員會授權下，負責協(xié)調各職能部門編制預算方案，監(jiān)督預算執(zhí)行，定期向預算管理委員會匯報預算執(zhí)行情況。職能部門和房地產項目主體則是預算執(zhí)行機構，根據業(yè)務需求來編制預算草案，嚴格實施預算方案，并對預算執(zhí)行情況負有首要責任[3]。第二，強化預算意識。房地產企業(yè)應加大宣傳力度，以預算管理為企業(yè)文化，定期開展宣講會等活動，引導全體員工深入了解預算管理活動，認識到預算管理價值所在，以及預算活動和自身工作內容的密切聯(lián)系，從而消除基層員工的抵觸情緒，引導全體員工主動參與到預算管理過程中。第三，科學設立預算目標。預算管理委員會負責設立預算目標，將房地產企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃作為依據，把長期戰(zhàn)略目標分解為年度預算總目標，再根據預算項目的情況、性質，把總體目標分解為預算項目目標，最終把項目目標分解為若干生產經營指標。以房地產銷售預算項目為例，將預算目標分解為銷售面積、銷售均價、剩余可售面積、凈利潤、總收入等生產經營指標。第四，豐富預算指標。從營銷、財務和前期策劃三個維度來設立預算指標，營銷層面包括收入指標和回收指標，財務層面包括成員公司融資指標與總部直管項目融資指標，前期策劃層面包括成員公司前期指標、地產開發(fā)事業(yè)部直營項目前期指標。隨后，根據企業(yè)經營情況來調整各類指標的權重分值，正常情況下，營銷指標和財務指標的權重占比均為40%，前期策劃與其他指標的權重占比為20%[4]。（二）優(yōu)化預算編制方法與程序為確保預算方案具有足夠的可操作性，避免因編制質量而影響到后續(xù)預算執(zhí)行過程與完成情況，房地產企業(yè)要豐富預算編制方法，再造預算編制程序，具體如下。第一，豐富預算編制方法。除固定預算外，房地產企業(yè)還要采取零基預算、滾動預算、彈性預算等全新預算編制方法，明確各項方法的操作步驟、適用范圍，根據預算項目情況來挑選恰當?shù)姆椒?。以滾動預算法為例，其也被稱為永續(xù)預算，以銷售計劃為基數(shù)，從會計年度中脫離預算期限，預算項目不再以年度為時間單位，而是隨著預算的執(zhí)行，持續(xù)延伸補充方案內容。此項方法有著預算持續(xù)性好、滿足未來業(yè)務活動需求、預算方案貼合實際情況的優(yōu)勢，但編制工作量較大，適用于編制工程部、銷售部、行政部等職能部門的預算方案。此外，確定預算編制方法后，組織開展專項培訓活動，幫助職能部門負責人、財務人員和預算人員掌握全新預算方法的正確應用方法。第二，再造預算編制程序。采取上下結合的預算編制程序，兼具從上到下、從下到上兩種編制程序的優(yōu)勢，避免產生不必要的爭議。在預算編制過程中，房地產企業(yè)下達編制年度預算通知，確定分支機構與項目部的預算編制依據，然后項目單位編制項目預算草案，職能部門編制費用預算草案，財務部門編制投融資預算草案[5]。隨后，把各套草案匯總提交給財務部門，形成初步預算方案，上報預算管理委員會開會討論，重新匯總企業(yè)預算方案，最終提交給總經理辦公室或董事會進行審核批復，審議通過后，正式下達預算方案。（三）構建預算監(jiān)控體系為全面把控預算執(zhí)行過程，第一時間發(fā)現(xiàn)異常問題，采取行之有效的處理措施，避免預算失控，房地產企業(yè)應積極構建預算監(jiān)控體系，加強預算授權控制、明確預算調整要求、強化預算動態(tài)監(jiān)控，具體如下。第一，加強預算授權控制。將部分預算審批權限下發(fā)給預算責任部門，在預算執(zhí)行期間，如果出現(xiàn)施工材料價格上漲等突發(fā)情況，部門負責人可以在允許范圍內調整預算方案，整理相關資料信息，后續(xù)提交預算管理委員會備份審核。而在預算調整幅度超出權限范圍時，必須向預算管理委員會提交調整申請，申請批復后，調整預算方案內容，從而進行預算控制，以滿足業(yè)務開展需要。第二，明確預算調整要求。根據企業(yè)經營情況、以往預算期限內出現(xiàn)的問題，明確規(guī)定預算調整要求，確定實際情況滿足相關條件后，判斷調整需求，在此之后方可啟動預算調整程序。正常情況下，只要滿足市場環(huán)境劇烈波動、企業(yè)經營形勢變動、相關政策法規(guī)修訂、預算編制基礎不成立、預算執(zhí)行偏差程度超過允許范圍等任意一項條件，即可啟動預算調整程序[6]。第三，強化預算動態(tài)監(jiān)控。建立預算管理報告制度，預算責任部門每日或每周提交預算執(zhí)行報告，報告中標注各項預算指標的執(zhí)行情況，利用指標完成度來真實反映預算執(zhí)行情況，分析指標差異原因，采取相應解決措施。如果某些項目對預算管理時效性提出了更高的要求，則需要應用大數(shù)據技術，搭建預算監(jiān)控平臺，全天候跟蹤監(jiān)控預算執(zhí)行過程，確定預算偏差程度超過允許范圍后，立即向預算責任部門、預算管理委員會發(fā)送報警信號。（四）重構預算績效激勵制度為增強預算約束能力，準確判斷預算執(zhí)行過程是否偏離預期目標，及時發(fā)現(xiàn)異常問題，增強相關人員責任意識，房地產企業(yè)應重構預算績效激勵制度，具體可從更新考核辦法、加大激勵力度兩方面著手。第一，更新考核辦法。并行采取年度、季度和月度考核方式，年度考核以回溯分析預算執(zhí)行過程和找出深層次管理問題為目標，季度考核和月度考核則以動態(tài)了解預算執(zhí)行情況、及時處理突發(fā)問題為目標。隨后，采取平衡計分卡取代早期的關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators,KPI）法，提高非財務類指標占比，從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度來評價預算管理績效，避免評價結果失之偏頗。第二，加大激勵力度。同時采取激勵、問責懲處措施，根據評價結果來實施獎懲方案，為順利實現(xiàn)預算目標的部門及員工提供獎勵，追究未完成預算目標的部門及員工的責任。例如，對于企業(yè)管理層和各部門負責人，可采取年薪制或股票期權制的激勵方式，年薪激勵是根