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文檔簡介
第6章ERP實施
第1節(jié)ERP實施概述第6章ERP實施企業(yè)資源計劃本講內(nèi)容6.1.1定義16.1.2規(guī)劃2
6.1.4原則4
6.1.3戰(zhàn)略36.1.5準備56.1.6選型66.1.1ERP實施的定義狹義的ERP實施:企業(yè)自購買ERP系統(tǒng)之日起,到ERP系統(tǒng)開始正式運行或驗收的活動。廣義的ERP實施:從企業(yè)正式提出需要引入ERP系統(tǒng)之日起,直到企業(yè)ERP系統(tǒng)正式運行并達到預定的實施目標之間的全部活動。6.1.2ERP實施的規(guī)劃ERP建設(shè)出現(xiàn)的新問題:(1)遺留系統(tǒng)繁多,信息孤島林立,信息共享困難;(2)系統(tǒng)集成工作量大,導致企業(yè)重復投資;(3)系統(tǒng)維護費用高、收益低、風險大;(4)軟硬件更新?lián)Q代頻率高,投資回報率低;(5)ERP系統(tǒng)頻繁更改;(6)企業(yè)ERP建設(shè)脫離企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略;(7)ERP項目實施無限期拖延,陷入可怕的泥淖。
隨著企業(yè)對上述問題的認識趨于客觀和深刻,越來越多的企業(yè)認識到,必須對ERP實施加以科學規(guī)劃,以指導企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)過程。6.1.2ERP實施的規(guī)劃ERP實施規(guī)劃的基本工作內(nèi)容:(1)評估企業(yè)ERP及其他相關(guān)信息系統(tǒng)應用的水平;(2)通過與同行業(yè)ERP應用情況的比對,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求,確定企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的需求,制定ERP系統(tǒng)建設(shè)的中長期目標;(3)定義企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的階段及階段目標;(4)構(gòu)建本企業(yè)ERP及其相關(guān)信息系統(tǒng)的技術(shù)標準;(5)建立企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的組織規(guī)劃及保障體系。
6.1.2ERP實施的規(guī)劃ERP實施規(guī)劃的工作步驟:(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務現(xiàn)狀分析;(2)以ERP為核心的信息技術(shù)發(fā)展預測;(3)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略支持分析;(4)企業(yè)階段經(jīng)營目標及業(yè)務活動與ERP支持分析;(5)ERP實施規(guī)劃的構(gòu)想框架;(6)ERP系統(tǒng)功能設(shè)計IT技術(shù)方案;(7)ERP系統(tǒng)硬件方案;(8)設(shè)計收益分析與輸出ERP規(guī)劃整體方案。
6.1.3ERP實施的戰(zhàn)略ERP實施規(guī)劃的工作步驟:一般情況下,有3種不同的實施ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略,即:BigBang實施戰(zhàn)略(大爆炸實施戰(zhàn)略)面向模塊的實施戰(zhàn)略面向流程的實施戰(zhàn)略。6.1.4ERP實施的原則ERP系統(tǒng)的實施原則:
目標原則計劃原則個性化方案原則用戶參與原則投入產(chǎn)出分析原則先進性原則最小化定制原則控制項目范圍潛伸原則授權(quán)原則風險防范原則6.1.5ERP實施的準備1.可行性分析
對ERP項目實施可行性分析,使企業(yè)在了解ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,綜合判斷與分析自身的發(fā)展需求,對投資實施所需人力、物力、財力的滿足程度,企業(yè)管理基礎(chǔ)與現(xiàn)狀及預期的效益目標。
6.1.5ERP實施的準備2.ERP實施的關(guān)鍵
(1)領(lǐng)導重視(2)產(chǎn)品選型(3)實施團隊(4)需求和數(shù)據(jù)分析
6.1.5ERP實施的準備3.實施的風險
(1)管理風險
首先,由于ERP實行的是流程化管理,會打破原來的條塊分割,勢必導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變,甚至是對業(yè)務流程的重新思考。其次,ERP系統(tǒng)使用會改變企業(yè)員工的職權(quán)。這種工作角色的轉(zhuǎn)變和適應過程同樣具有不確定性。再次,流程化的管理進一步密切了部門與部門之間的關(guān)系,系統(tǒng)用戶必須對自己的每一個業(yè)務行為負責。
最后,由于ERP系統(tǒng)使數(shù)據(jù)的捕捉一次性完成,管理部門對信息質(zhì)量的控制難度加大,而這些信息最終要成為業(yè)務決策的依據(jù)。
6.1.5ERP實施的準備3.實施的風險
(2)技術(shù)風險
首先,ERP系統(tǒng)中高度集成的功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行。其次,傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)采用的是客戶端/服務器結(jié)構(gòu)。這種分布式的技術(shù)架構(gòu)使系統(tǒng)管理的難度增大,系統(tǒng)更容易遭到有意或無意的系統(tǒng)攻擊。再次,系統(tǒng)審計難度加大。復雜的ERP系統(tǒng)使得幾乎沒有人能夠?qū)φ麄€系統(tǒng)的功能和每個模塊的特點有全面的認識和理解。
最后,ERP系統(tǒng)的高度集成性的一大特點是使用單一的數(shù)據(jù)庫,并且任何數(shù)據(jù)的輸入都是單點的。系統(tǒng)中的一些機密數(shù)據(jù)將會變得非常透明,可能導致企業(yè)的重大損失。
6.1.6ERP系統(tǒng)的選型1.自行開發(fā)與直接購買
自行開發(fā)軟件的特點:耗時過長、未必成功且起點低。直接購買軟件的問題:商品軟件的通用性、企業(yè)業(yè)務的獨特性、與原有軟件的對接。
6.1.6ERP系統(tǒng)的選型2.商品軟件的選型原則(1)選型應服務于企業(yè)戰(zhàn)略定位與管理目標的達成(2)選型應選擇性價比高的、成熟的ERP系統(tǒng)(3)選型既要關(guān)注對企業(yè)的現(xiàn)狀適應性,又要關(guān)注ERP軟件產(chǎn)品中蘊含的優(yōu)秀管理實踐對企業(yè)的借鑒性(4)選型除了選擇軟件產(chǎn)品外,更是選擇實施團隊合作伙伴
6.1.6ERP系統(tǒng)的選型3.商品軟件的選型步驟選型準備需求調(diào)研與分析選擇產(chǎn)品決策
第2節(jié)ERP實施項目管理第6章ERP實施企業(yè)資源計劃本講內(nèi)容6.2.1ERP項目管理的概述16.2.2實施項目的組織26.2.4ERP實施項目的任務46.2.3ERP實施項目的計劃36.2.5ERP實施項目的驗收56.2.6ERP實施項目的后評價66.2.1ERP項目管理的概述項目管理一般可以概括為以下幾個步驟1.項目組織2.項目計劃3.項目控制4.項目驗收5.項目后評價
6.2.2實施項目的組織
實施ERP系統(tǒng)有大量的工作要做,管理改革也要配合進行。為了保證項目按計劃進度順利實施,首先要組織落實。通常要成立三級項目組織,即:項目領(lǐng)導小組項目實施小組職能組
6.2.2實施項目的組織項目組織結(jié)構(gòu)圖6.2.2實施項目的組織項目實施總體計劃實例序號項目實施內(nèi)容時間跨度說明3月5月…….11月1成立項目組織
歷時三天,建立三級組織召開項目實施動員大會2制定實施計劃
歷時一周,經(jīng)過企業(yè)確認的總體計劃3需求分析
歷時三周,形成確認的報告4系統(tǒng)安裝
歷時一個月,建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)等硬件、安裝軟件5培訓
分部門、階段,交叉進行。歷時一個月6數(shù)據(jù)準備
歷時一周,分階段、同步進行7業(yè)務改革
歷時5個月8原型測試
歷時半個月,分模塊、份業(yè)務(部門)同步測試,提出測試報告9用戶化/二次開發(fā)
根據(jù)需求確定10模擬運行
歷時一周,并根據(jù)需求確定11制定工作準則與工作規(guī)程
歷時三天,總結(jié)運行情況,提出工作準則與規(guī)程12系統(tǒng)切換
歷時三個月13驗收
14后評價
6.2.4ERP實施項目的任務(1)成立項目組織(2)制定實施計劃(3)需求分析(4)系統(tǒng)安裝(5)培訓(6)數(shù)據(jù)準備(7)業(yè)務改革(8)原型測試(9)用戶化/二次開發(fā)(10)模擬運行(11)制定工作準則與工作規(guī)程(12)系統(tǒng)切換(13)驗收(14)后評價
6.2.5ERP實施項目的驗收
1.對工作范圍的確認2.按項目文件核查驗收
6.2.6ERP實施項目的后評價ERP系統(tǒng)實施是否成功的幾個主要標準:1.系統(tǒng)運行集成化2.業(yè)務流程合理化3.績效監(jiān)控動態(tài)化4.管理改善持續(xù)化
第3節(jié)ERP實施方法第6章ERP實施企業(yè)資源計劃本講內(nèi)容6.3.1ASAP法16.3.211階段實施法26.3.1ASAP法
ASAP法也被稱為快速SAP實施法,該方法包括了ERP系統(tǒng)實施過程中的整個技術(shù)領(lǐng)域并重點解決諸如接口、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換及決策授權(quán)等實施問題。ASAP法避免了大量重復的創(chuàng)造勞動,有助于加快ERP系統(tǒng)的實施過程。ASAP法包括5個階段,即項目準備階段、繪制業(yè)務藍圖階段、實現(xiàn)階段、系統(tǒng)調(diào)整階段以及運行和持續(xù)支持階段。
6.3.1ASAP法ASAP法的實施框架6.3.211階段實施法
該方法的優(yōu)點為安全地管理、控制和監(jiān)督;控制項目的成本和進度;提供高度的項目可視化和文檔;提供系統(tǒng)、業(yè)務流程體系架構(gòu)和平臺,以便將來進一步改進、控制和防范風險。
6.3.1ASAP法11階段實施的階段框架第4節(jié)ERP實施與業(yè)務流程重組第6章ERP實施企業(yè)資源計劃本講內(nèi)容6.4.1BPR的概念16.4.2BPR的類型26.4.4ERP實施中的業(yè)務流程重組46.4.3BPR的原則36.4.1BPR的概念1.BPR的含義
BPR利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計從而使企業(yè)實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、速度等方面的巨大改善。業(yè)務流程是BPR的改造對象和中心。BPR通過最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)最終提升客戶的滿意度
6.4.1BPR的概念2.BPR的四個核心內(nèi)容
根本性徹底性再設(shè)計巨大改善業(yè)務流程重組
6.4.1BPR的概念3.BPR的思想基礎(chǔ)
(1)面向流程的思想(2)系統(tǒng)集成的思想
6.4.2BPR的類型1.功能內(nèi)的BPR2.功能間的BPR3.組織間的BPR
6.4.3BPR的原則1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.讓執(zhí)行工作者
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