流程即組織力（企業(yè)高效增長的業(yè)務(wù)管理邏輯）

流程即組織力企業(yè)高效增長的業(yè)務(wù)管理邏輯目錄\h第一章流程定位：以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造\h流程能力，是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力\h認(rèn)識(shí)流程是用好流程的第一步\h流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”\h業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車\h流程必備的九大要素\h流程認(rèn)識(shí)的八大典型誤區(qū)\h第二章流程規(guī)劃：主干穩(wěn)定，末端靈活\h流程規(guī)劃的四大觸發(fā)機(jī)制\h流程規(guī)劃的目標(biāo)與原則\h“一梳三分”的端到端流程架構(gòu)\h第三章流程建設(shè)：對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值鏈建設(shè)業(yè)務(wù)流程\h明確需求：對(duì)準(zhǔn)客戶，倒過來梳理流程需求\h梳理業(yè)務(wù)：沿著價(jià)值創(chuàng)造的路徑梳理業(yè)務(wù)\h設(shè)計(jì)流程：以終為始，六步法設(shè)計(jì)流程\h發(fā)布流程：流程建設(shè)的最后一道關(guān)卡\h第四章流程推行：“大軍挺進(jìn)，大浪淘沙”\h推行的核心就是改變?nèi)薥h推行的步驟和方法（大軍挺進(jìn)）\h調(diào)整組織，適配流程\h第五章流程運(yùn)營：“深淘灘，低作堰”，讓流程高速行駛\h像高鐵一樣高速安全行駛\h流程績效管理，讓流程充滿活力\h持續(xù)運(yùn)營，逐步走向成熟\h第六章流程優(yōu)化：增加土地肥力，多產(chǎn)糧食\h對(duì)準(zhǔn)客戶，找準(zhǔn)優(yōu)化時(shí)機(jī)\h識(shí)別差距，優(yōu)化流程\h持續(xù)優(yōu)化，增加土地肥力華為將流程視為管理體系的核心，建立以客戶為中心、以生存為底線的“無生命”（無生命即不依賴人）價(jià)值創(chuàng)造體系，是一種“以確定的規(guī)則來對(duì)抗結(jié)果不確定性”的機(jī)制。如果企業(yè)把流程放在錯(cuò)誤的管理要素上，那么流程不但不能為業(yè)務(wù)增值，反而拖企業(yè)的“后腿”。只有清晰把握流程的定位，才能用好流程，發(fā)揮流程的價(jià)值。那我們要如何識(shí)別流程的價(jià)值洼地，賦能和增值業(yè)務(wù)？華為對(duì)流程的價(jià)值定位，值得企業(yè)借鑒。流程能力，是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力被美國《商業(yè)周刊》譽(yù)為“20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一”的流程管理大師——邁克爾·哈默博士提出著名的企業(yè)管理四問，其中第二問是：企業(yè)用什么為客戶創(chuàng)造價(jià)值？邁克爾·哈默博士的答案，不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是業(yè)務(wù)流程，是創(chuàng)造、交付產(chǎn)品和服務(wù)背后的各種業(yè)務(wù)流程。邁克爾·哈默博士在其著作《企業(yè)再造》中認(rèn)為：“沒有正確、高效的流程，企業(yè)底層執(zhí)行戰(zhàn)略的運(yùn)作機(jī)制蕩然無存，企業(yè)就無法創(chuàng)造正確的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是空中樓閣。”華為總裁任正非先生也曾有這樣的表述：“不能靠人來領(lǐng)導(dǎo)公司，要用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性?！彼^“規(guī)則的確定性”就是用流程、制度和機(jī)制等非生命體管理要素，來建設(shè)一個(gè)不依賴人、無為而治的價(jià)值創(chuàng)造體系。在華為以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系中，通過流程承接戰(zhàn)略，將客戶與績效緊密聯(lián)系起來，以流程為主線，構(gòu)建從客戶到客戶（端到端）的閉環(huán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效。如圖1-1所示。圖1-1以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系如圖1-1的價(jià)值創(chuàng)造體系中，戰(zhàn)略處于企業(yè)由內(nèi)而外的選擇，是企業(yè)使命下的戰(zhàn)略方向選擇及戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造運(yùn)營體系的方向和目標(biāo)。華為認(rèn)為，為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由，是一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿。企業(yè)通過什么方式為客戶提供服務(wù)？這是一個(gè)無法規(guī)避的問題。從價(jià)值創(chuàng)造體系中不難看出，企業(yè)通過處于加工運(yùn)作核心地位的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)。如IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）流程、LTC（LeadToCash，從線索到回款）流程、ITR（IssueToResolve，從問題到解決）流程等。這些核心業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)路徑。企業(yè)通過核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，幫助客戶解決問題，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，既實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，業(yè)務(wù)增值又為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)營業(yè)績的增長，整個(gè)過程詮釋了流程創(chuàng)造價(jià)值的路徑。流程的重要地位不言而喻，看似簡單，實(shí)則復(fù)雜。價(jià)值創(chuàng)造體系包含了企業(yè)經(jīng)營管理的諸多要素，流程與其他管理要素互相交融，相互影響、共同促進(jìn)。不可只見流程，不見其他，否則，只會(huì)走入“只見樹木不見森林”的困局。認(rèn)識(shí)流程是用好流程的第一步企業(yè)要想駕馭流程，要用流程賦能業(yè)務(wù)，架構(gòu)基于流程體系的運(yùn)營管理系統(tǒng)，首先必須認(rèn)識(shí)和理解流程。和知識(shí)轉(zhuǎn)化一樣，如果不能理解，就無法應(yīng)用，更談不上駕馭。所以認(rèn)識(shí)和理解流程，是企業(yè)架構(gòu)流程體系的基礎(chǔ)。什么是業(yè)務(wù)流程要搞清楚業(yè)務(wù)流程之前，首先要厘清兩個(gè)概念——業(yè)務(wù)和流程。業(yè)務(wù)一詞，在《現(xiàn)代漢語詞典》中的解釋是“個(gè)人的或某個(gè)機(jī)構(gòu)的專業(yè)工作”。在企業(yè)，業(yè)務(wù)主要指企業(yè)開展的商業(yè)活動(dòng)。比如，銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)、提供技術(shù)等。流程，原本是指水流的路程，后來衍生為一項(xiàng)事物的發(fā)展順序或推進(jìn)過程，由一系列具有先后順序的活動(dòng)構(gòu)成。比如，大米的加工流程、汽車制造的流程等。在輔導(dǎo)企業(yè)流程建設(shè)的過程中，我常用自來水公司來比喻業(yè)務(wù)和流程之間的關(guān)系。自來水公司的業(yè)務(wù)是為客戶提供安全潔凈的自來水。那需要采用什么方式，才能保證把潔凈的自來水快捷、安全地提供給客戶呢？自來水公司采用了一個(gè)簡單而富有智慧的辦法——通過自來水管道來運(yùn)送水，安全、快捷，又不需要人。實(shí)際上，自來水公司通過“自來水管道”，把自來水公司的產(chǎn)品（“水”）供給用戶使用，實(shí)現(xiàn)了“水”（產(chǎn)品）的增值。自來水公司利用自來水管道，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)的自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。顯然，在自來水公司的經(jīng)營模式中，自來水管道是流程，為用戶提供自來水是業(yè)務(wù)。把業(yè)務(wù)（為客戶提供自來水）裝進(jìn)流程（自來水管道），流程自動(dòng)為自來水公司創(chuàng)造價(jià)值。流程和業(yè)務(wù)融合在一起，是一表一里的有機(jī)整體，業(yè)務(wù)是流程之“神”，流程是業(yè)務(wù)之“形”，業(yè)務(wù)身處其中，流程表征其外，二者不可分割。流程也稱為業(yè)務(wù)流程，泛指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的活動(dòng)集的統(tǒng)稱。在業(yè)務(wù)流程的定義上，有很多管理大師給出了自己的解釋。托馬斯·H.達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A.L.斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H.J.約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值，并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。管理大師邁克爾·哈默對(duì)流程的定義被普遍認(rèn)同，堪稱經(jīng)典。他把業(yè)務(wù)流程定義為：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)，如圖1-2所示。圖1-2邁克爾·哈默對(duì)業(yè)務(wù)流程的定義華為踐行邁克爾·哈默對(duì)流程的經(jīng)典定義，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成自己的理解。華為認(rèn)為，流程是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，所形成的一套規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)則和機(jī)制，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)；也是在有限的資源下，端到端為客戶創(chuàng)造價(jià)值的最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。這種理解有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，流程即業(yè)務(wù)。流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)沿著流程的路徑運(yùn)行，本質(zhì)上流程是業(yè)務(wù)的管道，流程應(yīng)反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。在華為，LTC（LeadToCash，從線索到回款）流程就是把產(chǎn)品賣出去的業(yè)務(wù)，IPD流程就是把產(chǎn)品做出來的業(yè)務(wù)，ITR（IssueToResolve，從問題到解決）流程就是把客戶的問題解決的業(yè)務(wù)。第二，流程路徑最佳。條條大路通羅馬，總有一條是最短的，眾多流程中也總有一條是最好的。然而，流程路徑的最好不能簡單理解為最短，而是最優(yōu)。最優(yōu)的流程集合了快速、高效、低成本等因素。換言之，最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的流程，是為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)和低成本服務(wù)的路徑，是最優(yōu)路徑，而非最短路徑。比如，企業(yè)做產(chǎn)品的流程很快，但是最終成本很高，沒有利潤。這樣的流程，雖路徑最短，但成本過高，所以不能稱為最佳流程。第三，資源最佳匹配。流程，不僅包含路徑的選擇，也包含支撐流程運(yùn)轉(zhuǎn)的組織和資源。流程所指的最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，代表著流程運(yùn)行所需的組織和資源的最優(yōu)匹配。也就是說，企業(yè)要在有限的資源下，合理適配組織及資源、發(fā)揮組織及資源的最大價(jià)值，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要給企業(yè)帶來合理的收益，這才是流程牽引下的資源最佳匹配。什么是端到端邁克爾·哈默除了對(duì)流程給出經(jīng)典定義之外，還提出了流程“端到端”為客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念。華為流程，同樣非常重視端到端，體現(xiàn)客戶—企業(yè)—客戶的閉環(huán)，即從客戶端接收客戶需求，經(jīng)過企業(yè)流程運(yùn)作輸出，提供滿足客戶端需求的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖1-3所示。圖1-3業(yè)務(wù)流程的端到端端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端結(jié)束，為客戶提供端到端服務(wù)。在華為總裁任正非先生看來，這個(gè)端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果這么快的服務(wù)降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)營成本。且無論經(jīng)過多少中間過程，端到端流程的入口和出口都必須是客戶。唯有這樣，才能形成從客戶到客戶的端到端閉環(huán)。以華為的IPD流程為例，如圖1-4所示，IPD流程是從市場(chǎng)客戶需求，到滿足客戶需求的產(chǎn)品商品化上市的端到端；由需求管理流程、任務(wù)書開發(fā)流程、產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)及生命周期管理流程、技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)流程集成。圖1-4IPD端到端邏輯示意圖但很多企業(yè)的流程不是端到端，而是“段到段”。比如，銷售流程只賣產(chǎn)品，不收集客戶需求；產(chǎn)品研發(fā)流程只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，不識(shí)別產(chǎn)品是否滿足市場(chǎng)需求；生產(chǎn)流程只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不管產(chǎn)品賣不賣得出去。此類流程缺少從客戶界面的端到端，只是段到段。段到段沒有從企業(yè)客戶界面對(duì)準(zhǔn)客戶，只對(duì)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部職能，帶來的結(jié)果往往是驚嚇。比如，不符合客戶需求、客戶退貨、產(chǎn)品重大缺陷、質(zhì)量事故和意外返工等。端到端是從客戶界面出發(fā)的全局思維，段到段是從內(nèi)部職能出發(fā)的局部思維。企業(yè)只有跨出內(nèi)部，對(duì)準(zhǔn)客戶，才能建設(shè)基于客戶界面的端到端流程體系，更好地滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)與客戶的共贏。什么是流程管理企業(yè)要想為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來收益，必須掌握流程管理，才能發(fā)揮流程的最大價(jià)值。什么是流程管理？流程管理是以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，把知識(shí)、技術(shù)、工具和技能，用于持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效的系統(tǒng)化方法。流程管理覆蓋流程全生命周期，包括流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程運(yùn)營、流程推行和持續(xù)的流程優(yōu)化。企業(yè)只有建立系統(tǒng)化的流程運(yùn)營體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。系統(tǒng)化的流程運(yùn)營體系正如人體的血液循環(huán)系統(tǒng)一樣。血液通過血管時(shí)刻循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷為人體輸送營養(yǎng)、水分和氧氣。在正常的情況下，我們感知不到血液循環(huán)的存在，因?yàn)檫@是一種自然流露的狀態(tài)，不需要任何人為干預(yù)，身體就可以保持健康狀態(tài)。反之，一旦人體血液循環(huán)異常，我們就要采取治療措施來修復(fù)異常、恢復(fù)健康，使之趨于平穩(wěn)狀態(tài)。流程管理同樣是一種持續(xù)維護(hù)的過程，目的是保持流程體系的正常、穩(wěn)定和安全運(yùn)轉(zhuǎn)。在任正非先生看來，推動(dòng)公司前進(jìn)的最主要因素是機(jī)制和流程。華為要逐步擺脫對(duì)資金的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立比較合理的管理機(jī)制。潛心推行IPD、CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈）、IFS（IntegratedFinancialService，集成財(cái)經(jīng)服務(wù)），就是要使企業(yè)擺脫對(duì)個(gè)人的依賴，走向科學(xué)管理，建設(shè)好一個(gè)大平臺(tái)，使資金、技術(shù)和人才發(fā)揮最大的潛能。實(shí)際上，流程管理終極目標(biāo)是要建立一個(gè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)經(jīng)營體系。什么是流程再造在流程管理中，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)原有的流程不適合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不能支撐未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，不能給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來賦能和增值時(shí)，企業(yè)需要摒棄舊有的流程體系，開展流程再造。邁克爾·哈默基于豐富的企業(yè)流程再造實(shí)踐和理論分析，提出了流程再造的概念：流程再造就是從根本上重新思考流程，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性現(xiàn)代衡量指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)大幅度的提升。邁克爾·哈默提出流程再造的四個(gè)關(guān)鍵詞：流程、根本性、徹底性和顯著性。第一，流程。邁克爾·哈默認(rèn)為，流程是流程再造的過程中最重要的詞，但，這也是讓大多數(shù)企業(yè)管理者最為難的詞，因?yàn)樗麄兺ǔＵ驹诳蛻粢暯?，以結(jié)果為導(dǎo)向，只專注結(jié)果，而不關(guān)注流程的運(yùn)行過程，也就是不關(guān)注流程。當(dāng)然，關(guān)注結(jié)果沒錯(cuò)。因?yàn)椋瑢?duì)于客戶來說，如果流程最終的輸出和交付的產(chǎn)品不能滿足客戶需求，客戶是不會(huì)管企業(yè)交付產(chǎn)品的中間過程出了什么問題，是什么原因?qū)е庐a(chǎn)品不能及時(shí)、準(zhǔn)確交付的，客戶只關(guān)心企業(yè)為之提供的結(jié)果。然而，沒有準(zhǔn)確的過程，怎會(huì)有美好的結(jié)果？作為企業(yè)的管理者，必須保障過程的準(zhǔn)確，至少要為執(zhí)行過程的準(zhǔn)確、及時(shí)和高質(zhì)量輸出提供保障機(jī)制。這個(gè)保障機(jī)制就是流程，優(yōu)秀的流程保障中間過程的準(zhǔn)確執(zhí)行。第二，根本性。要開展流程再造，必須從根本上思考：我們?yōu)槭裁匆鞒淘僭欤仨氉龀鍪裁锤淖?？企業(yè)只有從根本上考慮，才能拋開原有的業(yè)務(wù)流程規(guī)則和假設(shè)限制，才能從根本上建立解決問題的流程。比如，某企業(yè)在建設(shè)流程時(shí)，提出了一個(gè)假設(shè)：我們?nèi)绾尾拍芗訌?qiáng)對(duì)小額費(fèi)用支出（如辦公文具用品支出）的管控？其實(shí)，在大多數(shù)情況下辦公文具用品支出的監(jiān)管成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)比壞賬要大得多，加強(qiáng)管控小額費(fèi)用支出的流程建設(shè)必要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主營業(yè)務(wù)。事實(shí)上，基于“加強(qiáng)小額費(fèi)用支出管控”的假設(shè)偏離了業(yè)務(wù)的主航道。如果企業(yè)沒有從業(yè)務(wù)的根本性出發(fā)，而是基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)來建設(shè)流程，最終流程建設(shè)必然誤入歧途，從而導(dǎo)致此流程無法從根本上解決企業(yè)遇到的問題。第三，徹底性。流程再造，是指流程的重建。不是在原有流程基礎(chǔ)上的優(yōu)化，而是拋棄原有流程、組織結(jié)構(gòu)帶來的影響，創(chuàng)造全新流程的過程。華為公司1998年師從IBM，重新構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)的IPD流程體系時(shí)，就是一次流程的再造與重建。當(dāng)時(shí)，華為流程建設(shè)分為發(fā)起、關(guān)注、發(fā)明和推廣四個(gè)階段，其中發(fā)明就是流程的再造和重建。第四，顯著性。流程再造，是一種革命性的流程建設(shè)。一方面，不是追求流程小幅度的優(yōu)化改進(jìn)，而是原有流程的推翻重構(gòu)；另一方面，不是追求流程在原有基礎(chǔ)上的小幅提升，不是追求諸如10%的效率提升，或10%的成本降低，而是取得更顯著的效果和收益。1993年IBM總裁郭士納對(duì)IBM開展的流程再造，獲得了將原有采購訂單的處理時(shí)間從1個(gè)月縮短到1天的效果，將原有的單獨(dú)采購率從30%下降到了2%；同時(shí)，把原有簽訂合同需要的時(shí)間從原有6—12個(gè)月，縮短到1個(gè)月。這些流程變革不是流程優(yōu)化，而是流程再造。事實(shí)上，沒有從根本上進(jìn)行徹底的改造，就無法取得顯著的收益。流程再造成功給企業(yè)帶來鳳凰涅槃后的新生。但值得注意的是，流程再造獲得成功的企業(yè)占比非常低。根據(jù)邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮近10年的企業(yè)再造研究，大部分企業(yè)都以失敗告終，企業(yè)流程再造成功率不足30%。究其根本，企業(yè)對(duì)流程的價(jià)值理解不夠深刻，未從根本上深入流程再造，只是形而上地追求立竿見影的效果，忽視流程再造過程對(duì)組織的成長價(jià)值，最終導(dǎo)致流程再造失敗。然而，即使在流程再造和流程重建上困難重重，也無法阻擋像IBM、福特、西門子、華為、海爾等諸多企業(yè)對(duì)流程再造和重建的追求。顯然，從他們流程再造的成功上來看，他們?cè)诹鞒探ㄔO(shè)上的投資回報(bào)是巨大的。流程是戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”企業(yè)要想在流程建設(shè)上“少走彎路”，就得搞清楚流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。任何企業(yè)都在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過對(duì)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。如果流程管理和建設(shè)不能對(duì)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略，那么流程建設(shè)不僅毫無意義，而且還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源。只有對(duì)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略的流程建設(shè)才能發(fā)揮正向作用，賦能業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。個(gè)人認(rèn)為，華為在戰(zhàn)略和流程上的定位極為經(jīng)典——戰(zhàn)略就是做正確的事，流程是正確地做事。換言之，戰(zhàn)略是選擇要做的事，流程是正確執(zhí)行戰(zhàn)略。選擇很重要，但執(zhí)行也很重要，如果選對(duì)沒有做對(duì)，再正確的選擇也沒有意義。如何解決選對(duì)了做不對(duì)的情況？華為采用結(jié)構(gòu)化的流程體系來保障業(yè)務(wù)按照戰(zhàn)略的方向執(zhí)行，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，使業(yè)務(wù)增值，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營績效，如圖1-5所示。圖1-5戰(zhàn)略與流程的關(guān)系戰(zhàn)略：做正確的事做正確的事情，關(guān)鍵在于是否能夠做出正確的選擇。對(duì)于企業(yè)而言，做出正確的選擇就是企業(yè)的戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特對(duì)戰(zhàn)略給出的定義頗為經(jīng)典：戰(zhàn)略就是定位、取舍和匹配，如圖1-6所示。圖1-6邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略定位，即確定企業(yè)的客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的定位。戰(zhàn)略定位的首要是定位客戶，客戶是誰，企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。比如，華為聚焦ICT（InformationCommunicationsTechnology，信息通信技術(shù)）管道戰(zhàn)略，為客戶提供“云、管、邊、端”產(chǎn)品（云計(jì)算和云存儲(chǔ)、接入網(wǎng)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、邊緣計(jì)算產(chǎn)品）、服務(wù)和解決方案；華為終端定位于以用戶為中心，以產(chǎn)品為核心，打造全場(chǎng)景智慧化生活體驗(yàn)；海思定位于面向智能終端、家電、汽車電子等行業(yè)提供板級(jí)芯片和模組解決方案；華為云定位于提供穩(wěn)定、可靠、安全可信、持續(xù)創(chuàng)新的云服務(wù)等。戰(zhàn)略定位，為企業(yè)發(fā)展樹立了前進(jìn)方向。戰(zhàn)略取舍，即有所為，有所不為。企業(yè)要在“做什么”和“不做什么”上做出取舍。2009年華為移動(dòng)寬帶終端連續(xù)保持了全球第一的市場(chǎng)地位，出貨3500萬部。手機(jī)產(chǎn)品發(fā)貨超過3000萬部，其中CDMA手機(jī)全球市場(chǎng)份額第三，中國市場(chǎng)份額第二，華為為包括日本、美國和西歐在內(nèi)的70多個(gè)國家和地區(qū)提供定制機(jī)服務(wù)。2011年，華為砍掉大量的定制機(jī)型，聚焦智能手機(jī)，在智能手機(jī)領(lǐng)域推出了Mate和P兩大系列產(chǎn)品，獲得市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞。華為2019年的年報(bào)顯示，其終端營收為4673.04億元，占華為整體營收的54.4%。如今，華為手機(jī)成為高端手機(jī)的代名詞，有人曾開玩笑說：“曾經(jīng)看不起，如今買不起?！睉?zhàn)略上的“舍”，成就了經(jīng)營上的“得”，這就是戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確的力量。戰(zhàn)略匹配，即戰(zhàn)略定位之后，企業(yè)匹配戰(zhàn)略資源。無論是戰(zhàn)略定位，還是戰(zhàn)略取舍，都是為了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的聚焦。企業(yè)也只有聚焦業(yè)務(wù)，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的力量。對(duì)于企業(yè)而言，資源都是有限的，只有聚集有限的資源，在同一個(gè)點(diǎn)上發(fā)力，才能有所突破。華為的針尖戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略聚焦。2016年華為總裁任正非先生在接受新華社記者采訪時(shí)說，華為堅(jiān)定不移，28年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒，幾十人的時(shí)候如此進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對(duì)著這個(gè)“城墻口”沖鋒。這就是華為密集型炮火、飽和攻擊的戰(zhàn)略聚焦。“五看三定”，即先進(jìn)行戰(zhàn)略洞察，看行業(yè)/趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會(huì)，再制定戰(zhàn)略，定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略。華為基于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BusinessLeadershipModel,BLM）總結(jié)出“五看三定”法，用于戰(zhàn)略制定，以選擇做正確的事。在華為看來，戰(zhàn)略就是能力與目標(biāo)的匹配，是人才與資源的聚焦，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上浪費(fèi)資源，只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)“城墻口”沖鋒，“力出一孔，利出一孔”是華為的戰(zhàn)略綱領(lǐng)。聚焦在哪里，定位就在哪里，資源也就投入哪里。戰(zhàn)略只有與企業(yè)資源相匹配，才能保證戰(zhàn)略“做得到”。反之，企業(yè)如果選擇錯(cuò)誤，所有投入的資源或?qū)⒏吨T東流，必將給企業(yè)帶來災(zāi)難。流程：正確做事沒有執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略都等于零。企業(yè)也只有通過執(zhí)行，才能驗(yàn)證戰(zhàn)略的優(yōu)劣。當(dāng)戰(zhàn)略確定時(shí)，接力棒就自然交給了業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。華為通過一系列流程來執(zhí)行戰(zhàn)略，即在公司戰(zhàn)略指引下，在公司范圍內(nèi)推行以客戶為中心，基于流程的運(yùn)營管理體系來達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，支撐公司的可持續(xù)發(fā)展。華為把準(zhǔn)確執(zhí)行戰(zhàn)略的過程，通俗地稱為正確做事，提倡一次性把事情做好。在華為，一次性把事情做好的核心邏輯就是流程。把正確戰(zhàn)略下規(guī)劃的產(chǎn)品做出來的流程——IPD流程；正確地把客戶需要的產(chǎn)品賣給客戶的流程——LTC流程；正確地把客戶的問題解決掉的流程——ITR流程。大多數(shù)華為人一提到正確做事，大家就會(huì)想到流程，因?yàn)榱鞒倘谌肓苏_做事的方法和經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在經(jīng)驗(yàn)沉淀總結(jié)的流程基礎(chǔ)上做事，才能把事做正確，這些正確做事的方法都總結(jié)在流程里。那么，正確地做事，需要幾個(gè)步驟呢？第一，明確目標(biāo)。正確做事，首先須明確“事”的目標(biāo)。從經(jīng)營角度看，企業(yè)通過戰(zhàn)略管理流程管理公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理流程包括：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)階段。戰(zhàn)略規(guī)劃從洞察市場(chǎng)趨勢(shì)開始，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，解碼戰(zhàn)略，適配資源，確保短期計(jì)劃的資源配給；執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)確?！白龅玫健?，重在以結(jié)果為導(dǎo)向，執(zhí)行落地；業(yè)績與管理體系評(píng)估在于閉環(huán)總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思問題，持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略與資源管理體系。從戰(zhàn)略執(zhí)行角度來看，企業(yè)通過立項(xiàng)流程，明確執(zhí)行的目標(biāo)。比如，銷售項(xiàng)目立項(xiàng)流程明確銷售目標(biāo)、研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程明確研發(fā)目標(biāo)、交付項(xiàng)目立項(xiàng)流程明確交付目標(biāo)。第二，制訂計(jì)劃。企業(yè)要想正確做事，要謀定而后動(dòng)。一場(chǎng)沒有籌劃的戰(zhàn)役，成功的機(jī)會(huì)只能靠天。在華為人看來，有計(jì)劃地做事，遠(yuǎn)比馬上開始做事更重要，計(jì)劃是開展工作的準(zhǔn)繩，也是協(xié)調(diào)和同步資源的基準(zhǔn)。通常一個(gè)項(xiàng)目開始之前要開開工會(huì)（華為通用叫法），開工會(huì)意味著項(xiàng)目啟動(dòng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)要開始制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃。工作計(jì)劃又分為主計(jì)劃和支撐計(jì)劃。主計(jì)劃明確了整個(gè)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)。支撐計(jì)劃明確各職能線的支持時(shí)間點(diǎn)：各職能組織什么時(shí)間介入，什么時(shí)間實(shí)施，什么時(shí)間與主計(jì)劃集成，等等。一個(gè)準(zhǔn)確的計(jì)劃，不僅是整個(gè)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)的燈塔，還牽引人力和資源隨之而動(dòng)，化被動(dòng)為主動(dòng)。所以，稱之為準(zhǔn)繩毫不為過。計(jì)劃是保障“正確地做事”的首要條件，計(jì)劃中的里程碑和關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，被固定在流程的不同階段和控制點(diǎn)上，與業(yè)務(wù)相關(guān)的資源，通過流程來執(zhí)行和監(jiān)控計(jì)劃。第三，階段性檢查。正確做事要關(guān)注過程的正確性。沒有過程的正確，就沒有結(jié)果的正確。業(yè)務(wù)在流程的管道中運(yùn)行，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的總結(jié)，把業(yè)務(wù)劃分為不同的階段，不同的階段對(duì)應(yīng)不同的階段結(jié)果輸出。通過階段性的業(yè)務(wù)或技術(shù)決策評(píng)審點(diǎn)，來保障階段性交付的正確性。比如，在LTC中設(shè)置了立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策等業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，同時(shí)還包括投標(biāo)評(píng)審、合同評(píng)審、合同或PO（PurchaseOrder，采購訂單）變更評(píng)審等技術(shù)評(píng)審點(diǎn)；IPD流程中設(shè)置了CDCP（ConceptDecisionCheckPoint，概念決策評(píng)審）、PDCP（PlanDecisionCheckPoint，計(jì)劃決策評(píng)審）、ADCP（AvailableDecisionCheckPoint，可獲得性評(píng)審）、LDCP（LifeDecisionCheckPoint，生命周期決策評(píng)審）等四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，TR1-TR6（含TR4A）七個(gè)TR（TechnologyReview，技術(shù)評(píng)審點(diǎn)）。第四，成果集成。正確做事不僅要關(guān)注過程，還須以結(jié)果為導(dǎo)向，流程的效能就是要保障過程和結(jié)果。由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)都要先通過不同的分支業(yè)務(wù)流程執(zhí)行，再將各個(gè)流程執(zhí)行結(jié)果集成，從而獲取最終成果。在華為，幾乎所有端到端流程都是流程的集成。在IPD流程中，一部手機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)，外觀、結(jié)構(gòu)、屏幕、攝像頭、電路板、驅(qū)動(dòng)軟件、應(yīng)用軟件、系統(tǒng)軟件等，都是在各個(gè)流程中分別設(shè)計(jì)的。當(dāng)流程運(yùn)行到流程的集成點(diǎn)時(shí)，各個(gè)部件就集成了一款可以使用的手機(jī)。因此，正確做事，并非獨(dú)自完成工作就算正確，各部分獨(dú)立完成之后還要確保能夠“組裝”成一個(gè)整體，不能“組裝”在一起，不能為最終的結(jié)果集成的流程都是失敗的流程。只有以整體結(jié)果為導(dǎo)向，快速、高質(zhì)量、低成本地達(dá)成業(yè)務(wù)成果，流程才算正確，這關(guān)乎業(yè)務(wù)的成功。第五，總結(jié)復(fù)盤。企業(yè)不能認(rèn)為正確的流程是固化、靜止不變的流程。隨著企業(yè)運(yùn)營能力的提升，正確做事的標(biāo)準(zhǔn)將不斷被刷新。只有總結(jié)、復(fù)盤，企業(yè)流程才能不斷地緊貼業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)。這好比孩子還是嬰兒時(shí)，只能穿嬰兒的衣服；孩子一天天長大，我們要發(fā)現(xiàn)孩子身體的成長需要，及時(shí)給孩子更換更合身的衣服，發(fā)現(xiàn)和更換衣服的過程是我們觀察總結(jié)后做出的調(diào)整和升級(jí)措施。在華為，每一個(gè)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目在完成后，都要開展業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)。總結(jié)會(huì)主要把業(yè)務(wù)或項(xiàng)目開展的全過程進(jìn)行總結(jié)和復(fù)盤，總結(jié)執(zhí)行的過程和成果，復(fù)盤經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，并形成成功和失敗的案例。通過案例評(píng)審流程的案例，則應(yīng)被錄入案例庫，供其他業(yè)務(wù)或項(xiàng)目組學(xué)習(xí)。華為把案例輸出作為個(gè)人績效和晉升的一個(gè)重要條件，目的就是鼓勵(lì)員工分享經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)組織運(yùn)作能力的提升?？偨Y(jié)復(fù)盤作為“正確做事”的最后一步，在流程中的表現(xiàn)通常為業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的收尾環(huán)節(jié)?？偨Y(jié)復(fù)盤是為了更好地保障正確做事，提升正確做事的標(biāo)準(zhǔn)，并將這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)融入、固化到流程，提升流程正確做事的能力。綜上，戰(zhàn)略與流程是緊密相連：戰(zhàn)略選擇決定業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定業(yè)務(wù)流程。即戰(zhàn)略做正確的事，流程正確做事，戰(zhàn)略負(fù)責(zé)選擇，流程負(fù)責(zé)執(zhí)行。業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)想要正確執(zhí)行戰(zhàn)略，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，業(yè)務(wù)就必須成功。然而，僅把業(yè)務(wù)裝進(jìn)流程的管道，業(yè)務(wù)就能自動(dòng)被正確執(zhí)行，業(yè)務(wù)就成功了？顯然不現(xiàn)實(shí)，流程要運(yùn)行還必須有組織保障；流程要跑得快，也需要有IT系統(tǒng)的加持。好比一車貨物運(yùn)達(dá)目的地就是業(yè)務(wù)，汽車行駛的路就是流程。如果只是把汽車放在路上，沒有駕駛員（領(lǐng)導(dǎo)者）來駕駛；沒有人（保障組織）為汽車加油或充電；當(dāng)汽車出現(xiàn)故障時(shí)，也沒有人來維修，裝滿貨物的汽車永遠(yuǎn)也無法把貨物運(yùn)達(dá)目的地。也就是說，缺少了人的組織，流程也無法運(yùn)行。另外，如果汽車行駛的道路是鄉(xiāng)間小道（流程），就要耗費(fèi)很長時(shí)間；如果汽車一路在高速公路上行駛，就能很快把貨物送達(dá)。鄉(xiāng)間小道就是流程，高速公路就是流程的IT化。流程與組織的關(guān)系我們知道，要想企業(yè)的業(yè)務(wù)按照流程規(guī)劃的路徑開展，必須有人的參與，流程離不開組織。反過來，組織按照什么樣的方式開展業(yè)務(wù)，也需要流程，流程是做事的規(guī)則。尤其是在端到端的流程中，需要不同專業(yè)的組織按照流程的協(xié)作方式，共同努力才能完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，流程和組織關(guān)系緊密，相互交融，不可分割，如圖1-7所示。圖1-7業(yè)務(wù)執(zhí)行的三駕馬車第一，流程需要組織才能運(yùn)轉(zhuǎn)。組織與流程二者不可分割，是企業(yè)經(jīng)營的有機(jī)整體。高階流程業(yè)務(wù)邏輯層流程與組織的關(guān)系，表現(xiàn)為通過組織運(yùn)作流程，發(fā)揮流程價(jià)值，如表1-1所示。表1-1IPD流程與組織對(duì)應(yīng)關(guān)系在流程執(zhí)行層面，即低階流程（活動(dòng)層流程）中，流程通過流程角色運(yùn)作流程，以發(fā)揮流程的價(jià)值創(chuàng)造過程在具體流程活動(dòng)的執(zhí)行層面，我們不能直接看到流程的組織，我們能看到的只有顯性的流程角色，流程角色與崗位對(duì)應(yīng)，崗位又身處組織。所以流程通過流程角色、崗位與組織對(duì)應(yīng)，如表1-2所示。表1-2流程通過流程角色與組織對(duì)應(yīng)第二，流程是組織的做事規(guī)則。流程的本質(zhì)是業(yè)務(wù)，即業(yè)務(wù)通過流程的管道創(chuàng)造價(jià)值。在華為看來，這是一條最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的管道，是最優(yōu)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。在這種業(yè)務(wù)模式下，組織可獲得最大化的投入產(chǎn)出比。首先，通過流程明確對(duì)應(yīng)組織和團(tuán)隊(duì)的能力。即什么業(yè)務(wù)需要什么能力的團(tuán)隊(duì)和組織，簡單來說，就是要做什么樣的事，需要什么樣的人。其次，流程把不同的組織協(xié)同起來。通過端到端的流程，打破組織的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)從客戶到客戶的貫通。最后，流程提升組織整體業(yè)績。利用流程這一最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)做事，只要遵從流程的規(guī)則和要求做事，團(tuán)隊(duì)就能獲得更好的成績。比如，華為2003年正式推行IPD后，經(jīng)過5年的實(shí)踐，研發(fā)項(xiàng)目平均周期持續(xù)縮短50%，產(chǎn)品故障率減少95%，客戶滿意度持續(xù)上升。華為提倡正確做事，其核心就是按照流程規(guī)則來做事，按照流程規(guī)則做事，實(shí)際上，我們只要做好這些就可以一次性把事情做好。第三，流程提升組織整體效率。流程作為最佳經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并非一成不變，而是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷優(yōu)化提升的過程。華為每年開展流程變革，優(yōu)化流程，以適配業(yè)務(wù)的發(fā)展。變革的最終目的是要把業(yè)務(wù)做好，以獲得更高的客戶滿意度和最優(yōu)的投資收入比。同時(shí)，持續(xù)的變革也帶來了一種隱性收益——流程運(yùn)行的能力提升，即組織通過運(yùn)作流程、總結(jié)和復(fù)盤，調(diào)整和優(yōu)化流程，使流程的價(jià)值創(chuàng)造能力更進(jìn)一步。流程創(chuàng)造價(jià)值這一能力的提升，實(shí)際上是組織開展業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則被總結(jié)固化在流程上的一種表現(xiàn)。曾經(jīng)華為給運(yùn)營商做定制手機(jī)時(shí)，一款全新的定制手機(jī)研發(fā)周期需要1—2年；當(dāng)我們遵循IPD流程做手機(jī)，不斷總結(jié)、積累和沉淀后，同一款系列手機(jī)，只用了一個(gè)半月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)。這是流程提升組織能力的典型證明。與之相反的是，在缺少流程的企業(yè)里，我看到了另一番景象——每一次都是“第一次”，即使曾經(jīng)遭遇過大問題，跌過深坑，每一次也要重新經(jīng)歷一遍。毫無疑問，沒有內(nèi)在實(shí)力的提升——經(jīng)驗(yàn)和能力的積累和沉淀，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長。即使獲得偶然的市場(chǎng)成功也只是曇花一現(xiàn)，無法長久。在缺乏流程的企業(yè)，無法享受流程與組織帶來的能量，無法實(shí)現(xiàn)將組織能力建在流程上的持續(xù)積累和沉淀。流程與組織二者融合，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的管理能效。離開了組織，即使再先進(jìn)的流程也無法運(yùn)轉(zhuǎn)；離開了流程，即使是再優(yōu)秀的組織也難以協(xié)同。二者交融，力量倍增。流程與IT的關(guān)系IT是InformationTechnology的縮寫，譯為“信息技術(shù)”，是主要用于管理和處理信息所采用的各種技術(shù)的總稱。IT系統(tǒng)包括計(jì)算機(jī)軟硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)、數(shù)據(jù)和存儲(chǔ)技術(shù)、軟件工具等，IT系統(tǒng)通過獲取數(shù)據(jù)、文檔、圖文、聲像等信息，加工、存儲(chǔ)、傳輸和使用，以提高工作效率。常用的管理信息系統(tǒng)，諸如，CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理）、PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生命周期管理）、ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃）、APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級(jí)計(jì)劃與排程系統(tǒng)）、MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）、eHR（ElectronicHumanResource，電子人力資源管理）、OA（OfficeAutomation，辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）、WMS（WarehouseManagementSystem，倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）等，它們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營與管理中發(fā)揮著重要作用，成為不少企業(yè)不可缺少的信息化系統(tǒng)工具。在企業(yè)的流程建設(shè)中，有IT系統(tǒng)的幫助，流程對(duì)企業(yè)的價(jià)值就會(huì)得到進(jìn)一步放大。同時(shí)，在IT系統(tǒng)的建設(shè)中，流程也為IT系統(tǒng)建設(shè)提供了準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)需求。流程與IT相互結(jié)合，共同作用，極大地提升了企業(yè)的運(yùn)營效率。流程與IT的關(guān)系緊密，厘清二者的關(guān)系，有助于我們開展流程和信息化建設(shè)。第一，IT系統(tǒng)固化流程，防止“變形”。流程的整個(gè)生命周期都離不開人。在缺少系統(tǒng)的企業(yè)，企業(yè)必須增加流程監(jiān)管，組織和建立流程運(yùn)營的監(jiān)督管理機(jī)制來保障流程的運(yùn)營，否則時(shí)間一長，流程運(yùn)營就會(huì)偏離原來的方向，出現(xiàn)“變形”。這也是一些企業(yè)的流程運(yùn)行一段時(shí)間之后，不但不能賦能業(yè)務(wù)，還阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的主要原因。如果把流程固化到IT系統(tǒng)，即使不同業(yè)務(wù)運(yùn)營者有著不同的流程習(xí)慣，也不會(huì)導(dǎo)致流程出現(xiàn)偏差。IT系統(tǒng)保證流程各階段、步驟被完整執(zhí)行。IT系統(tǒng)按照預(yù)設(shè)流程階段和步驟運(yùn)行，確保執(zhí)行者遵從流程，避免執(zhí)行者跨過流程階段或步驟，從而避免業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。IT系統(tǒng)保障流程各階段的輸入和輸出信息的完整性。流程固化在IT系統(tǒng)，對(duì)于流程的輸入和輸出信息做出了限制，從而避免流程執(zhí)行者遺漏輸入和輸出信息。保障流程各階段輸入和輸出信息的規(guī)范性和一致性。流程把部分輸入和輸出信息模板化、表格化，從而提升了流程執(zhí)行者的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過IT系統(tǒng)固化流程，確保了流程執(zhí)行者的遵從性，避免流程在運(yùn)營過程中發(fā)生變異。比如，一家智能家居企業(yè)的產(chǎn)品立項(xiàng)流程一直沒有進(jìn)行IT固化，流程運(yùn)行幾個(gè)月之后，部分團(tuán)隊(duì)為了省事，干脆把立項(xiàng)流程換成了一張簡單的立項(xiàng)任務(wù)單，結(jié)果導(dǎo)致做出來的產(chǎn)品不能滿足市場(chǎng)需求，且價(jià)格高昂，客戶不買單。第二，IT系統(tǒng)是流程運(yùn)作的“高速公路”。通過IT系統(tǒng)的固化，用系統(tǒng)代替人的部分操作，提升了流程的運(yùn)營效率。用華為總裁任正非先生的話來說，IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好。IT系統(tǒng)減少了流程的無效等待時(shí)間，提高了流程運(yùn)行效率。一家企業(yè)的采購申請(qǐng)流程為：申購人申請(qǐng)、直接主管審核、采購經(jīng)理審核、分管副總審核、CEO審批共五個(gè)步驟。在沒有IT系統(tǒng)的情況下，申請(qǐng)人需要拿著申請(qǐng)表往返于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)辦公室，一一找領(lǐng)導(dǎo)簽字。這個(gè)過程只要遇到其中一位領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)或忙其他更要緊的事，申請(qǐng)人就不得不等待領(lǐng)導(dǎo)，并且要隨時(shí)觀察領(lǐng)導(dǎo)是否空閑，以便完成簽字。這種情況給流程增加了等待的隱性成本。IT固化流程之后，申請(qǐng)人提交申請(qǐng)后，不再一一找領(lǐng)導(dǎo)簽字，而是先處理其他工作，等待IT系統(tǒng)反饋采購申請(qǐng)審批結(jié)果。過去最快需要45分鐘的采購申請(qǐng)審批流程，現(xiàn)在在IT系統(tǒng)的運(yùn)行最快只要5分鐘，運(yùn)行效率提升了近8倍。IT系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)流程跨區(qū)域運(yùn)行。比如，一家集團(tuán)化企業(yè)，走所有需要公司蓋章的流程時(shí)特別煩瑣，為了方便蓋章，采用兩種方式：一種方式是通過委托公司總部人員代為操作；一種方式是通過郵寄紙質(zhì)件的方式。后來企業(yè)將流程固化到IT系統(tǒng)，采用了電子簽章的方式，既解決了原有的問題，又降低了流程運(yùn)營成本。IT系統(tǒng)可以代替部分人工操作。在財(cái)務(wù)報(bào)銷中，現(xiàn)在很多企業(yè)采用了IT系統(tǒng)自動(dòng)審核判斷的方式，以減少一些簡單的審批工作。比如，一些企業(yè)采用財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)審批功能代替了原來的人工比對(duì)的審批流程，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷付款的秒級(jí)到賬。第三，IT系統(tǒng)助力流程管理。有IT系統(tǒng)的幫助，流程更加顯性和直觀，所有流程運(yùn)行的狀態(tài)、處理的記錄和時(shí)間，以及流程過程的輸入和輸出信息都保存在IT系統(tǒng)中，更有利于企業(yè)評(píng)估流程的效率、成本和質(zhì)量。并且，當(dāng)業(yè)務(wù)或人員變動(dòng)時(shí)，也可以通過IT系統(tǒng)及時(shí)適配，以保障流程的執(zhí)行效果。第四，流程是IT信息化建設(shè)的輸入來源。由于IT系統(tǒng)在流程運(yùn)營中發(fā)揮著非常重要的作用，很多企業(yè)都希望建設(shè)符合自身企業(yè)業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)。但，如何建設(shè)才能符合業(yè)務(wù)和提升業(yè)務(wù)效率？流程是業(yè)務(wù)的管道，真實(shí)反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，在IT信息化建設(shè)中，抓住了流程就抓住了業(yè)務(wù)。流程建設(shè)的成果——流程，是流程IT化建設(shè)最直接的輸入來源，是信息化建設(shè)把握系統(tǒng)需求的捷徑。系統(tǒng)架構(gòu)是IT信息化系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)。首先要厘清業(yè)務(wù)架構(gòu)，而流程架構(gòu)體現(xiàn)了業(yè)務(wù)架構(gòu)和邏輯，可以直接作為IT信息化系統(tǒng)架構(gòu)的輸入。業(yè)務(wù)架構(gòu)也是構(gòu)建信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的首要條件。其次，各層級(jí)業(yè)務(wù)流程為IT信息化系統(tǒng)提供了具體的流程固化的詳細(xì)要求。比如，直接將業(yè)務(wù)流程中的階段、步驟、角色及對(duì)應(yīng)權(quán)限配置進(jìn)IT系統(tǒng)中，即實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的信息化。第五，IT系統(tǒng)沉淀流程資產(chǎn)。流程運(yùn)轉(zhuǎn)的是信息流、數(shù)據(jù)流或物流，對(duì)應(yīng)到IT系統(tǒng)中就是數(shù)據(jù)和信息；流程運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)，如果沒有一套系統(tǒng)來收集和管理，這些資產(chǎn)就會(huì)丟失。若數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)丟失，就無法利用這些數(shù)據(jù)和信息資產(chǎn)為企業(yè)經(jīng)營提供決策輔助。IT系統(tǒng)正好彌補(bǔ)了流程在數(shù)據(jù)和信息管理上的不足，通過IT系統(tǒng)收集、整理、分析、挖掘和應(yīng)用，讓信息和數(shù)據(jù)賦能企業(yè)經(jīng)營，讓企業(yè)經(jīng)營能力不斷提升。流程與IT系統(tǒng)相互交融，形成了為企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有效工具，如圖1-8所示。華為認(rèn)為，IT系統(tǒng)建設(shè)要緊跟流程建設(shè)，流程建設(shè)要采用先“僵化”、后“優(yōu)化”、再“固化”的原則（將在后文第六章中詳細(xì)描述，此處不再贅述）。圖1-9流程與IT的關(guān)系事實(shí)上，IT系統(tǒng)對(duì)流程功能的放大作用著實(shí)讓人著迷，很多流程通過IT系統(tǒng)的“固化”后效率提升幾十甚至上百倍。企業(yè)應(yīng)在充分研究均衡發(fā)展和ROI（ReturnOnInvestment，投資回報(bào)率）的前提下，盡量用IT系統(tǒng)武裝流程，給流程穿上“鎧甲外衣”，放大流程的功能，提升企業(yè)運(yùn)營效率。值得注意的是，在華為，流程與IT系統(tǒng)被劃分為同一個(gè)部門，這也跟流程與IT系統(tǒng)的緊密關(guān)系息息相關(guān)。流程必備的九大要素理解流程的定義和內(nèi)涵，其意義不止于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，更重要的是明確流程建設(shè)的目標(biāo)和靶向，即優(yōu)秀的流程應(yīng)該有什么，具有什么特質(zhì)，如何判別流程優(yōu)劣，如何建設(shè)好流程。要做到學(xué)以致用，唯有先抓住流程的特征，才能獲得流程的奧妙，抓住流程的“神”。否則，就好像“懂得很多道理，還是過不好這一生”一樣。即使對(duì)文字定義倒背如流，也只能是“隔靴搔癢”，不得其法。當(dāng)然，想抓住流程的精髓，先要從流程的“形”開始，“形”就是流程的特征和屬性。這些特征和屬性是什么？流程包含哪些特征要素？一個(gè)完整的流程包含九大要素：流程供應(yīng)者、流程輸入、流程活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、流程輸出、流程客戶、流程目標(biāo)和范圍、關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程責(zé)任人，如圖1-9所示。圖1-8流程九大要素要素一：流程供應(yīng)者（Supplier）流程供應(yīng)者（Supplier）是為流程這部“加工機(jī)器”提供輸入的對(duì)象，任何流程都需要提供者為其提供“加工運(yùn)轉(zhuǎn)”需要的輸入。比如：在數(shù)據(jù)信息業(yè)務(wù)中，流程供應(yīng)者向流程提供原始數(shù)據(jù)之后，數(shù)據(jù)處理流程輸出經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)信息，比如，流程供應(yīng)者向財(cái)務(wù)流程輸入原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)流程輸出三張經(jīng)營數(shù)據(jù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流表、利潤表）。在物流業(yè)務(wù)中，流程供應(yīng)者提供輸入物料，流程輸出經(jīng)過加工的成品。如向生產(chǎn)流程提供原材料，生產(chǎn)流程輸出產(chǎn)品。在人員信息業(yè)務(wù)中，流程供應(yīng)者提供原始的人員信息，流程輸出經(jīng)過加工的人員信息。例如，向招聘流程中輸入應(yīng)聘者名單信息，招聘流程通過簡歷篩選、面試、試用、轉(zhuǎn)正等流程活動(dòng)，輸出轉(zhuǎn)正合格的人才信息。只有流程供應(yīng)者為流程提供輸入，流程才能運(yùn)轉(zhuǎn)。如前所述，只有領(lǐng)料員提供原材料，生產(chǎn)流程才能運(yùn)轉(zhuǎn)；只有發(fā)貨人提供物品或信息，物流流程才能把物品送給客戶；只有產(chǎn)品需求提供人提供產(chǎn)品需求，研發(fā)流程才能根據(jù)需求研發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品。不同流程的流程供應(yīng)者表現(xiàn)為不同角色，諸如供應(yīng)商、領(lǐng)料員、發(fā)貨人、產(chǎn)品需求提供者等。需要注意的是，在端到端的業(yè)務(wù)流程中，流程輸入來源于流程的客戶，即從客戶中來到客戶中去。另外，在復(fù)雜的流程中，輸入者通常不是一個(gè)人，而是具有不同特性的一群人。準(zhǔn)確輸入是流程正確輸出的前提條件，認(rèn)清流程供應(yīng)者才能準(zhǔn)確把握流程輸入。要素二：流程輸入（Input）流程輸入（Input），是流程“加工”的對(duì)象，是指流程為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造，輸出所需要的輸入內(nèi)容，流程的輸入內(nèi)容包括：實(shí)物內(nèi)容、信息內(nèi)容和人員內(nèi)容。實(shí)物內(nèi)容，如采購回來的產(chǎn)品、提供給生產(chǎn)的原材料、要發(fā)貨的貨物等；信息內(nèi)容，如客戶訂單信息、采購信息、客戶需求信息、收付款信息等；人員內(nèi)容，如面試名單、人才培養(yǎng)名單、待接待客戶名單等。另外，流程輸入并非只有一個(gè)內(nèi)容，而是一個(gè)或多個(gè)內(nèi)容的組合，例如：物流發(fā)貨流程的輸入：收貨人（誰收貨）+目的信息+待發(fā)貨物品銷售流程的輸入：客戶信息（誰需要）+客戶采購意向或需求售后服務(wù)流程的輸入：客戶信息（誰使用）+產(chǎn)品問題或技術(shù)咨詢付款流程的輸入：收款方賬號(hào)信息（誰收款）+資金金額在流程運(yùn)行中，錯(cuò)誤的流程輸入必然導(dǎo)致流程輸出錯(cuò)誤。流程啟動(dòng)，意味著人力和資源的投入，輸入正確的流程尤為關(guān)鍵。在開展一項(xiàng)流程前，華為人通常會(huì)先考慮是否滿足流程的入口條件。比如，產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)之前，要確認(rèn)產(chǎn)品需求是否明確；產(chǎn)品生產(chǎn)前，要確認(rèn)物料是否準(zhǔn)備齊全，產(chǎn)品資料是否齊全，生產(chǎn)方案是否評(píng)審?fù)ㄟ^；產(chǎn)品推廣前，要確認(rèn)產(chǎn)品樣品、產(chǎn)品說明及產(chǎn)品資料是否獲得，營銷資料是否準(zhǔn)備齊全，推廣方案是否確認(rèn)，等。入口條件的判斷，是對(duì)流程輸入正確性的把關(guān)，是避免資源投入浪費(fèi)的首要保障。正確的流程輸入，讓流程“不輸在起跑線上”。要素三：流程活動(dòng)（Activities）流程活動(dòng)（Activities）即流程運(yùn)行的過程，是業(yè)務(wù)實(shí)施的具體動(dòng)作，是流程對(duì)輸入的各種“加工”動(dòng)作的統(tǒng)稱。流程業(yè)務(wù)屬性不同，流程活動(dòng)類型自然不同。一系列流程活動(dòng)構(gòu)成流程的運(yùn)行主體，運(yùn)行主體即流程的“加工機(jī)器”。針對(duì)不同的業(yè)務(wù)，流程所需的“加工機(jī)器”類型不同，比如，在銷售業(yè)務(wù)中，是客戶拜訪、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同交付等具有銷售標(biāo)簽屬性的活動(dòng)；在產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)中，是產(chǎn)品立項(xiàng)、概念設(shè)計(jì)、計(jì)劃制訂、詳細(xì)設(shè)計(jì)、測(cè)試驗(yàn)證、產(chǎn)品發(fā)布等具有研發(fā)標(biāo)簽屬性的活動(dòng)。流程的層級(jí)不同，流程活動(dòng)動(dòng)作呈現(xiàn)不同。在高階流程中，流程活動(dòng)表現(xiàn)為具有一系列邏輯關(guān)系的活動(dòng)的總稱。比如客戶拜訪、簽訂合同、合同交付、銷售回款、設(shè)計(jì)開發(fā)、測(cè)試驗(yàn)證等。在低階流程中，流程活動(dòng)表現(xiàn)為具體的動(dòng)作和思維活動(dòng)。比如，信息錄入、設(shè)計(jì)圖紙、測(cè)試產(chǎn)品、產(chǎn)品維修等動(dòng)作性活動(dòng)，評(píng)審、審核、審批等思維性活動(dòng)。流程活動(dòng)因業(yè)務(wù)不同具有不同的標(biāo)簽屬性，同時(shí)，也因流程的層級(jí)不同具有不同的動(dòng)作呈現(xiàn)，在流程建設(shè)時(shí)需要注意識(shí)別。要素四：活動(dòng)關(guān)系（logic）流程的活動(dòng)關(guān)系（logic）是流程活動(dòng)與流程活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，流程通過流程活動(dòng)關(guān)系把流程活動(dòng)連接起來，構(gòu)成一系列有邏輯順序和關(guān)聯(lián)關(guān)系的業(yè)務(wù)加工活動(dòng)，活動(dòng)與活動(dòng)之間的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系如下。（1）先后關(guān)系：主要表現(xiàn)為一個(gè)流程活動(dòng)的輸出是另一個(gè)流程活動(dòng)的輸入。比如，先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再測(cè)試產(chǎn)品。（2）并行關(guān)系：指兩個(gè)活動(dòng)可以同時(shí)開展。比如，研發(fā)流程中，硬件設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。（3）選擇關(guān)系：根據(jù)當(dāng)前活動(dòng)的輸出結(jié)果，選擇下一步的活動(dòng)。比如，在售后服務(wù)流程中，分析問題時(shí)，根據(jù)問題分析的結(jié)果，選擇采取技術(shù)支持活動(dòng)還是維修活動(dòng)。（4）組合關(guān)系：指多個(gè)活動(dòng)的輸出決定下一個(gè)活動(dòng)的輸出。比如，在會(huì)簽評(píng)審中，需要組合多個(gè)評(píng)審專家的意見，以決定下一個(gè)決策活動(dòng)是通過還是駁回。流程的活動(dòng)關(guān)系是流程微觀活動(dòng)的連接，通過流程的活動(dòng)關(guān)系組合，從而形成業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造過程。要素五：流程輸出（Output）流程輸出（Output）指完成部分流程活動(dòng)或所有流程活動(dòng)的輸出結(jié)果，包含流程活動(dòng)輸出、過程結(jié)果輸出和最終結(jié)果輸出。流程活動(dòng)輸出流程活動(dòng)輸出即流程中的關(guān)鍵動(dòng)作的輸出。比如：評(píng)審方案的動(dòng)作，輸出評(píng)審后的方案；制作表單的動(dòng)作，完成表單的輸出；設(shè)計(jì)圖紙的動(dòng)作，輸出設(shè)計(jì)圖紙等。過程結(jié)果輸出在未直接面向客戶的流程中，流程輸出是對(duì)流程輸入的加工結(jié)果。例如，項(xiàng)目管理流程中各階段的輸出。啟動(dòng)流程的輸出：根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書的輸入，完成項(xiàng)目任務(wù)書相關(guān)啟動(dòng)資源的準(zhǔn)備。計(jì)劃流程輸出：根據(jù)項(xiàng)目啟動(dòng)資料和信息的輸入，完成項(xiàng)目計(jì)劃的輸出。項(xiàng)目實(shí)施流程的輸出：根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃的輸入，按照項(xiàng)目計(jì)劃，完成項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目收尾流程的輸出：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的輸入，完成項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收和總結(jié)。最終結(jié)果輸出在端到端業(yè)務(wù)流程中，流程的最終輸出是滿足客戶需求的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。例如華為端到端流程的輸出。IPD流程的輸出：滿足市場(chǎng)客戶需求的產(chǎn)品或解決方案。LTC流程的輸出：客戶購買到的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。ITR流程的輸出：解決客戶產(chǎn)品使用過程中的問題。流程輸出結(jié)果，無論是流程中間的輸出，還是流程最終結(jié)果的輸出，都是流程活動(dòng)的產(chǎn)物，都是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，也是流程之所以能夠沉淀無形資產(chǎn)的魅力所在。要素六：流程客戶（Customer）流程存在的價(jià)值之一就是為客戶創(chuàng)造有價(jià)值的輸出。流程客戶（Customer）是流程服務(wù)的對(duì)象，任何流程的最終輸出結(jié)果都提供給流程客戶。在華為，“下一道工序就是客戶”是界定流程客戶的經(jīng)典總結(jié)。所謂“下一道工序”，就是流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)或下一個(gè)活動(dòng)?！跋乱坏拦ば颉钡目蛻舭送獠靠蛻艉蛢?nèi)部客戶。外部客戶外部客戶，即企業(yè)的客戶，也是端到端流程的最終客戶。常見的有如下幾種。IPD流程的客戶：產(chǎn)品或解決方案需求的外部客戶，通常為企業(yè)服務(wù)的對(duì)象。LTC流程的客戶：購買企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的客戶。ITR流程的客戶：使用企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的客戶。內(nèi)部客戶邁克爾·哈默認(rèn)為，流程的客戶不一定是外部的客戶，流程客戶也可以在公司內(nèi)部。從企業(yè)經(jīng)營的角度看，端到端流程的外部客戶才是企業(yè)真正的客戶，但并非所有流程都只是一條直線從客戶直接貫通到客戶。由于產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的復(fù)雜性，要滿足客戶需求需要多個(gè)流程協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)從客戶到客戶的端到端。所以，在端到端流程中間有很多流程，也就產(chǎn)生了很多內(nèi)部客戶。比如，從客戶購買5G基站的需求，到企業(yè)提供可以使用的5G基站給客戶，中間需要經(jīng)過若干個(gè)流程，包括需求管理流程、合同談判流程、5G基站產(chǎn)品或解決方案開發(fā)流程、5G基站制造流程、物流運(yùn)輸流程、5G基站安裝驗(yàn)收流程等等。所有不在客戶接觸點(diǎn)上的流程都指向內(nèi)部客戶。再比如，產(chǎn)品開發(fā)流程除了接收外部客戶對(duì)產(chǎn)品的功能和性能需求，在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還要充分考慮流程下一環(huán)節(jié)的內(nèi)部客戶的需求：要滿足制造部門對(duì)產(chǎn)品可制造性、可包裝性的需求；要滿足物流部門對(duì)產(chǎn)品可運(yùn)輸性的需求；要滿足安裝交付部門對(duì)產(chǎn)品可安裝的需求；要滿足售后部門的可維護(hù)需求。即產(chǎn)品開發(fā)流程的“下一道工序”客戶是內(nèi)部的制造、物流、安裝交付和售后服務(wù)部門。由此可見，內(nèi)部客戶非常重要。沒有內(nèi)部客戶的過程運(yùn)作，就無法達(dá)成外部客戶的需求和期望。流程的運(yùn)作好比關(guān)羽“過五關(guān)斬六將”，接收外部客戶的需求之后，要通過滿足一個(gè)個(gè)流程客戶，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)最終客戶需求的滿足。華為用了“下一道工序就是客戶”的總結(jié)來識(shí)別客戶的觀點(diǎn)非常經(jīng)典。識(shí)別客戶，一句話就講完了，不論是外部客戶，還是內(nèi)部客戶，概莫能外。要素七：流程目標(biāo)和范圍（Scope）流程目標(biāo)和范圍是指流程的使用范圍和邊界。流程目標(biāo)要回答流程是用來解決什么問題的。不同流程有其不同的目標(biāo)和范圍。MTL（MarketToLead，市場(chǎng)到線索）流程：從細(xì)分市場(chǎng)中找到關(guān)鍵客戶商業(yè)線索。LTC（LeadsToCash，從線索到回款）流程：從市場(chǎng)的線索中找到機(jī)會(huì)，發(fā)掘商機(jī)，簽訂合同，履行合同，完成合同回款。IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）：從市場(chǎng)所需的產(chǎn)品需求到開發(fā)設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品。ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈）流程：把滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品制造出來。ITR（IssueToResolve，從問題到解決）流程：為客戶解決產(chǎn)品使用上遇到的問題和困難，服務(wù)好客戶。一個(gè)清晰的流程目標(biāo)可以帶來諸多好處，諸如明確流程的作用、邊界，以及對(duì)應(yīng)的資源。華為的流程，目標(biāo)明確，邊界清晰，互不影響。然而，也有很多企業(yè)的流程目標(biāo)不清，范圍混淆，帶來了職能重疊、交叉的問題。一家從事汽車配套產(chǎn)品供應(yīng)的外資企業(yè)，中國區(qū)年?duì)I業(yè)額達(dá)10億元，在汽車售后服務(wù)細(xì)分市場(chǎng)小有名氣。但在產(chǎn)品售后服務(wù)上，卻讓客戶大失所望。通常一個(gè)售后問題，會(huì)涉及幾個(gè)部門的處理。在問題受理上，銷售、商務(wù)、技術(shù)、售后等部門都可以受理。在問題處理上，流轉(zhuǎn)的部門是隨機(jī)的，具體流轉(zhuǎn)路徑取決于受理人的傳遞。很多時(shí)候，客戶需要追蹤企業(yè)的不同部門，以推動(dòng)問題處理。在問題關(guān)閉上也是，誰最后處理完，誰來關(guān)閉售后問題。這樣的流程給客戶帶來極差的體驗(yàn)，有多位客戶在面對(duì)該公司產(chǎn)品售后問題時(shí)，表現(xiàn)出了極大的無奈，紛紛表態(tài)：“以后堅(jiān)決不買這家公司的產(chǎn)品！”流程目標(biāo)不清晰、業(yè)務(wù)覆蓋不全，也會(huì)導(dǎo)致流程出現(xiàn)“空白地帶”的問題。一家年?duì)I業(yè)額5億元的電力設(shè)備企業(yè)，對(duì)客戶的需求管理也存在“空白地帶”：銷售不管，市場(chǎng)不管，產(chǎn)品研發(fā)也不管。我曾在訪談?wù){(diào)研中，問了各個(gè)部門同樣的問題：“您認(rèn)為產(chǎn)品需求應(yīng)該誰來管？”每一個(gè)部門的回答都是：“老板叫我們?cè)趺醋觯覀兙驮趺醋?。”沒人管的事情都交給老板，是很多企業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是企業(yè)老板的痛點(diǎn)。厘清流程目標(biāo)和范圍，杜絕流程出現(xiàn)“空白地帶”，讓流程發(fā)揮管道價(jià)值，解放管理者。要素八：關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP）關(guān)鍵控制點(diǎn)是在業(yè)務(wù)流程中對(duì)流程輸出產(chǎn)生關(guān)鍵影響的流程活動(dòng)環(huán)節(jié)，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)、保證流程正確輸出、降低流程重大風(fēng)險(xiǎn)，而采取的控制性流程活動(dòng)。流程關(guān)鍵控制點(diǎn)包含兩層含義。第一，階段性檢查點(diǎn)。階段性檢查點(diǎn)表示具有里程碑意義的代表性節(jié)點(diǎn)，簡單來說，是業(yè)務(wù)場(chǎng)景的必經(jīng)旅程，只有完成該旅程節(jié)點(diǎn)，才能前往下一個(gè)旅程節(jié)點(diǎn)。我們以旅游團(tuán)為例。組織旅游團(tuán)乘坐飛機(jī)從北京到峨眉山旅游。所有人在北京大興機(jī)場(chǎng)（第一個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)）集合；然后，從大興機(jī)場(chǎng)乘機(jī)到達(dá)成都天府國際機(jī)場(chǎng)（第二個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)）；再從成都天府國際機(jī)場(chǎng)到成都東站（第三個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)）乘車；從成都東站乘車（高鐵）到樂山的峨眉山火車站（第四個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)）；從峨眉山火車站乘車到雷洞坪（第五個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)）。每到達(dá)一個(gè)點(diǎn)，都要檢查所有人是否安全到達(dá)，然后再開始下一個(gè)旅程。如果不滿足階段性檢查點(diǎn)的要求（比如，檢查發(fā)現(xiàn)有少數(shù)旅游人員未到達(dá)該地點(diǎn)），就不能繼續(xù)下一個(gè)行程。在流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)上也是如此，必須保證上一個(gè)階段的工作滿足該節(jié)點(diǎn)檢查的要求，才能進(jìn)入下一個(gè)階段，把握流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)是保證一次性做好事情的關(guān)鍵。第二，決策控制。所謂決策控制，是在業(yè)務(wù)整體目標(biāo)和規(guī)劃下，對(duì)關(guān)鍵執(zhí)行過程的決策。決策控制點(diǎn)分為業(yè)務(wù)控制點(diǎn)和技術(shù)控制點(diǎn)，我們?nèi)砸月糜螆F(tuán)為例來說明。旅游團(tuán)乘飛機(jī)到達(dá)成都，突然下起了暴雨，如果繼續(xù)旅程則存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，如果終止旅程就達(dá)不成旅游的目的。此時(shí)，從整體投資回報(bào)的角度來評(píng)估，以最小的成本獲得最大的收益，哪怕是損失——也要降到最低，這個(gè)控制點(diǎn)就是業(yè)務(wù)決策控制點(diǎn)，是基于投資回報(bào)率的業(yè)務(wù)決策。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上出現(xiàn)了兩種選擇，從費(fèi)用的角度來看都一樣。一種選擇是乘坐高鐵；一種選擇是乘坐汽車。此時(shí)，選擇什么方式的交通工具要基于前進(jìn)路線來選擇，無論什么方式都能到達(dá)下一個(gè)目的地，但各有優(yōu)劣。此時(shí)，這個(gè)控制點(diǎn)的選擇就是一種技術(shù)控制點(diǎn)。從技術(shù)或?qū)I(yè)的層面上來評(píng)估兩種選擇的優(yōu)劣的方式，就是技術(shù)決策。無論是業(yè)務(wù)決策還是技術(shù)決策的控制點(diǎn)，其決策結(jié)果都會(huì)直接影響下一步旅程、業(yè)務(wù)成本和耗費(fèi)時(shí)間。決策控制點(diǎn)是決策選擇最優(yōu)路徑來達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的決策控制方式，是端到端流程的關(guān)鍵必備因素。要素九：流程責(zé)任人（Owner）流程責(zé)任人是流程的核心因素，流程責(zé)任人是社會(huì)分工發(fā)展的必然產(chǎn)物。經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密在1776年出版的《國富論》中，首次提出分工管理的概念。亞當(dāng)·斯密以大頭針的生產(chǎn)流程作為例子。一家只有10個(gè)人的制針小工廠。如果沒有受過制針訓(xùn)練，也不知道怎樣使用制針機(jī)械，那么即使再努力工作，一天也許也造不出一枚大頭針，當(dāng)然更不可能造出20枚了。但采用分工之后，一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人將鐵絲拉直，一個(gè)人將鐵絲截?cái)?，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端以便裝上針頭。制作針頭，還需要有兩三種不同的工藝。安裝針頭、涂白表面、最后包裝，都有專門的工藝。這樣，一個(gè)有10個(gè)工人的工廠，每天就可以造48000枚大頭針，也就是一個(gè)人一天能造4800枚大頭針。誠然，專業(yè)分工創(chuàng)造了奇跡，提升了企業(yè)運(yùn)營效率。在分工管理模式下，不同專業(yè)的人被劃分在不同的職能部門，每一個(gè)人都專注于自己部門擅長的領(lǐng)域。但產(chǎn)品越來越復(fù)雜，分工越來越細(xì)，企業(yè)在享受專業(yè)分工模式收益的同時(shí)，也應(yīng)接受它帶來的問題。舉個(gè)例子。2008年9月15日上午10點(diǎn)，雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。10分鐘后，德國國家發(fā)展銀行向該公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3.19億歐元（約合4.1億美元）。轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，各界震驚，輿論嘩然。因?yàn)樵诖饲耙恢?，有關(guān)雷曼破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，在形勢(shì)如此明朗的情況下，這3.19億歐元將是“肉包子打狗”有去無回。所有人都很驚訝：短短10分鐘，德國國家發(fā)展銀行到底發(fā)生了什么，導(dǎo)致了如此低級(jí)而愚蠢的錯(cuò)誤？一家法律事務(wù)所，受財(cái)政部的委托，進(jìn)駐銀行進(jìn)行了全面的調(diào)查，調(diào)查銀行職員在10分鐘內(nèi)能做什么。首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開會(huì)討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確的決策。董事會(huì)秘書史蒂芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可那里一直占線，我想還是隔一會(huì)兒再打吧。負(fù)責(zé)處理與雷曼業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一有雷曼的消息就立即報(bào)告，但現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克：10：03，我在網(wǎng)上看到了雷曼向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會(huì)看到的。結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼破產(chǎn)的消息，但是我相信希特霍芬和其他同事的專業(yè)素養(yǎng)，他們一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒必要提醒他們。公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：我星期五晚上準(zhǔn)備和家人去聽音樂會(huì)，我得提前打電話預(yù)訂門票。國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：在忙其他事情，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼的消息。無疑，專業(yè)分工、各司其職是導(dǎo)致德國發(fā)展銀行悲劇發(fā)生的直接原因。雖然分工是必要的，但分工之后只有縱向（專業(yè)）管理，缺少橫向（業(yè)務(wù)）貫通，從而導(dǎo)致德國發(fā)展銀行的悲劇，同時(shí)，也暴露了專業(yè)分工帶來的缺陷。如何避免這一缺陷，不再重蹈覆轍？邁克爾·哈默在《企業(yè)再造》中提出：流程必須有一個(gè)對(duì)流程端到端負(fù)責(zé)的，我稱之為業(yè)務(wù)流程責(zé)任人（BusinessProcessOwner,BPO）。流程責(zé)任人的提出，使專業(yè)分工加上了一條鎖鏈，解決了流程分工之下，沒人負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)流程的問題。邁克爾·哈默提出的流程責(zé)任人主要承擔(dān)四種角色職責(zé)：流程端到端負(fù)責(zé)人、流程變革負(fù)責(zé)人、流程教練、流程接口人，如表1-3所示。表1-3流程責(zé)任人承擔(dān)的四種角色華為深諳流程責(zé)任人的重要性，專門建立了流程責(zé)任制，以保障業(yè)務(wù)流程的端到端貫通。華為的流程責(zé)任制采用分層分級(jí)的方式，分為GPO（GlobalProcessOwner，全球流程責(zé)任人）、BPO（BusinessProcessOwner，業(yè)務(wù)流程責(zé)任人）、BUPO（BusinessUnitProcesOwner，業(yè)務(wù)單元流程責(zé)任人）/RPO（RegionProcessOwner，區(qū)域流程責(zé)任人）、CPO（CountryProcessOwner，國家流程責(zé)任人）/PLPO（ProduceLineProcessOwner，產(chǎn)品線流程責(zé)任人），不同層級(jí)的人對(duì)應(yīng)不同責(zé)任要求，如圖1-10所示。圖1-10流程責(zé)任分層授權(quán)建立對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理，是端到端業(yè)務(wù)成功的基本保障。流程認(rèn)識(shí)的八大典型誤區(qū)自2019年5月15日，美國向華為發(fā)起第一輪制裁以來，在美國持續(xù)高壓制裁之下，華為經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀怀掷m(xù)穩(wěn)健。沒有自身的強(qiáng)健又怎能在風(fēng)刀霜?jiǎng)χ许频Z前行？毫無疑問，高效運(yùn)作的流程管理體系是華為不斷前進(jìn)的核心力量。根據(jù)華為2021年年報(bào)，華為2021年?duì)I收6368.07億元，凈利潤1137億元，凈利潤相比于上年同期上升了75.9%。在2021年的華為年報(bào)發(fā)布會(huì)上，孟晚舟女士用這樣一句話做總結(jié)：“華為的最大財(cái)富是人才儲(chǔ)存、思想儲(chǔ)存、理論儲(chǔ)存、工程儲(chǔ)存和方法儲(chǔ)存，以及我們內(nèi)部流程管理的高效有序的儲(chǔ)存，這些才是我們靚麗財(cái)報(bào)背后華為真正的價(jià)值?！绷鞒藤x能業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。企業(yè)利用流程構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系，是打造“長治久安”的基礎(chǔ)和保障。遺憾的是，很多企業(yè)并沒有發(fā)掘流程的價(jià)值，無法從流程中獲益。究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)走進(jìn)了流程的誤區(qū)。我根據(jù)企業(yè)的管理和流程管理咨詢的實(shí)踐，總結(jié)出流程常見的八大典型誤區(qū)，以資參考，避免入坑。典型誤區(qū)一：管理只能靠人，流程沒有用我們知道，在追求長期發(fā)展的企業(yè)中，幾乎沒有一家企業(yè)不重視人才，人才必然是企業(yè)經(jīng)營的核心因素。離開人，企業(yè)一切經(jīng)營目標(biāo)都如鏡中花，水中月。古人一語道破人才的重要性：“得人才者，得天下?！彼裕芏嗥髽I(yè)將所有管理問題都?xì)w結(jié)于人不無道理。在他們看來，事情都是人做出來的，企業(yè)管理只關(guān)注人就行了。比如：崗位不勝任——是人才專業(yè)能力的問題；推諉、扯皮、協(xié)作不力——是人才溝通能力的問題；事情沒人管——是人才的態(tài)度問題；進(jìn)度跟不上——是人才執(zhí)行力的問題；積極性不高——是人才激勵(lì)的問題。總之，一切問題都是人的問題，都可以通過人來解決。在以人為中心的管理模式下，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)度較慢時(shí)，企業(yè)就會(huì)增加團(tuán)隊(duì)來監(jiān)督催辦；當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)出問題時(shí)，企業(yè)就增加測(cè)試人員來加大測(cè)試力度；當(dāng)制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生不良品時(shí)，企業(yè)就增加檢驗(yàn)人員，來加強(qiáng)產(chǎn)品檢驗(yàn)，以卡住不合格的產(chǎn)品。事實(shí)上，人才是一把雙刃劍：用得好，企業(yè)高歌猛進(jìn)；用不好，必然“車毀人亡”，可謂成也蕭何，敗也蕭何。哪里有問題就在哪里補(bǔ)充人的做法，必然造成組織的臃腫，也違背了“事情是做出來的，而不是監(jiān)督出來的”“產(chǎn)品是設(shè)計(jì)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的”這一管理常識(shí)。比如，一家小型制造型企業(yè)，生產(chǎn)僅200多人，檢驗(yàn)人員就高達(dá)92人，這就是一種依靠人的典型表現(xiàn)。認(rèn)為流程沒有用，管理只能靠人的主要原因有兩個(gè)方面。第一，企業(yè)從來沒有嘗試過使用流程來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，沒有從流程中獲益。第二，企業(yè)雖然建設(shè)過流程，但最終沒能建成，不得不重新回到“靠人管理”的管理模式。于是，企業(yè)更加篤定——流程沒有用。雖然人才對(duì)于企業(yè)管理來說很重要，但是，企業(yè)經(jīng)營不善，除了人的因素，還有沒有其他原因？比如，業(yè)務(wù)（事情）有沒有搞清楚，流程有沒有梳理順暢？一家從事行業(yè)設(shè)備定制的企業(yè)，兩年內(nèi)更換了3任總經(jīng)理、4任銷售總監(jiān)、3任研發(fā)總監(jiān)、若干中層管理者。在如此情況下，董事長不得不親自帶領(lǐng)企業(yè)開展文化建設(shè)、人才盤點(diǎn)、任職資格、績效與激勵(lì)等人力資源項(xiàng)目。該企業(yè)把管理問題歸結(jié)于人，以期通過調(diào)整文化，激勵(lì)手段來改善企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，但收效甚微。用一位管理者的話來說：“企業(yè)今天一個(gè)樣，明天一個(gè)樣；換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，換一種干法，只要企業(yè)有問題，各種人力管理項(xiàng)目就來了，很是折騰人?！笔聦?shí)上，當(dāng)連續(xù)三個(gè)人不勝任一個(gè)崗位的時(shí)候，企業(yè)就要從崗位能力匹配上著手分析。比如：分工是否合理，崗位要求是否過高，企業(yè)是否具備職業(yè)化管理的條件？華為認(rèn)為，職業(yè)化管理指的是解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”而非“人治”，“法治”就是基于流程管理體系來調(diào)集人力資源。實(shí)際上，流程管理是業(yè)務(wù)（事）牽引組織的過程：由業(yè)務(wù)（事）來明確對(duì)人的能力要求，再根據(jù)能力要求來匹配人。如果崗位無人可勝任，那必然是能力要求過高；而能力要求過高，必然是業(yè)務(wù)（事）太復(fù)雜。面對(duì)業(yè)務(wù)（事情）過于復(fù)雜的情況，企業(yè)應(yīng)該把解決管理問題的突破口放在降低業(yè)務(wù)（事）的復(fù)雜度上，而不是僅在人上下功夫。一旦業(yè)務(wù)理順了，用流程管理起來，問題就迎刃而解。典型誤區(qū)二：流程固化、教條、不靈活，限制創(chuàng)新一部分企業(yè)認(rèn)為流程就是固化的產(chǎn)物。所謂固化，就是把成熟的業(yè)務(wù)固定在流程中，將業(yè)務(wù)按照固定的流程運(yùn)作。因?yàn)榱鞒坦袒粤鞒淌墙虠l的、不靈活的，流程限制了創(chuàng)新。在他們看來，要想在固定流程模式下開展創(chuàng)新是絕不可能的，固化的流程只能用于成熟業(yè)務(wù)，而不能支撐創(chuàng)新，這是典型的流程誤區(qū)。事實(shí)上，并非流程限制了創(chuàng)新，關(guān)鍵在于企業(yè)建立了什么樣的流程。比如，華為3G數(shù)據(jù)卡、Mate系列手機(jī)、P系列手機(jī)以及華為5G芯片、5G基站等創(chuàng)新類產(chǎn)品。在華為看來，任何創(chuàng)新都是有成本的，但創(chuàng)新歸根結(jié)底必須以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。華為把為客戶提供的產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新融入流程里。例如：基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品創(chuàng)新通過產(chǎn)品規(guī)劃流程來開展；基于市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品研發(fā)通過新產(chǎn)品開發(fā)流程來研究開發(fā)；新技術(shù)開發(fā)通過技術(shù)開發(fā)流程來輸出；等。這些流程把創(chuàng)新的模式和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成輸出創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新技術(shù)的流程。另外，我也曾發(fā)明十多項(xiàng)專利，并獲得專利發(fā)明證書。毫無疑問，專利的發(fā)明過程就是創(chuàng)新的過程。實(shí)際上，如果按照發(fā)明專利的流程來創(chuàng)新，獲得發(fā)明專利就不是一件難事。當(dāng)然，需要說明的是，不是流程包攬創(chuàng)新內(nèi)容就可以創(chuàng)造諸如改變世界、顛覆行業(yè)的成果，而是流程可以助力創(chuàng)新。所以，并非流程固化、教條、不靈活限制創(chuàng)新，而是你把什么樣的經(jīng)驗(yàn)提煉成什么樣的流程。如果流程僅是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的總結(jié)，流程就會(huì)發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和固化的作用；如果流程是創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，流程就能助力創(chuàng)新，降低創(chuàng)新的難度。不可否認(rèn)的是，只有一種情況例外——完全從0到1的創(chuàng)新。因?yàn)閺?到1的創(chuàng)新，在全人類范圍內(nèi)，都無經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也就無法總結(jié)成流程。但我們也不能因此就否定流程在創(chuàng)新領(lǐng)域的作用。典型誤區(qū)三：流程就是工作流程或SOP任務(wù)SOP（StandardOperatingProcedure,SOP）屬于活動(dòng)層面的低階流程，即每一項(xiàng)特定活動(dòng)要采取的動(dòng)作和步驟。很多人認(rèn)為，流程就是工作流程，流程就是SOP，這是一種典型誤區(qū)。首先，工作流程是針對(duì)工作任務(wù)的流程，是指參與完成一個(gè)工作任務(wù)或目標(biāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)，按照一定的工作流程定義和協(xié)調(diào)安排，以達(dá)到統(tǒng)一的管理和效益。工作流程通常為了工作任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化和效果，把工作任務(wù)的步驟、活動(dòng)、行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范固定下來。其次，SOP是針對(duì)工作任務(wù)中的某些活動(dòng)制定的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。SOP表述了操作過程，內(nèi)容包括任務(wù)執(zhí)行活動(dòng)中需要遵守的各種規(guī)定和控制，以保證操作的準(zhǔn)確性和一致性。因此，SOP通常用于某一特定任務(wù)下活動(dòng)的操作指引，是一種非常明確的文件規(guī)范。工作流程是一種任務(wù)級(jí)流程，SOP通常是工作任務(wù)的下一級(jí)流程。二者與為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程相比區(qū)別很大，用餐飲企業(yè)來舉個(gè)例子。餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是客人點(diǎn)菜下單，后廚制作，服務(wù)員端出菜品，客人享用，客人結(jié)賬買單的全過程。整個(gè)過程叫作業(yè)務(wù)流程，這個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了從菜品原材料到菜品的升值。在餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，服務(wù)員接待客人的過程稱為工作流程：招呼客人，引客人入座，給客人倒水，給客人菜單或引導(dǎo)客人通過線上點(diǎn)單。在服務(wù)員接待客人的任務(wù)中，如何給客人倒茶的過程稱為SOP。例如，根據(jù)人數(shù)，從消毒柜拿出杯子，一起在餐桌上擺放好，左邊放杯子，右邊放茶壺；用右手提起茶壺，往杯子里倒茶，每個(gè)杯子倒至七分滿；當(dāng)所有茶杯倒好之后，右手順時(shí)針旋轉(zhuǎn)餐桌，同時(shí)用左手示意客人取茶杯。從以上案例可以看出，認(rèn)為流程就是工作流程或SOP，顯然是對(duì)流程認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。流程所能創(chuàng)造的價(jià)值，永遠(yuǎn)不會(huì)超越企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)知——只有認(rèn)識(shí)它，才能用好它。典型誤區(qū)四：流程的作用僅在于對(duì)人、財(cái)、物的管控一部分企業(yè)認(rèn)為流程的作用僅在于管控，流程只用于對(duì)人、財(cái)、物的管控。比如資金審批、費(fèi)用審批、采購審批、人事類審批等。這是對(duì)流程應(yīng)用范圍理解不足的典型誤區(qū)。下面再舉一個(gè)例子。一家工程建筑企業(yè)，大部分業(yè)務(wù)出現(xiàn)了延遲，500多個(gè)流程處于審批在途，近100個(gè)流程審批時(shí)間超過六個(gè)月，業(yè)務(wù)部門焦急萬分，但束手無策。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)開展緩慢的原因在于：該企業(yè)擁有豐富而完善的人、財(cái)、物管控流程。管控流程涉及企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，包括工程、施工、人事、財(cái)務(wù)、行政、采購等。財(cái)務(wù)管控方面，管控幅度從幾十億元的工程款支付，到幾塊錢的口罩發(fā)放，都有對(duì)應(yīng)的流程來審批。并且大多數(shù)審批流程都需要7～13個(gè)審批環(huán)節(jié)。而90%以上的流程審批權(quán)力都集中在幾位高管手中。該企業(yè)的流程作用在于管控。事實(shí)上，僅把流程用于管控的做法是一種巨大的浪費(fèi)。流程的作用并非僅用于管控，流程更大的作用在于驅(qū)動(dòng)業(yè)績的增長。重管控，輕業(yè)務(wù)，實(shí)際上是本末倒置的做法，必然會(huì)得不償失。沒有業(yè)務(wù)如何管控呢？企業(yè)只有在業(yè)務(wù)上充分發(fā)揮，讓業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才有收入和利潤，才能生存和發(fā)展。管控流程存在的目的也是服務(wù)和支持業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是先把業(yè)務(wù)停下來，只做管控。華為總裁任正非先生認(rèn)為，我們追求的是產(chǎn)糧食，而不是沒事故。我們追求火車跑得快，而不是為了不出事就不發(fā)車。在華為，一切資源都圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為中心的管控流程是業(yè)務(wù)流程的支持流程，管控流程不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主航道，而是對(duì)主航道的支持。典型誤區(qū)五：流程建設(shè)只是業(yè)務(wù)流的顯性化一旦企業(yè)的業(yè)務(wù)模式（商業(yè)模式）確定，企業(yè)的業(yè)務(wù)流（指商業(yè)活動(dòng)中，交易雙方交換和傳遞信息或物品的過程）就自然確定了。只要企業(yè)開展經(jīng)營，不論有沒有流程，業(yè)務(wù)流都天然存在。所以，很多企業(yè)認(rèn)為，流程只不過是業(yè)務(wù)流的顯性化。流程建設(shè)只需把業(yè)務(wù)流整理成流程文件、流程視圖就可以了。殊不知，這是一種典型誤區(qū)?；谶@一誤區(qū)，企業(yè)在流程建設(shè)上，通常采取兩種方式。第一，不投入資源建設(shè)流程。一部分企業(yè)甚至認(rèn)為，流程即使不顯性化，也不會(huì)影響企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。反而用流程來管理和顯性化業(yè)務(wù)，還要投入人、財(cái)、物去建設(shè)流程和管理流程，不僅浪費(fèi)錢，還給企業(yè)和組織增加負(fù)擔(dān)，得不償失。所以，這類企業(yè)通常不關(guān)注流程，在他們看來，流程沒有價(jià)值，靠人就好了。第二，流程建設(shè)只做流程顯性化。另一類企業(yè)，認(rèn)為流程顯性化也是必要的，更有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。于是，這類企業(yè)用流程把業(yè)務(wù)流呈現(xiàn)出來，以此來宣告流程建設(shè)的完成。但是，只將業(yè)務(wù)流顯性化的做法顯然不夠。僅顯性化流程的做法存在兩個(gè)弊端。首先，僅基于顯性化業(yè)務(wù)流，忽略企業(yè)戰(zhàn)略。比如，在企業(yè)顯性化業(yè)務(wù)流的過程中，企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，降低或取消了部分原有業(yè)務(wù)。此時(shí)，企業(yè)原有業(yè)務(wù)的流程顯性化的建設(shè)投入將顆粒無收，付諸東流。其次，僅基于業(yè)務(wù)流的顯性化，忽略了流程的優(yōu)劣。僅基于業(yè)務(wù)流顯性化的業(yè)務(wù)流程，極有可能是成本最高、效率最低的流程。羅伯特·卡普蘭有一句經(jīng)典的名言：“如果你不能描述它，你就不能衡量它；如果你不能衡量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能實(shí)現(xiàn)它?！憋@然，流程顯性化非常必要。但要想發(fā)揮流程的功效，為業(yè)務(wù)賦能，降本增效，創(chuàng)造更大價(jià)值，還必須考慮流程建設(shè)的其他效率、成本、質(zhì)量、適用性等綜合要素。典型誤區(qū)六：流程建設(shè)是流程部門的事，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)一部分企業(yè)的業(yè)務(wù)管理者認(rèn)為，業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)打仗，至于要不要建流程，流程怎么建，都是流程管理部門或職能管理部門的事，與我們業(yè)務(wù)部門無關(guān)。在一些企業(yè)中，流程管理究竟應(yīng)該由誰來管理始終是一個(gè)有爭議的話題，正如培養(yǎng)人才，究竟是人力資源的主要職責(zé)，還是業(yè)務(wù)部門的主要職責(zé)一樣，始終有兩種聲音。深圳有一家從事硬件產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，我在做流程調(diào)研，一位技術(shù)總監(jiān)反饋：“我們的流程管理部門根本不懂產(chǎn)品研發(fā)，所以研發(fā)流程很糟糕，嚴(yán)重影響產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度