平衡計(jì)分卡與績效考核模板

平衡計(jì)分卡法績效考評（一）基礎(chǔ)思想平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)關(guān)鍵思想就是經(jīng)過財(cái)務(wù)（Financial）、用戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習(xí)和成長（LearningandGrowth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動因果關(guān)系（CauseandEffectLinks）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考評-績效改善和戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)全部是一系列因果關(guān)系中一環(huán)，經(jīng)過它們把相關(guān)部門目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”首先是指計(jì)分卡各方面指標(biāo)必需代表業(yè)績結(jié)果和業(yè)績驅(qū)動原因雙重含義；其次計(jì)分卡本身必需是包含業(yè)績結(jié)果和業(yè)績驅(qū)動原因雙重指標(biāo)績效考評系統(tǒng)（見圖7－9）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法經(jīng)過財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考評手段之間相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考評地位上升到組織戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略實(shí)施工具，同時也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織短期增加和長久發(fā)展之間、組織各個利益相關(guān)者期望之間尋求“平衡”基礎(chǔ)上完成績效考評和戰(zhàn)略實(shí)施過程。（二）特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反應(yīng)了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間平衡、長久目標(biāo)和短期目標(biāo)之間平衡、外部和內(nèi)部平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績平衡等多個方面。所以能反應(yīng)組織綜合經(jīng)營情況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)衡量工作，做到了多個方面平衡。和傳統(tǒng)評價(jià)體系比較，含有以下特點(diǎn)：1．平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力支持伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不停發(fā)展，市場競爭不停加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)連續(xù)發(fā)展而言更為關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡評價(jià)內(nèi)容和相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能夠經(jīng)過對平衡計(jì)分卡全方面管理來完成。2．平衡計(jì)分卡能夠提升企業(yè)整體管理效率平衡計(jì)分卡所包含四項(xiàng)內(nèi)容全部是企業(yè)未來發(fā)展成功關(guān)鍵要素，經(jīng)過平衡計(jì)分卡所提供管理匯報(bào)，將看似不相關(guān)要素有機(jī)地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)省企業(yè)管理者時間，提升企業(yè)管理整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3．重視團(tuán)體合作，預(yù)防企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)體精神是一個企業(yè)文化集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡經(jīng)過對企業(yè)各要素組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中不一樣作用和功效，使她們認(rèn)識到某一領(lǐng)域工作改善可能是以其它領(lǐng)域退步為代價(jià)換來，促進(jìn)企業(yè)管理部門考慮決議時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。4．平衡計(jì)分卡可提升企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大職員參與意識傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者期望(或要求)下屬采取什么行動，然后經(jīng)過評價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動和行動結(jié)果怎樣，整個控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)是對行為結(jié)果控制和考評。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，激勵下屬發(fā)明性地(而非被動)完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)是激勵動力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出決議也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員要求下屬行為方法是不合適。另外,現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施，不過，因?yàn)閷I(yè)領(lǐng)域差異，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面關(guān)鍵性問題。所以，無法對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理計(jì)量和評價(jià)。5．平衡計(jì)分卡能夠使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時代，企業(yè)極少會因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，伴隨全員管理引進(jìn),當(dāng)企業(yè)職員或顧問向企業(yè)提出提議時，新信息指標(biāo)總是不停增加。這么，會造成企業(yè)高層決議者處理信息負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡能夠使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又很關(guān)鍵相關(guān)指標(biāo)在確保滿足企業(yè)管理需要同時，盡可能降低信息負(fù)擔(dān)成本。（三）利用前提經(jīng)過理論探索和實(shí)踐檢驗(yàn)，要利用平衡計(jì)分卡，通常應(yīng)含有以下四個前提條件：前提之一是組織戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠和組織內(nèi)部部門、工作組、個人目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究一個關(guān)鍵前提。前提之二是計(jì)分卡所揭示四個方面指標(biāo)——包含財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長——之間存在明確因果驅(qū)動關(guān)系。不過這種嚴(yán)密因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不一樣類別職位系列卻不易找到，或說針對不一樣職位類別個人，計(jì)分卡所涵蓋四個方面指標(biāo)并不是必需。前提之三是組織內(nèi)部和實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套其它制度是健全，包含財(cái)務(wù)核實(shí)體系運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)步驟管理和和績效考評相配套人力資源管理其它步驟等。前提之四是組織內(nèi)部每個崗位職員全部是勝任各自工作，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織績效才有意義。（四）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)有何不一樣及其缺點(diǎn)KPI一樣是基于戰(zhàn)略，它是經(jīng)過“價(jià)值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵原因，依據(jù)關(guān)鍵原因分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下。而平衡計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為關(guān)鍵，分層設(shè)置。和平衡計(jì)分卡相比，KPI要素基礎(chǔ)是相互獨(dú)立，沒有表現(xiàn)相互聯(lián)絡(luò)，在時間維度上也沒有超前和滯后之分。它分解和落實(shí)全部是以既定目標(biāo)為關(guān)鍵，所以不能突出部門或個人特色及職能。所以對應(yīng)平衡計(jì)分卡，KPI最適用應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解了。美國著名人力資源教授韋恩·卡肖指出：“多少年來，人事管理教授一直在煞費(fèi)苦心地尋求一個‘完美無缺’績效評定方法，似乎這么方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織績效系統(tǒng)所患種種頑疾，不幸是這么方法并不存在……”所以，平衡計(jì)分卡也不例外。首先，平衡計(jì)分卡優(yōu)異增加了使用它難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗人力資源專員話，那些“沒有明確組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿”組織不適合使用平衡計(jì)分卡。其次，平衡計(jì)分卡工作量極大。在對于戰(zhàn)略深刻了解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出合適指標(biāo)。而落實(shí)到最終，指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個，在考評和數(shù)據(jù)搜集時，也是一個不輕負(fù)擔(dān)。最終，不適適用于個人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必需把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考評易于了解，易于操作，易于管理，而平衡計(jì)分卡并不含有這些特點(diǎn)。總而言之，對于管理和考評工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風(fēng)是毫無意義；二是要會用，要對工含有足夠認(rèn)識和了解，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻了解工具內(nèi)涵基礎(chǔ)上，能夠和本身情況相結(jié)合，知道什么適適用于自己，什么不適用，怎樣加以調(diào)整。（五）實(shí)施步驟企業(yè)怎樣實(shí)施平衡計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡實(shí)施概括為以下六個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國企業(yè)面臨多個內(nèi)外環(huán)境挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變商業(yè)形勢，日益猛烈競爭抗衡和和日俱增用戶期望。所以高層面臨關(guān)鍵問題是，怎樣在充滿挑戰(zhàn)動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會和項(xiàng)目需要全方面分析全部內(nèi)外部原因，制訂清楚企業(yè)戰(zhàn)略，在以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識?！て髽I(yè)生命周期·SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析·目標(biāo)市場價(jià)值定位在中國，很多民營和國有企業(yè)過去全部沒有經(jīng)過這類系統(tǒng)、全方面分析過程。有些企業(yè)成功靠是直覺和創(chuàng)業(yè)沖勁，有些則憑借過去市場壟斷先天優(yōu)勢。然而，伴隨中國市場改變和競爭不停加劇，單靠直覺已不可能取得長久成功。這一步驟分析過程對這類企業(yè)長久發(fā)展十分有益，對有些經(jīng)理人而言，這可能還是第一次體驗(yàn)系統(tǒng)性戰(zhàn)略分析方法，這么學(xué)習(xí)對她們以后職業(yè)生涯將影響頗深。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級管理層(項(xiàng)目組)應(yīng)該基于以上分析結(jié)果，確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略。這項(xiàng)活動應(yīng)用研討會形式進(jìn)行。企業(yè)成功關(guān)鍵步驟之一在于：對關(guān)鍵用戶和目標(biāo)市場制訂一個制勝價(jià)值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個企業(yè)想包羅萬象，什么生意全部做，什么用戶全部拉，到頭來只能是一場空，什么全部滿足不了。大部分企業(yè)會選擇一個或多個細(xì)分市場，讓自己價(jià)值定位在特定市場上，并脫穎而出。高級管理層必需能夠回復(fù)用戶這個問題：我為何要從你競爭對手那里購置？她們需要考慮應(yīng)該在哪個領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，還是用戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)不一樣和企業(yè)所處生命周期階段(成長久、成熟期、夕陽期),這三種價(jià)值定位往往決定了不一樣戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)異企業(yè)常常在其中兩個領(lǐng)域基礎(chǔ)達(dá)成用戶要求，而在一個領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。項(xiàng)目組需要依據(jù)企業(yè)價(jià)值定位確定幾年后戰(zhàn)略關(guān)鍵。步驟三：企業(yè)目標(biāo)設(shè)定在定義或明確了企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略以后，高級管理層開始制訂企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)，通常從四個角度展開：財(cái)務(wù)、用戶、步驟、學(xué)習(xí)和成長。項(xiàng)目組應(yīng)該把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡用兩個方法聯(lián)絡(luò)起來：·財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)·領(lǐng)先績效指標(biāo)和滯后績效指標(biāo)我們激勵高級管理層在開發(fā)平衡計(jì)分卡時利用戰(zhàn)略圖（見圖7－11）。戰(zhàn)略圖能夠反應(yīng)出高層對企業(yè)戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系假設(shè)。項(xiàng)目組要制訂具體指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最終應(yīng)該定出每個行動方案任務(wù)，對每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，確保落實(shí)和實(shí)施。這是戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵步驟之一。步驟四：目標(biāo)分解項(xiàng)目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)成整個組織，并把績效目標(biāo)逐層分解到下級單位，直至個人。在分解企業(yè)平衡計(jì)分卡過程中，要重視構(gòu)建組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一。如前所述，必需精心設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和步驟，使它們相互之間協(xié)作有方，并適適用于企業(yè)戰(zhàn)略。這對成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)該考慮企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把企業(yè)目標(biāo)分解到分支或部門平衡計(jì)分卡，并把內(nèi)部用戶需求包含在內(nèi)，以建立橫向聯(lián)絡(luò)。步驟五：建立平衡計(jì)分卡部門評價(jià)指標(biāo)體系評價(jià)指標(biāo)體系選擇應(yīng)該依據(jù)不一樣行業(yè)和企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制訂。表7－12至表7－14具體而具體地列出了四個層面常見評價(jià)指標(biāo)。因?yàn)橹笜?biāo)體系較多，能夠把四個部分指標(biāo)深入細(xì)分，這么便于對不一樣層面更為細(xì)致考察。如表7－14所表示，把內(nèi)部運(yùn)作過程指標(biāo)依據(jù)價(jià)值鏈不一樣步驟再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不一樣具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這么，在計(jì)算過程中，能夠得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程值，在對這些值進(jìn)行橫向和縱向比較以后，能夠更細(xì)致地發(fā)覺問題產(chǎn)生于哪個步驟。這里尤其要強(qiáng)調(diào)是，不一樣企業(yè)能夠依據(jù)自己具體情況，選擇關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國MetroBank依據(jù)銀行具體情況所選擇評價(jià)指標(biāo)如表7-16所表示：步驟六：將企業(yè)和部門平衡計(jì)分卡向個人延伸并確定權(quán)重根據(jù)設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡一樣原理和程序設(shè)計(jì)個人平衡計(jì)分卡。如表7－17所表示，個人平衡計(jì)分卡包含三個不一樣層級衡量信息，從而使得全部職員在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計(jì)劃。指標(biāo)權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占相對其它指標(biāo)關(guān)鍵性程度，通常以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)鍵性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個較為