華潤(rùn)萬(wàn)家采購(gòu)調(diào)查分析報(bào)告

華潤(rùn)萬(wàn)家采購(gòu)調(diào)查匯報(bào)目錄一．企業(yè)介紹及其發(fā)展歷程二．解密華潤(rùn)萬(wàn)家供給鏈1.構(gòu)建主動(dòng)反應(yīng)型供給鏈2.三種物流模式滿足商品配送3.監(jiān)控商品采購(gòu)4.回程運(yùn)輸，降低成本5.華潤(rùn)萬(wàn)家農(nóng)超對(duì)接模式采購(gòu)部門(mén)架構(gòu)及管理1.采購(gòu)系統(tǒng)概述2.采購(gòu)管理系統(tǒng)分析3.華潤(rùn)超市采購(gòu)步驟框架4.華潤(rùn)萬(wàn)家采購(gòu)管理手冊(cè)供給商關(guān)系管理1.華潤(rùn)萬(wàn)家VSS供給商證照管理介紹2.業(yè)務(wù)功效介紹3.華潤(rùn)萬(wàn)家供給商服務(wù)系統(tǒng)使用說(shuō)明五．華潤(rùn)萬(wàn)家本身環(huán)境分析六．沃爾瑪優(yōu)劣勢(shì)分析七．怎樣打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一?華潤(rùn)萬(wàn)家企業(yè)介紹及其發(fā)展歷程華潤(rùn)萬(wàn)家（CRVanguard）是中國(guó)最具規(guī)模零售連鎖企業(yè)之一,是香港規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚中資企業(yè)集團(tuán)——華潤(rùn)（集團(tuán)）旗下一級(jí)利潤(rùn)中心。旗下?lián)碛腥A潤(rùn)萬(wàn)家、蘇果、歡樂(lè)頌、中藝、華潤(rùn)堂、Ole’、VIVO采活、PacificCoffee等多個(gè)著名品牌，其中超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國(guó)連鎖超市第一位。1.華潤(rùn)萬(wàn)家歷史華潤(rùn)萬(wàn)家前身為華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)，以華潤(rùn)采購(gòu)之名義，于1984年2月14日成立并開(kāi)業(yè)，經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)及批發(fā)業(yè)務(wù)。其后于1990年代初在中國(guó)大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。華潤(rùn)萬(wàn)家堅(jiān)持“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”發(fā)展戰(zhàn)略，截止12月，在全國(guó)擁有門(mén)店2698家，職員人數(shù)超出15萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售638億元，蟬聯(lián)中國(guó)連鎖超市第一位。現(xiàn)在華潤(rùn)萬(wàn)家在香港、廣東、浙江、江蘇、天津、北京等地?fù)碛虚T(mén)店超出480家，形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域，主營(yíng)大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。其中大型綜合超市18家，關(guān)鍵分布于華南地域，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成比較成熟業(yè)態(tài)模式，以齊全商品品種，最大程度地滿足消費(fèi)者“一站式”購(gòu)物需求；生活超市50家，在華東、華北、華南地域全部有發(fā)展，以經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏城市生活提供了便利；便利超市門(mén)店數(shù)量最多，遍布四大業(yè)務(wù)區(qū)域，以小區(qū)居民為依靠，突出了便利優(yōu)勢(shì)。華潤(rùn)萬(wàn)家以連續(xù)改善消費(fèi)者生活品質(zhì)為已任，引領(lǐng)現(xiàn)代和健康生活方法，三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值商品和服務(wù)。在不停優(yōu)化發(fā)展主力業(yè)態(tài)同時(shí)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)生活時(shí)尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新購(gòu)物理念，實(shí)現(xiàn)大眾化時(shí)尚生活。2.華潤(rùn)萬(wàn)家標(biāo)識(shí)含義

華潤(rùn)萬(wàn)家標(biāo)志創(chuàng)作理念源自生機(jī)盎然太陽(yáng)花，蘊(yùn)涵華潤(rùn)萬(wàn)家所提倡主動(dòng)向上健康生活態(tài)度。鮮艷奪目標(biāo)花瓣顏色，透射出旺盛生命力，寓意華潤(rùn)萬(wàn)家以繽紛豐富高品質(zhì)商品，致力為每一位用戶發(fā)明健康、時(shí)尚、充滿活力新生活。而六片太陽(yáng)花瓣，代表了我們所提倡“六個(gè)正確”經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)——正確用戶、溝通、地點(diǎn)、商品、價(jià)格、服務(wù)。3.華潤(rùn)萬(wàn)家標(biāo)志代表經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)華潤(rùn)萬(wàn)家是一個(gè)多業(yè)態(tài)發(fā)展企業(yè)，經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，明確各業(yè)態(tài)目標(biāo)用戶群體，選擇正確用戶是其明確業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)定位首要前提，分業(yè)態(tài)管理就是按用戶群管理。針對(duì)目標(biāo)用戶，華潤(rùn)要和用戶進(jìn)行主動(dòng)有效溝通，全方位地深入了解她們真正需求，在用戶認(rèn)為便利舒適位置，以用戶愿意接收價(jià)格，提供用戶所需要商品，給用戶所期待服務(wù)。這就要求華潤(rùn)做到正確溝通、正確地點(diǎn)、正確商品、正確價(jià)格、正確服務(wù)，這是零售經(jīng)營(yíng)五大要素，相互之間是緊密聯(lián)絡(luò)一個(gè)有機(jī)整體，華潤(rùn)萬(wàn)家每個(gè)業(yè)態(tài)全部必需嚴(yán)格遵照，各業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體、每個(gè)門(mén)店、每個(gè)職員全部必需了解并遵守“六個(gè)正確”經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。4..超市業(yè)態(tài)大賣(mài)場(chǎng)、便利超市、生鮮超市華潤(rùn)集團(tuán)將零售作為主業(yè)來(lái)發(fā)展，并制訂了5年時(shí)間內(nèi)投資50億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額500億，年度利潤(rùn)5億元“四個(gè)五”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤(rùn)零售戰(zhàn)略龍頭企業(yè),華潤(rùn)萬(wàn)家擁有了國(guó)際資本市場(chǎng)發(fā)展空間和良好機(jī)制平臺(tái)。二．華潤(rùn)萬(wàn)家供給鏈詳情1.構(gòu)建主動(dòng)反應(yīng)型供給鏈對(duì)于很多零售企業(yè)而言，物流只是商品采購(gòu)支持部門(mén)，處于隸屬地位。而在華潤(rùn)萬(wàn)家看來(lái)，物流在零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起到關(guān)鍵紐帶作用。和其它零售商不一樣，華潤(rùn)萬(wàn)家物流不僅僅起到商品配送作用，而且能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)商品采購(gòu)和定單進(jìn)行監(jiān)控?，F(xiàn)在華潤(rùn)萬(wàn)家在全國(guó)開(kāi)了4000多家，而且發(fā)展速度很快。華潤(rùn)萬(wàn)家將全國(guó)分成華東、華北、西北、南區(qū)、東北五個(gè)大區(qū)，總計(jì)24個(gè)配送中心。全國(guó)配送中心又分為三級(jí)，深圳平湖、天津、西安設(shè)有大型區(qū)域配送中心，負(fù)擔(dān)大部分存放型貨物。而在這些城市周?chē)?，如廣州、中山，設(shè)有中型配送中心，關(guān)鍵做直通型作業(yè)（CrossDocking），在部分小城市或大城市小區(qū)域，還設(shè)有小型配送中心，且在重慶、成全部等地全部設(shè)置了Depot（配送節(jié)點(diǎn)），用來(lái)配合整個(gè)區(qū)域物流作業(yè)。⒉三種物流模式滿足商品配送華潤(rùn)萬(wàn)家將商品分為存放型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）和供給商直送門(mén)店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式。存放型物流就是商品供給商運(yùn)輸?shù)脚渌椭行暮蟛⒉皇橇⒓捶謷⑴渌偷介T(mén)店，而是儲(chǔ)存于配送中心貨架，門(mén)店缺貨時(shí)再由配送中心發(fā)往各個(gè)門(mén)店；直通型則是供給商一旦將商品運(yùn)輸?shù)脚渌椭行?，立即進(jìn)行分揀處理并發(fā)往各個(gè)門(mén)店；商品在配送中心不做停留。而供給商直送門(mén)店則是供給商將商品不經(jīng)過(guò)配送中心直接送入門(mén)店。對(duì)于不一樣配送模式，是由商品屬性和供給商實(shí)力和備貨能力來(lái)決定。存放型商品通常為銷(xiāo)量比較大緊銷(xiāo)商品，華潤(rùn)對(duì)其在配送中心儲(chǔ)存為是確保安全庫(kù)存，從而避免斷貨現(xiàn)象。這類(lèi)商品有寶潔產(chǎn)品、礦泉水等；直通型商品關(guān)鍵是銷(xiāo)量不是很大，周轉(zhuǎn)較為緩慢商品，比如箱包之類(lèi)；供給商直送門(mén)店商品通常以生鮮和部分冷凍產(chǎn)品為主，選擇不一樣物流模式也要依據(jù)供給商實(shí)力來(lái)決定，假如供給商實(shí)力雄厚，配送能力強(qiáng)大，采取直通物流模式，假如供給商實(shí)力較弱，采取存放型配送模式。據(jù)了解，華潤(rùn)萬(wàn)家門(mén)店中，供給商直供商品只占到商品總數(shù)30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存放型商品占到35%。實(shí)際上，對(duì)于現(xiàn)在三種物流模式在商品配送中所占百分比，也是經(jīng)過(guò)了一系列磨合和實(shí)踐。，華潤(rùn)萬(wàn)家制訂了愈加清楚發(fā)展戰(zhàn)略。“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”戰(zhàn)略對(duì)物流和供給鏈提出了更高要求。監(jiān)控商品采購(gòu)對(duì)于零售企業(yè)而言，即使物流并不能左右各個(gè)業(yè)務(wù)步驟，但物流卻能最先覺(jué)察哪個(gè)業(yè)務(wù)步驟出了問(wèn)題。所以，在企業(yè)內(nèi)部，物流應(yīng)是連接采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)紐帶，是整個(gè)供給鏈監(jiān)察者。和很多零售企業(yè)不一樣，華潤(rùn)萬(wàn)家物流部門(mén)能夠?qū)Σ少?gòu)和供給鏈起到監(jiān)控作用，甚至有些時(shí)候，物流部門(mén)能夠“過(guò)問(wèn)”采購(gòu)部門(mén)下訂單。這和華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)物流定位和部門(mén)架構(gòu)相關(guān)。在華潤(rùn)內(nèi)部，物流部和采購(gòu)部屬于同一個(gè)等級(jí)，匯報(bào)對(duì)象全部是COO（首席運(yùn)行官）。因?yàn)槲锪鞑开?dú)立性（部分企業(yè)往往是物流部設(shè)在采購(gòu)部之下），所以物流部能夠起到對(duì)采購(gòu)訂單監(jiān)察作用。在這么架構(gòu)下，物流部門(mén)成立了專(zhuān)門(mén)處理審核采購(gòu)訂單商品續(xù)訂組，而采購(gòu)部也成立了采購(gòu)支持部門(mén)和物流部門(mén)進(jìn)行對(duì)接。比如，華潤(rùn)采購(gòu)部門(mén)有一次得悉某商品要漲價(jià)，為了鎖定價(jià)格，在漲價(jià)前盡可能多囤積該商品，以備后期促銷(xiāo)之用。于是，采購(gòu)部門(mén)一下子下了數(shù)千箱該商品。訂單數(shù)量忽然增多引發(fā)了物流部門(mén)“警覺(jué)”，因?yàn)榫薮笥唵谓o企業(yè)帶來(lái)庫(kù)存壓力，提升物流成本。物流部門(mén)開(kāi)啟了協(xié)商機(jī)制，最終和采購(gòu)部門(mén)溝通以后，認(rèn)為此項(xiàng)囤貨有助企業(yè)在市場(chǎng)取得愈加好價(jià)格形象，于是安排儲(chǔ)存空間，落實(shí)了該商品采購(gòu)。以后事實(shí)證實(shí)，這一舉動(dòng)為華潤(rùn)萬(wàn)家平抑物價(jià)起到了很好作用。4.回程運(yùn)輸，降低成本因?yàn)橹袊?guó)運(yùn)輸企業(yè)展現(xiàn)分散、規(guī)模小態(tài)勢(shì)，行業(yè)集中度不高。所以，缺乏用戶資源中小運(yùn)輸企業(yè)一旦車(chē)輛送貨完成后，返程時(shí)大部分全部是空載運(yùn)行。在油價(jià)、過(guò)路費(fèi)和相關(guān)物流費(fèi)用高居不下時(shí)代，這種高空載率無(wú)疑提升了運(yùn)輸成本。零售商擁有眾多供給商資源和門(mén)店資源，對(duì)于華潤(rùn)、沃爾瑪這么大型零售業(yè)在怎樣利用好自己店鋪資源和供給商優(yōu)勢(shì)降低物流成本極為關(guān)鍵。對(duì)此華潤(rùn)采取“回程運(yùn)輸項(xiàng)目”。對(duì)于運(yùn)輸企業(yè)來(lái)說(shuō)，假如車(chē)輛送完貨后空車(chē)返回，尤其是長(zhǎng)途運(yùn)輸時(shí)，運(yùn)輸成本很高、浪費(fèi)很大。假如運(yùn)輸企業(yè)成本太高，最終肯定影響它價(jià)格，連帶造成華潤(rùn)成本上升。所以，華潤(rùn)就想措施幫助她們尋求貨源，以處理空車(chē)返程問(wèn)題。華潤(rùn)經(jīng)過(guò)和供給商協(xié)商，當(dāng)車(chē)輛完成送貨任務(wù)、準(zhǔn)備返回前，順道去供給商倉(cāng)庫(kù)，幫助她們把貨物運(yùn)到配送中心。同時(shí)，為了確保貨物安全，華潤(rùn)只和那些配置了GPS運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行合作，這么能夠經(jīng)過(guò)系統(tǒng)監(jiān)控運(yùn)輸全過(guò)程。經(jīng)過(guò)這種合作方法，同時(shí)為運(yùn)輸企業(yè)和供給商節(jié)省了費(fèi)用，也能經(jīng)過(guò)為雙方提供服務(wù)而取得收益。對(duì)零售商而言，回程運(yùn)輸降低物流成本，而且經(jīng)過(guò)組織社會(huì)車(chē)輛資源收取一定費(fèi)用，可是實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流由“成本中心”向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)移。對(duì)于供給商而言，回程物流降低了運(yùn)輸成本，另外，經(jīng)過(guò)回程運(yùn)輸，供給商無(wú)需雇傭卸貨人員，而且降低在給零售商供貨時(shí)在配送中心等候時(shí)間。從整個(gè)供給鏈而言，回程運(yùn)輸模式將物流、商品流、信息流進(jìn)行了很好整合，供給商在收到訂單到最終門(mén)店收到貨物，總共可節(jié)省8-10小時(shí)。5.華潤(rùn)萬(wàn)家農(nóng)超對(duì)接模式華潤(rùn)萬(wàn)家農(nóng)超對(duì)接模式為“超市+基地”供給鏈模式，直接和鮮活農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地農(nóng)民專(zhuān)業(yè)合作社對(duì)接。農(nóng)超對(duì)接模式切實(shí)幫助當(dāng)?shù)胤N植農(nóng)戶處理了銷(xiāo)售渠道、產(chǎn)銷(xiāo)信息平臺(tái)問(wèn)題，讓農(nóng)戶專(zhuān)注種植步驟，經(jīng)過(guò)多使用農(nóng)家肥、低限使用農(nóng)藥、疏花疏果、滴灌等方法提升水果安全性，提供給消費(fèi)者多產(chǎn)品群、多價(jià)格帶、多包裝、多體驗(yàn)產(chǎn)品，同時(shí)也提升了其自有品牌“潤(rùn)之家”影響力三．采購(gòu)部門(mén)架構(gòu)及管理1.采購(gòu)系統(tǒng)概述采購(gòu)是獲取利潤(rùn)關(guān)鍵起源。采購(gòu)制約著超市銷(xiāo)售工作質(zhì)量，決定著超市商品周轉(zhuǎn)速度，關(guān)系到超市經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)程度。作為步入快速發(fā)展和成熟期超市行業(yè)同其它企業(yè)一樣，信息化是可連續(xù)發(fā)展，增加關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力必需手段，所以盡可能地完善采購(gòu)管理系統(tǒng)是每個(gè)超市成功經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵。采購(gòu)管理內(nèi)涵。①就企業(yè)功效而言是，采購(gòu)管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷(xiāo)售計(jì)劃，從合適供給商，在確保合適品質(zhì)下，于合適時(shí)期，以合適價(jià)格，購(gòu)入必需數(shù)量物品或勞務(wù)所采取一切管理活動(dòng)。②就管理功效而言是，采購(gòu)管理系研究在取得物品和勞務(wù)過(guò)程中，統(tǒng)籌兼顧事前計(jì)劃，事中實(shí)施和事后控制，以達(dá)成維持正常產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)，降低產(chǎn)銷(xiāo)成本目標(biāo)。2.采購(gòu)管理系統(tǒng)分析華潤(rùn)萬(wàn)家在中國(guó)不停地發(fā)展，所接用戶和跟單也越來(lái)越多，總體來(lái)說(shuō)，她們單據(jù)已經(jīng)全部電子化，沒(méi)有一張是紙質(zhì)單據(jù)。而且單據(jù)類(lèi)型就達(dá)1000全部種，華潤(rùn)萬(wàn)家針對(duì)采購(gòu)步驟，盡可能完善采購(gòu)功效，使用戶有高效操作。請(qǐng)購(gòu)單管理——采購(gòu)訂單管理——采購(gòu)協(xié)議管理1)請(qǐng)購(gòu)單管理。包含需求商品具體內(nèi)容:商品號(hào)，名稱(chēng)，規(guī)格，需求時(shí)間等。接收庫(kù)存部門(mén)請(qǐng)購(gòu)信息，并提供其它部分能引發(fā)需求改變因數(shù)查詢，供主管審批時(shí)參考使用。審批結(jié)束后對(duì)請(qǐng)購(gòu)單按是否同意作分類(lèi)統(tǒng)計(jì)。2)采購(gòu)訂單管理。依據(jù)審批經(jīng)過(guò)請(qǐng)購(gòu)單，生成采購(gòu)訂單，除了請(qǐng)購(gòu)基礎(chǔ)內(nèi)容外還包含供給商，運(yùn)輸方法，付款方法，付款條件，交貨日期等具體情況。按不一樣狀態(tài)實(shí)現(xiàn)訂購(gòu)單新建，修改，撤銷(xiāo)功效。具體地說(shuō)，未實(shí)施狀態(tài)下才能夠新建，撤消訂購(gòu)單，實(shí)施中狀態(tài)下才能修改和撤銷(xiāo)，訂購(gòu)單一旦完成，就不許可修改和撤銷(xiāo)。另外也對(duì)訂購(gòu)單按狀態(tài)分類(lèi)列表統(tǒng)計(jì)。3)采購(gòu)協(xié)議管理。①一份采購(gòu)定單生成后對(duì)應(yīng)生成采購(gòu)協(xié)議(采取協(xié)議號(hào)和訂購(gòu)單號(hào)對(duì)應(yīng))。②對(duì)撤銷(xiāo)，實(shí)施中，已實(shí)施協(xié)議分類(lèi)列表統(tǒng)計(jì)，而且協(xié)議狀態(tài)和采購(gòu)訂單狀態(tài)有效關(guān)聯(lián):一份協(xié)議生成后，協(xié)議和對(duì)應(yīng)采購(gòu)訂單自動(dòng)進(jìn)入實(shí)施狀態(tài);一份協(xié)議完成后，對(duì)應(yīng)采購(gòu)訂單也自動(dòng)進(jìn)入完成狀態(tài)。③提供每一個(gè)供給商信譽(yù)統(tǒng)計(jì)(協(xié)議實(shí)施情況分類(lèi)統(tǒng)計(jì))。④按供給商名稱(chēng)和商品名稱(chēng)提供供給商供貨統(tǒng)計(jì)查詢列表;按商品名稱(chēng)，供給商名稱(chēng)和協(xié)議實(shí)施時(shí)間提供進(jìn)貨數(shù)量統(tǒng)計(jì)。⑤根據(jù)協(xié)議付款信息，立即向財(cái)務(wù)部門(mén)反饋用款信息，經(jīng)同意后更新部門(mén)可用資金數(shù)目。⑥協(xié)議完成后，為庫(kù)存提供到貨信息(名稱(chēng)，數(shù)量等)。3.華潤(rùn)超市采購(gòu)步驟框架建立對(duì)應(yīng)商品采購(gòu)機(jī)構(gòu)——制訂商品經(jīng)營(yíng)目錄——合理選擇采購(gòu)渠道——購(gòu)貨洽談、簽署協(xié)議——商品檢驗(yàn)、驗(yàn)收4..華潤(rùn)萬(wàn)家采購(gòu)管理手冊(cè)①商品配置②商品管理：新品開(kāi)發(fā)、價(jià)格管理、特價(jià)管理、庫(kù)存管理、壞貨管理、商品淘汰、招商管理③推廣和促銷(xiāo)步驟④市場(chǎng)調(diào)研模型組織架構(gòu)圖總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)部

行政部

總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)部

行政部

人力資源部防損部

財(cái)務(wù)部

信息部

采購(gòu)部（品類(lèi)采購(gòu)總監(jiān)

）

品類(lèi)采購(gòu)經(jīng)理食品部采購(gòu)經(jīng)理飲料奶制品14大類(lèi)部門(mén)采購(gòu)飲料奶制品14大類(lèi)采購(gòu)助理門(mén)店組織架構(gòu)門(mén)店總經(jīng)理門(mén)店總經(jīng)理食品區(qū)副總非食品副總新鮮區(qū)副總時(shí)尚區(qū)副總行政副總促銷(xiāo)部經(jīng)理控制專(zhuān)員質(zhì)檢專(zhuān)員庫(kù)審員時(shí)尚部經(jīng)理支持部經(jīng)理服務(wù)臺(tái)主管收貨部經(jīng)理工程主管物料專(zhuān)員收銀員果蔬部經(jīng)理面包部經(jīng)理熟食部經(jīng)理肉產(chǎn)部經(jīng)

理大家電部經(jīng)理家居用具經(jīng)

理小家電部經(jīng)理收貨部主管索賠部主管單據(jù)部主管視覺(jué)形象專(zhuān)員家庭部經(jīng)理（糧油面）凍柜部經(jīng)理食品區(qū)經(jīng)理四．供給商關(guān)系管理華潤(rùn)萬(wàn)家VSS供給商證照管理介紹VSS供給商證照管理平臺(tái)，是一套基于VSS華潤(rùn)萬(wàn)家供給商服務(wù)系統(tǒng)新增加功效模塊。該平臺(tái)將系統(tǒng)分為供給商終端和零售商終端兩部分，其中供給商終端關(guān)鍵負(fù)責(zé)供給商證照資料查詢、維護(hù)和掛網(wǎng)；零售商終端負(fù)責(zé)供給商提交證照資料查驗(yàn)、審核，并實(shí)現(xiàn)信息互動(dòng)。意在經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)化證照管理模式，降低紙質(zhì)材料使用，節(jié)省人力、物力成本，提升運(yùn)行效率和水平，最終實(shí)現(xiàn)供零雙贏。業(yè)務(wù)功效介紹

◆網(wǎng)上協(xié)議簽署、商品立項(xiàng)證照錄入；

◆網(wǎng)上已提交或未提交單據(jù)查詢；

◆網(wǎng)上已審核或待審核單據(jù)查詢；

◆網(wǎng)上審核返回證照提醒及修改；

◆網(wǎng)上證照過(guò)期、年審預(yù)警提醒；

◆網(wǎng)上證照過(guò)期作廢提醒；

◆網(wǎng)上郵件溝通；

◆網(wǎng)上最新信息公布；3.華潤(rùn)萬(wàn)家供給商服務(wù)系統(tǒng)使用說(shuō)明1付款單查詢1.1在瀏覽器地址欄輸入1.2輸入網(wǎng)址后按下回車(chē)鍵進(jìn)入華潤(rùn)萬(wàn)家華北供給商服務(wù)系統(tǒng)，輸入登陸代碼、密碼、驗(yàn)證碼（登錄代碼為供給商編碼，密碼由采購(gòu)?fù)ㄖ?.3點(diǎn)擊按鈕進(jìn)入以下界面1.4點(diǎn)擊，再點(diǎn)擊進(jìn)入以下界面1.5點(diǎn)擊按鈕，就能夠看到全部對(duì)賬單，這里對(duì)賬單相當(dāng)于以前經(jīng)過(guò)郵件發(fā)送對(duì)賬單，供給商以后可無(wú)須再收取郵件，直接在這里查詢對(duì)賬單即可。單據(jù)狀態(tài)說(shuō)明制單審核華潤(rùn)對(duì)賬員新制單單據(jù)，通常應(yīng)為上月對(duì)賬單發(fā)票確定華潤(rùn)對(duì)賬員已收到發(fā)票，并對(duì)系統(tǒng)里錄入發(fā)票信息進(jìn)行了確定對(duì)賬單已審定華潤(rùn)結(jié)算主管已審核，待付款對(duì)賬單已付款確定貨款已經(jīng)劃出，請(qǐng)供給商在2-3以后從銀行查詢貨款到賬情況2發(fā)票錄入2.1點(diǎn)擊再點(diǎn)擊進(jìn)入以下界面2.2點(diǎn)擊出現(xiàn)需要錄發(fā)票對(duì)賬單2.3打印發(fā)票錄入明細(xì)單，點(diǎn)擊后會(huì)自動(dòng)彈出發(fā)票錄入明細(xì)單，點(diǎn)擊將發(fā)票錄入明細(xì)單直接打印出來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家需要供給商提供1份用A4紙打印加蓋公章或財(cái)務(wù)章發(fā)票錄入明細(xì)單。3發(fā)票錄入查詢3.1查詢發(fā)票，點(diǎn)擊再點(diǎn)擊出現(xiàn)以下界面3.2點(diǎn)擊第一個(gè)按鈕，出現(xiàn)發(fā)票單據(jù)目錄3.3點(diǎn)擊單據(jù)號(hào)，出現(xiàn)單據(jù)明細(xì)3.4點(diǎn)擊后也會(huì)出現(xiàn)發(fā)票錄入明細(xì)單，也能夠打印出發(fā)票錄入明細(xì)單。五·華潤(rùn)萬(wàn)家本身環(huán)境分析1.華潤(rùn)萬(wàn)家發(fā)展業(yè)態(tài)模式⑴大賣(mài)場(chǎng)＋模式華潤(rùn)萬(wàn)家確定了以消費(fèi)者為導(dǎo)向并充足考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，明確各業(yè)態(tài)目標(biāo)用戶群，采取業(yè)態(tài)差異化定位。并明確了‘大賣(mài)場(chǎng)＋’為主力發(fā)展業(yè)態(tài)”。大賣(mài)場(chǎng)＋”模式，是華潤(rùn)萬(wàn)家業(yè)態(tài)不停創(chuàng)新一個(gè)縮影。據(jù)了解統(tǒng)一“華潤(rùn)萬(wàn)家”品牌包含了大賣(mài)場(chǎng)、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。除了“大賣(mài)場(chǎng)＋”，生活超市則以經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏城市生活提供了便利；便利超市以小區(qū)居民為依靠，突出便利優(yōu)勢(shì)。三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值商品和服務(wù)。⑵“直營(yíng)＋并購(gòu)”加速發(fā)展例1.北京時(shí)間10月2日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)和Tesco（樂(lè)購(gòu)）就整合中國(guó)零售業(yè)務(wù)、成立合資企業(yè)達(dá)成了最終協(xié)議。該協(xié)議有待政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)和華創(chuàng)股東批復(fù)，假如進(jìn)展順利，該協(xié)議預(yù)期將于上六個(gè)月生效。依據(jù)協(xié)議，Tesco（樂(lè)購(gòu)）將把現(xiàn)在在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務(wù)注入合資企業(yè)。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)及Tesco（樂(lè)購(gòu)）分別持有該合資企業(yè)80%及20%股權(quán)。交易完成后，該合資企業(yè)將整合華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)旗下華潤(rùn)萬(wàn)家2986家門(mén)店和Tesco（樂(lè)購(gòu)）在中國(guó)134家門(mén)店和購(gòu)物中心。該合資企業(yè)將是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)及Tesco（樂(lè)購(gòu)）之單一平臺(tái)，關(guān)鍵于大中華區(qū)域內(nèi)，經(jīng)過(guò)從事經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)業(yè)務(wù)、酒類(lèi)專(zhuān)賣(mài)門(mén)店（和任何前述各項(xiàng)之網(wǎng)上／互聯(lián)網(wǎng)同類(lèi)店鋪）進(jìn)行多個(gè)類(lèi)零售業(yè)務(wù)。例2.7月29日，華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)江西洪客隆百貨投資100％股權(quán)。經(jīng)過(guò)十二個(gè)月調(diào)整和網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)，華潤(rùn)萬(wàn)家全新形象第一家門(mén)店紅谷灘店8月24日將在紅谷灘新區(qū)開(kāi)業(yè)，截止現(xiàn)在在江西已經(jīng)有門(mén)店數(shù)量23家。剛開(kāi)業(yè)紅谷灘店向消費(fèi)者傳輸是優(yōu)質(zhì)、便利、新鮮、低價(jià)、齊全、貼心經(jīng)營(yíng)理念。0平方米經(jīng)營(yíng)面積，40000余種商品品種、1000個(gè)停車(chē)泊位，能夠滿足消費(fèi)者“一站式”購(gòu)物需求。紅谷灘店是華潤(rùn)萬(wàn)家在江西開(kāi)出標(biāo)準(zhǔn)型大賣(mài)場(chǎng)，也是第一家食品安全示范店，不管商品質(zhì)量還是對(duì)用戶服務(wù)全部是現(xiàn)在最優(yōu)異管理模式。服務(wù)——經(jīng)過(guò)和尼爾森市場(chǎng)研究合作開(kāi)展神秘用戶項(xiàng)目，對(duì)賣(mài)場(chǎng)內(nèi)用戶服務(wù)情況監(jiān)控，以第三方實(shí)時(shí)監(jiān)控來(lái)提升服務(wù)水平。質(zhì)量——經(jīng)過(guò)和上海通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)企業(yè)合作開(kāi)展SGS項(xiàng)目，對(duì)賣(mài)場(chǎng)食品安全衛(wèi)生進(jìn)行評(píng)定，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，確保食品安全，用戶能在我們賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)到放心商品。賣(mài)場(chǎng)內(nèi)生鮮商品經(jīng)營(yíng)區(qū)是現(xiàn)在南昌地域面積最大，銷(xiāo)售多個(gè)生鮮商品，9個(gè)冷藏冷凍庫(kù)，23個(gè)操作間，蔬菜水果農(nóng)殘檢測(cè)室，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)全部熟食商品全部加蓋銷(xiāo)售。門(mén)店全部冷藏島柜全部特制了可移動(dòng)玻璃蓋，從衛(wèi)生角度來(lái)說(shuō)島柜商品更衛(wèi)生更保鮮更安全，從節(jié)能來(lái)說(shuō)加蓋島柜每十二個(gè)月能夠節(jié)電30％。紅谷灘店商品來(lái)自全國(guó)各地，華潤(rùn)萬(wàn)家利用總部采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，截止現(xiàn)在華潤(rùn)萬(wàn)家已經(jīng)在全國(guó)各地建立了80個(gè)農(nóng)超對(duì)接基地，云南紅提、新疆哈密瓜、寧夏紅棗，贛南臍橙、浙東葡萄蜜梨，全部將引進(jìn)紅谷灘店消費(fèi)者能在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)買(mǎi)到這些新鮮水果。日用家居、床上用具及個(gè)人護(hù)理商品以廠商直供為主，是現(xiàn)在南昌大賣(mài)場(chǎng)中商品品種最齊全。賣(mài)場(chǎng)內(nèi)還設(shè)置了全國(guó)特產(chǎn)專(zhuān)柜如江蘇特產(chǎn)、湖南特產(chǎn)、浙江特產(chǎn)、江西特產(chǎn)等消費(fèi)者全部能在賣(mài)場(chǎng)中看到。華潤(rùn)萬(wàn)家最大程度地降低中間步驟提升商品質(zhì)量，為廣大消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、新鮮、低價(jià)商品。例3.華潤(rùn)萬(wàn)家直通采購(gòu)模式直采使農(nóng)產(chǎn)品流通成本降低四成。農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入超市傳統(tǒng)模式是，農(nóng)民→當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)→“二道販子”→當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)→供給商→超市，然后才到市民菜籃子中，其價(jià)格最少翻了一番。而實(shí)施“農(nóng)超對(duì)接”后，農(nóng)產(chǎn)品則經(jīng)過(guò)菜農(nóng)或?qū)I(yè)合作社直接進(jìn)入超市，能夠降低四成左右中間流通成本。華潤(rùn)萬(wàn)家已在全國(guó)16個(gè)省、210多個(gè)市縣，建立“農(nóng)超對(duì)接”基地60多個(gè)，包含果蔬100多個(gè)。逐步將過(guò)去一段時(shí)間養(yǎng)成坐商采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩滩少?gòu)，其采購(gòu)商品也將從農(nóng)產(chǎn)品擴(kuò)展到日化用具、飲料、小百貨等更多個(gè)類(lèi)。這種方法使得采購(gòu)成本降15%—20%2.優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)1.規(guī)模更大：采取更大規(guī)模全國(guó)聯(lián)采模式。大規(guī)模統(tǒng)銷(xiāo)分購(gòu)，更多降低了斷貨風(fēng)險(xiǎn)2.農(nóng)產(chǎn)品基地更多：華潤(rùn)能夠更大程度直接供給給旗下各零售網(wǎng)點(diǎn)，所以在產(chǎn)品成本上就降低了很多中間步驟并能保正商品品質(zhì)。3.弟兄企業(yè)多：作為華潤(rùn)集團(tuán)下屬企業(yè)，華潤(rùn)萬(wàn)家能夠從其它下屬企業(yè)獲取更多供給渠道.4.標(biāo)準(zhǔn)化程度高對(duì)華潤(rùn)而言,因?yàn)楣┙o商較多,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高,替換品比較多。華潤(rùn)能夠在眾多產(chǎn)品供給商中進(jìn)行選擇,華潤(rùn)議價(jià)能力較強(qiáng).劣勢(shì)1.價(jià)格較高華潤(rùn)商品綜合起來(lái)比沃爾瑪貴，但二者供給商大多是一樣，就連供給商出貨價(jià)格也一樣。2.質(zhì)量問(wèn)題最近華潤(rùn)萬(wàn)家和沃爾瑪被爆出部分農(nóng)產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格，且在各地也相繼傳出部分散裝熟食存在微生物超標(biāo)問(wèn)題。3.信息化技術(shù)應(yīng)用程度不高華潤(rùn)沒(méi)有沃爾瑪那樣優(yōu)異網(wǎng)絡(luò)技術(shù)且缺乏高素盾專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員，使得信息化采購(gòu)技術(shù)得不到廣泛有效應(yīng)用，缺乏網(wǎng)絡(luò)有效應(yīng)用，缺乏和供給商、競(jìng)爭(zhēng)者乃至消費(fèi)者交流和溝通，不能正確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)易耽擱銷(xiāo)售時(shí)機(jī)同時(shí)，加大了采購(gòu)業(yè)務(wù)操作復(fù)雜度。附：華潤(rùn)萬(wàn)家擁有成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中多年經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，使其在經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部機(jī)制上相比內(nèi)地企業(yè)有較大優(yōu)勢(shì)，能夠更充足地吸收國(guó)際優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，和外資零售企業(yè)相比，華潤(rùn)又愈加熟悉國(guó)情。對(duì)于華潤(rùn)而言，因?yàn)樗苯用嫦蛳M(fèi)者，即直接面向市場(chǎng)，它掌握著市場(chǎng)第一手信息，這么就意味著它掌握著主動(dòng)權(quán)。這使得供給商在和零售商博弈中處于極為不利境地。華潤(rùn)零售不僅要滿足職員基礎(chǔ)物質(zhì)需求，而且還幫助職員實(shí)現(xiàn)更高層次自我價(jià)值，經(jīng)過(guò)企業(yè)高速發(fā)展及內(nèi)部制度建設(shè)來(lái)拓寬職員個(gè)人發(fā)展空間，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到連續(xù)增強(qiáng)，深入提升職員歸屬感和滿意度。沃爾瑪優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)價(jià)格相對(duì)低當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪大門(mén)，映入你眼簾一定是“天天平價(jià)，一直如一”口號(hào)，就連沃爾瑪購(gòu)物袋上印也是這句話，我們不難想象出這句話對(duì)于沃爾瑪關(guān)鍵程度。天天低價(jià)是沃爾瑪對(duì)用戶承諾，而且它確實(shí)做到了。所以，在價(jià)格方面，華潤(rùn)萬(wàn)家難以形成顯著優(yōu)勢(shì)采購(gòu)模式沃爾瑪本身采購(gòu)模式：沃爾瑪采購(gòu)基礎(chǔ)形式是-----直接進(jìn)貨+全球采購(gòu)。（1）全球化采購(gòu)策略

在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家沃爾瑪?shù)赇伣?jīng)過(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其它國(guó)家供給商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供給商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪企業(yè)采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)（2）直接進(jìn)貨

直接從工廠進(jìn)貨,縮短供給鏈,降低采購(gòu)成本是美國(guó)沃爾瑪采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。即繞開(kāi)中間商,縮短供給鏈,節(jié)省供給鏈開(kāi)支,直接從工廠進(jìn)貨。統(tǒng)一訂購(gòu)商品送到配送中心后,配送中心依據(jù)每個(gè)分店需求對(duì)商品就地篩選、重新打包這種類(lèi)似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”做法使沃爾瑪每十二個(gè)月全部可節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用采購(gòu)運(yùn)行管理

供給商戰(zhàn)略管理沃爾瑪挑選供給商第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠按時(shí)交貨。沃爾瑪在選擇供給商時(shí)，并不僅僅看重低價(jià)，它對(duì)供給商要求是相當(dāng)苛刻，努力爭(zhēng)取和零缺點(diǎn)供給商合作。沃爾瑪供給商必需在信譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面全部達(dá)成要求。第二是要求是全部供給商均要遵守所在國(guó)法律，遵紀(jì)遵法、信守企業(yè)道德、勇于負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任、形象陽(yáng)光正面供給商才是沃爾瑪長(zhǎng)久合作伙伴。其次，供給商選擇程序：通常沃爾瑪供給商全部要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月至十二個(gè)月考驗(yàn)期，才能被認(rèn)定為合格供給商。最終，在沃爾瑪在和供給商合作伙伴關(guān)系管理過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)和供給商建立穩(wěn)定雙贏戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪國(guó)際采購(gòu)企業(yè)實(shí)施是“透明報(bào)價(jià),以量制價(jià)”價(jià)格策略,即要求供給商報(bào)價(jià)時(shí),報(bào)出產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn),美國(guó)沃爾瑪本身成本和利潤(rùn)也幾乎是公開(kāi),供給鏈上交易是陽(yáng)光下交易；[3不會(huì)讓某家供給商成為某種商品獨(dú)家提供者，拒絕供給商以任何形式向沃爾瑪方面人員提供禮品或其它饋贈(zèng)以尋求生意上往來(lái)。（2）采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化沃爾瑪在采購(gòu)業(yè)務(wù)條款方面高度標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化,這為高效管理供給商和規(guī)模采購(gòu)、大幅降低交易成本打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在采購(gòu)中,沃爾瑪努力爭(zhēng)取做到談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。和供給商談判地點(diǎn)選擇在沃爾瑪企業(yè)洽談室,一是作為談判主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)企業(yè)談判有利;二是使談判透明度高,規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn),預(yù)防員工投機(jī)行為;三是做到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化,按企業(yè)要求《產(chǎn)品采購(gòu)談判格式》要求進(jìn)行談判。這是因?yàn)椴少?gòu)“黑洞現(xiàn)象”是現(xiàn)在吞噬連鎖企業(yè)利潤(rùn)關(guān)鍵原因之一,假如采購(gòu)過(guò)程不規(guī)范和不標(biāo)準(zhǔn),在采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)員勢(shì)必會(huì)受制于供給商,不公平進(jìn)貨使采購(gòu)成本加大,最終反應(yīng)在價(jià)格上。任何商業(yè)賄賂全部將使企業(yè)營(yíng)運(yùn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。（3）集中采購(gòu)集中采購(gòu)是指沃爾瑪設(shè)置專(zhuān)門(mén)采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職采購(gòu)人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪商品采購(gòu)工作。沃爾瑪所屬各門(mén)店只負(fù)責(zé)商品銷(xiāo)售和內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)管理工作,于商品采購(gòu),各門(mén)店只有提議權(quán),沒(méi)有決定權(quán),只能夠依據(jù)自己實(shí)際情況向企業(yè)總部提出采購(gòu)提議。集中采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵表現(xiàn)在以下方面：首先，因?yàn)槲譅柆攲?shí)施集中采購(gòu)制度,大批量進(jìn)貨,所以在采購(gòu)中含有很強(qiáng)壓價(jià)能力,能充足享受商品數(shù)量折扣優(yōu)惠。比如對(duì)可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷,沃爾瑪把十二個(gè)月銷(xiāo)售商品一次性簽署采購(gòu)協(xié)議,因?yàn)椴少?gòu)量非凡大,所以能取得異乎日常超低價(jià)。沃爾瑪還曾一次采購(gòu)海爾冰箱萬(wàn)臺(tái),用集裝箱運(yùn)輸?shù)绞澜绺鲊?guó)幾千個(gè)沃爾瑪門(mén)店去銷(xiāo)售。因?yàn)槲譅柆斏唐愤M(jìn)價(jià)低,所以它零售價(jià)往往相當(dāng)于周?chē)痰赀M(jìn)貨價(jià),使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法跟進(jìn)其價(jià)格。其次，集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪采購(gòu)行為。在分散采購(gòu)制度中,因?yàn)樯唐凡少?gòu)決定權(quán)下放到各門(mén)店,對(duì)各門(mén)店采購(gòu)員一一種種不規(guī)范行為極難實(shí)施有效約束,采購(gòu)人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪采購(gòu)行為,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價(jià)格低才能拿到訂單,暗箱操作沒(méi)有市場(chǎng),從而心甘情愿最終，大批量進(jìn)貨使數(shù)次采購(gòu)變成一次采購(gòu),大大降低物流配送次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪采購(gòu)總成本。（4)沃爾瑪優(yōu)異網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗钌偬崆埃ㄝ^競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。沃爾瑪一直崇尚采取最現(xiàn)代化、最優(yōu)異系統(tǒng)，進(jìn)行合理運(yùn)輸安排，經(jīng)過(guò)電腦系統(tǒng)和配送中心，取得最終成功。沃爾瑪經(jīng)過(guò)優(yōu)異衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，天天直接把銷(xiāo)售情況傳送給供給商、就拿深圳幾家沃爾瑪商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)電腦和總部相連，經(jīng)過(guò)衛(wèi)星通信系統(tǒng)，能夠隨時(shí)查貨、點(diǎn)貨。任何一家沃爾瑪商店全部含有自己終端，并經(jīng)過(guò)衛(wèi)星和總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)排貨部門(mén)。沃爾瑪每銷(xiāo)售一件商品，全部會(huì)即時(shí)經(jīng)過(guò)和收款機(jī)相連電腦統(tǒng)計(jì)下來(lái)，天天全部能清楚地知道實(shí)際銷(xiāo)售情況。沃爾瑪各分店、供給商、配送中心之間建立衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪配送系統(tǒng)完美無(wú)缺。這套系統(tǒng)應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店每一銷(xiāo)售點(diǎn)全部能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成"填妥訂單--各分店訂單匯總--送出訂單"整個(gè)步驟，大大提升了營(yíng)業(yè)高效性和正確性。沃爾瑪全球采購(gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界全部是可圈可點(diǎn)經(jīng)典案例。能夠說(shuō)，全部成功全部是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略和零售業(yè)整合基礎(chǔ)之上。沃爾瑪在中國(guó)存在問(wèn)題

1.“君臨天下”模式采購(gòu)

在采購(gòu)活動(dòng)中，沃爾瑪態(tài)度是過(guò)于強(qiáng)硬。沃爾瑪在采購(gòu)中嚴(yán)格采取壓價(jià)方法和供給商成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，排斥了大量中間商，同時(shí)也盡可能從供給商身上獲取最大利益。沃爾瑪從用戶角度出發(fā)，為用戶節(jié)省每一分錢(qián)，該戰(zhàn)略基于對(duì)供給商壓迫式采購(gòu)上。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，這種做法是潛在危險(xiǎn)，很輕易造成供給商聯(lián)合反抗。冠冕堂皇“以人為本”沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)用戶是第一，甚至過(guò)于貶低職員地位，沃爾瑪職員“更換率”比較高，辭職是很日常事情，沃爾瑪在各地發(fā)放工資相對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)全部比較低，9月5日，在全美超出15家大城市全部爆發(fā)了針對(duì)沃爾瑪大規(guī)?？棺h行為。，據(jù)悉，此次抗議關(guān)鍵參與者全部是沃爾瑪職員，抗議目標(biāo)是要求沃爾瑪提升職員薪水和待遇。3“如鯁在喉”損耗難題沃爾瑪作為一家大型連鎖超市，損耗一直侵蝕著利潤(rùn)，過(guò)多生產(chǎn)造成商品過(guò)剩，銷(xiāo)售不好情況下會(huì)造成很大損耗。比如鮮食部門(mén)，食品全部是即時(shí)加工。保質(zhì)難度比較大，在銷(xiāo)售過(guò)程中，變質(zhì)產(chǎn)品會(huì)被丟棄。鮮食每個(gè)部門(mén)全部會(huì)有自己生產(chǎn)計(jì)劃表，天天全部會(huì)制訂好明天生產(chǎn)計(jì)劃表，不過(guò)并沒(méi)有依據(jù)實(shí)際情況來(lái)制訂。據(jù)統(tǒng)計(jì)武漢沃爾瑪年均銷(xiāo)毀問(wèn)題食品損耗過(guò)千萬(wàn)。物流系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)

沃爾瑪在全球成功，關(guān)鍵就是因?yàn)槠浒研畔⒓夹g(shù)和傳統(tǒng)運(yùn)輸結(jié)合得很出色，但在中國(guó)卻因?yàn)槭艿秸呦拗疲@一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。沃爾瑪在全球領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手另一關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力--依靠商業(yè)衛(wèi)星支持強(qiáng)大后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮功用。伴隨IT技術(shù)迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快速度把世界一流信息技術(shù)利用到實(shí)踐中，耗資7億多美元打造通信系統(tǒng)，是全美最大民用電子信息系統(tǒng)，甚至超出了電信業(yè)巨頭--美國(guó)電報(bào)電話企業(yè)，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己信息控制之下，并為全球每個(gè)門(mén)店銷(xiāo)售分析、商品分撥及進(jìn)銷(xiāo)存管理等，提供強(qiáng)有力武器。但在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上限制使沃爾瑪無(wú)法共享全球采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，深入限制了規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮。5.本土化屢遭忽略沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地每家分店全部采取一貫經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻頻頻遭到失敗。這里問(wèn)題在于：制度能夠重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。企業(yè)文化問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)很多現(xiàn)象背后癥結(jié)所在?，F(xiàn)在情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化過(guò)程中顯得水土不服。

能夠說(shuō)，假如說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪硬傷，那么在中國(guó)“形似神不似”企業(yè)文化則是沃爾瑪內(nèi)傷。另外沃爾瑪多年來(lái)還出現(xiàn)了很多問(wèn)題，沃爾瑪在中國(guó)出現(xiàn)商業(yè)誠(chéng)信危機(jī)，沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)多地關(guān)門(mén)潮，關(guān)閉一批了業(yè)績(jī)不好門(mén)店，占沃爾瑪中國(guó)門(mén)店數(shù)量近9%。在人事任命上，沃爾瑪中國(guó)發(fā)展部高級(jí)副總裁梁貴基日前因“個(gè)人原因”辭職，接任梁貴基是來(lái)自澳大利亞高管；沃爾瑪中國(guó)傳出高管離職消息。今年5月，沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁王培、沃爾瑪中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)部干貨及快速消費(fèi)品副總裁馮軼等前后離職。一個(gè)企業(yè)管理組織頻頻出現(xiàn)變動(dòng)，勢(shì)必會(huì)影響到現(xiàn)在發(fā)展，造成部分損失。七·萬(wàn)家怎樣擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬(wàn)家俱備沃爾瑪所不含有優(yōu)勢(shì)，比如沃爾瑪?shù)匠踉O(shè)置了9家農(nóng)超對(duì)接直接采購(gòu)基地，華潤(rùn)萬(wàn)家在設(shè)置100家農(nóng)超對(duì)接直接采購(gòu)基。華潤(rùn)能夠更大程度直接供給給旗下各零售網(wǎng)點(diǎn)，所以在產(chǎn)品成本上就降低了很多中間步驟并能保正商品品質(zhì)。萬(wàn)家供給商中包含很多臺(tái)商，而沃爾瑪幾乎沒(méi)有臺(tái)灣商品且沃爾瑪在臺(tái)灣已倒閉。華潤(rùn)為國(guó)有企業(yè)，沃爾瑪為私企@外企。華潤(rùn)作為華潤(rùn)集團(tuán)下屬企業(yè)，和其同為下屬企業(yè)有：華潤(rùn)五豐綜合性食品集團(tuán)，華潤(rùn)雪花啤酒，華潤(rùn)怡寶食品飲料(深圳