管理學基礎(chǔ)-第五章 戰(zhàn)略管理

第五章戰(zhàn)略管理

學習目標

學完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

給戰(zhàn)略下定義

描述戰(zhàn)略的特征

知道戰(zhàn)略的五個構(gòu)成要素

描述戰(zhàn)略管理過程的六個階段及其任務(wù)

界定各種類型的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略

解釋各種類型戰(zhàn)略的特征及實施方法

關(guān)鍵術(shù)語

戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理經(jīng)營理念核心能力

作為管理學的一個重要分支，戰(zhàn)略理論是在第二次世界大戰(zhàn)后，世界范圍內(nèi)的市場態(tài)勢逐

步向多樣化的買方市場轉(zhuǎn)化、市場競爭日益激烈的背景下發(fā)展起來的。在科學技術(shù)飛速發(fā)展、

顧客需求日益多樣化和市場競爭進人超強時代的今天，不論組織規(guī)模大小，也不論組織處在

什么樣的發(fā)展階段，都必須重視戰(zhàn)略管理，因為它指明了組織來來的發(fā)展方向，為實現(xiàn)組織

長期生存和發(fā)展提供了重要保證。本章在介紹戰(zhàn)略概念、特征和構(gòu)成要素的基礎(chǔ)上，重點闡

述戰(zhàn)略管理的基本過程、戰(zhàn)略類型，選擇戰(zhàn)略的方法等內(nèi)容。

第一節(jié)戰(zhàn)略概述

一、戰(zhàn)略的含義和特征

（一）戰(zhàn)略的含義

“戰(zhàn)略”一詞原本是一個軍事領(lǐng)域的概念，原意是指指揮軍隊的科學和藝術(shù)。著名的《孫

子兵法》是中國歷史上最早的一部研究軍事戰(zhàn)略的偉大著作，書中闡述的“知己知彼，百戰(zhàn)

不殆”等思想不僅是獲取軍事勝利的重要途徑和保證，而且早已成為企業(yè)戰(zhàn)略決策和競爭制

勝的優(yōu)秀管理思想。將“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)經(jīng)營管理中，是基于市場如同戰(zhàn)場、企業(yè)如

同兵團、企業(yè)之間也有非常激烈的競爭的認識。今天，戰(zhàn)略管理已超出工商領(lǐng)域，像醫(yī)院、

學校、研究機構(gòu)等非營利組織也都制定并實施發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)于什么是戰(zhàn)略，目前學術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的認識。例如，有的學者認為，戰(zhàn)略就是組織

的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的基本方針:有的學者認為，戰(zhàn)略就是決定組織所從事業(yè)務(wù)的范圍

以及在某個具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域如何獲得競爭優(yōu)勢;還有學者認為，戰(zhàn)略就是協(xié)調(diào)和配置組織各

種資源和市場活動來創(chuàng)造價值的方式。歸納各種觀點，我們認為，戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長

期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和

長遠性的謀劃。這些謀劃是為了使組織在快速變化的環(huán)境中實現(xiàn)長期生存和發(fā)展而由組織最

高管理層繪制的一張藍圖。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家經(jīng)營管理思想的集中體現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略的特征

同一般性計劃相比，戰(zhàn)略具有以下特征：

1.全局性

人力資源管理，技術(shù)管理、財務(wù)管理等管理職能主要解決的是關(guān)于組織某個局部或某個層

次的問題，而戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組

織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。也就是說，戰(zhàn)略不是研究組織的局部問題，也不是

包羅萬象，而是把重點放在組織的整體發(fā)展上，因此，戰(zhàn)略決策正確與否直接關(guān)系到組織的

興衰成敗。當然，戰(zhàn)略管理必然涉及組織內(nèi)部的各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、職能部門或計劃編制

單位，戰(zhàn)略決策所導致的關(guān)于權(quán)責與資源的分配與再分配必然會對這些部門產(chǎn)生復雜的影響

2.長遠性

戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益，而不是眼前得失。

制定有效的戰(zhàn)略需要決策者具有高瞻遠矚的眼光。有時，為了實現(xiàn)組織的長遠利益可能會犧

牲眼前的利益。因此，那種不顧組織長遠利益，貪圖一時所得的做法是一種典型的缺乏戰(zhàn)略

眼光的行為。從長遠角度看，戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)不是決策者知道什么，而是決策者預測到了什

么，對環(huán)境變化趨勢做出科學預測是戰(zhàn)略管理的一項基礎(chǔ)性工作。

3.綱領(lǐng)性

組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是對組織未來的

一種粗線條的設(shè)計。它不糾纏于現(xiàn)實的細枝末節(jié)，而是解決組織長期發(fā)展中的主要矛盾。它

為組織的未來指明了發(fā)展方向，是組織所有行動的綱領(lǐng)。但要把它變成現(xiàn)實，仍需要經(jīng)過一

系列的展開、分解和具體化。

4.客觀性

組織戰(zhàn)略是高層管理者為了使組織在未來的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。這

張藍圖不是憑空想出來的，而是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基

礎(chǔ)上，通過一系列科學的決策而提出來的。因此可以說，戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部

資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。值得注意的是，一些擁有大致相當?shù)膬?nèi)部資源

的企業(yè)，面對相同的外部環(huán)境，它們制定和實施的經(jīng)營戰(zhàn)略卻大相徑庭。例如，有的企業(yè)追

求開拓進取，不斷開發(fā)新技術(shù)、開拓新市場;有的企業(yè)則固守于原有的市場和原有的產(chǎn)品，

追求按部就班、平穩(wěn)地發(fā)展。之所以存在這種差異,與人們對客觀世界的認識方式不同有關(guān)。

5.競爭性

制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在激烈的競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，進而贏得市場

和顧客。這使得經(jīng)營戰(zhàn)略有別于那些單純?yōu)楦纳平M織現(xiàn)狀，以提高管理水平為目的的行動計

劃。也就是說，戰(zhàn)略是--種具有“火藥味”的、而非“和平狀態(tài)”下的長遠性謀劃。

6.風險性

組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，即使利用再先進的預測技術(shù)，也很難將所有

的不確定性因素明確下來，這必然導致任何戰(zhàn)略方案都帶有一定的風險性。例如，一些企業(yè)

期望通過收購兼并來增強對市場的控制力，但如果市場占有率的提高不是建立在規(guī)模經(jīng)濟或

協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，或者并購后期的整合不能有效進行，則該項收購活動可能會給企業(yè)帶

來負效應(yīng)，并購目標可能實現(xiàn)不了。

二、戰(zhàn)略構(gòu)成要素

哈佛商學院教授科利斯和蒙哥瑪利在《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》一書中提出，一項

有效的公司戰(zhàn)略應(yīng)是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，正是這個系統(tǒng)創(chuàng)造了企業(yè)

優(yōu)勢，并產(chǎn)生了經(jīng)濟價值，如圖5-1所示。

圖5-1戰(zhàn)略構(gòu)成要素

（一）戰(zhàn)略遠景

無論是剛剛成立的合伙制企業(yè),還是已經(jīng)有百年發(fā)展歷史的大型企業(yè)集團，在制定戰(zhàn)略時,

首先都必須做出的抉擇是確定自己的戰(zhàn)略遠景，即明確組織應(yīng)承擔什么樣的社會責任，從事

什么樣的事業(yè)以及成為什么性質(zhì)的組織。簡言之，戰(zhàn)略遠景就是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)

展中應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑?。?zhàn)略遠景向組織內(nèi)外的利益相關(guān)者說明了組織存在的理由，能夠

清楚地表述連貫一致的戰(zhàn)略遠景，并在相當長的時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景是一個組織具有

戰(zhàn)斗力的重要表現(xiàn)。組織戰(zhàn)略的設(shè)計必須圍繞戰(zhàn)略遠景進行，如圖5-1所示，戰(zhàn)略遠景位于

“三角形”分析框架的中央。強有力的戰(zhàn)略遠景應(yīng)能夠激發(fā)組織成員的事業(yè)心和責任感，激

勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)這個遠景而不斷努力。

一般來說，戰(zhàn)略遠景包括兩方面的內(nèi)容:經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨。

1.經(jīng)營理念

經(jīng)營理念常常被稱為經(jīng)營哲學或經(jīng)營信條，是指組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的、為

組織全體成員所認同的價值觀、信念和行為準則等。它常常反映了創(chuàng)始人在創(chuàng)辦企業(yè)時或企

業(yè)領(lǐng)導人在經(jīng)營管理企業(yè)過程中所持有的理念和遠見。實踐表明，一個企業(yè)要取得真正的成

功，單靠資金、技術(shù)、品牌等資源是不夠的，還必須擁有一套明確而又獨特的指導思想和價

值觀念。世界上那些成功的企業(yè)，無一例外地都具有自己獨特的經(jīng)營理念。例如，IBM公

司在長期的經(jīng)營實踐中形成了“尊重個性、服務(wù)顧客、精益求精”的經(jīng)營哲學：松下幸之助

為松下電器公司確立的經(jīng)營信條是:努力改善和提高人們的生活水平，使家用電器像“自來

水”那樣廉價和充足。

2.企業(yè)宗旨

宗旨是指組織現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的事業(yè).對于工商企業(yè)而言、宗皆就是要確定企業(yè)

的業(yè)務(wù)范圍、主政市場和主要技術(shù)等。正確地確定企業(yè)的宗旨，是企業(yè)走向成功的必要條件。

在確定企業(yè)宗旨時，應(yīng)避免兩種錯誤傾向：一種是將企業(yè)宗旨確定的過于狹窄，另一種則是

將企業(yè)宗旨確定得過于空泛。狹窄的企業(yè)宗旨會束縛管理層的經(jīng)營思路，使企業(yè)可能喪失許

多發(fā)展機會;而過于空泛的宗旨對于企業(yè)來說，可能失去了指導意義。例如，一家生產(chǎn)空調(diào)

的企業(yè)，如果將自己的宗旨只定義為“幫你調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度”，就顯得狹窄了，這樣會使企業(yè)

喪失開發(fā)其他家電產(chǎn)品的機會。相反，如果一家汽車制造廠將自己的宗旨確定為“提供各種

交通工具”的話，則顯得對企業(yè)方向的決策沒有太多實際的意義，因為這樣的宗旨遠遠超出

了企業(yè)的能力，企業(yè)不可能同時進入飛機制造、輪船制造等行業(yè)領(lǐng)域。

明確組織從事的事業(yè)的性質(zhì)，對于非營利組織來說一樣重要。醫(yī)院、學校和政府機構(gòu)也

必須確立自己的宗旨。比如，一個師范學院究竟是訓練學生從事教師職業(yè)的基本技能，還是

培養(yǎng)學生從事教育理論研究的素質(zhì)和能力。再比如，一個商學院是培養(yǎng)從事管理學研究的科

研人員，還是培養(yǎng)高級管理人才，或者還是培養(yǎng)深入一線的基層管理者。要回答這些問題必

須明確學校的宗旨。

（二）目標與目的

戰(zhàn)略遠最描述的是組織希望在多年以后要達到的一種狀態(tài)，而“一項有效的戰(zhàn)略還必須設(shè)

定一套中短期的目標和目的，作為組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略遠景道路上的里程碑。同時，由于這些目

標和目的近在眼前，就更具有現(xiàn)實性，所以它們能夠更直接地激勵員工。其中，目標是指具

體的中期和短期定量目標，如''每年保持20%的銷售收入增長率”或“到2022年實現(xiàn)銷售

收人達到100億”等;而目的則是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望，如“努力成為一個跨國經(jīng)營

的公司”或“形成較強的研究開發(fā)能力"，等等。這些目標和目的應(yīng)時刻與戰(zhàn)略遠景保持一

致，但要比戰(zhàn)略遠景更具可操作性。

（三）資源

每個組織都擁有大量獨特的有形資源和無形資源，這些資源決定的不是組織想做什么，而

是組織能做什么，所以資源是組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。同時，資源也是把一家組織與另一家組

織區(qū)別開來的主要標志。如果所有組織都擁有相同的資源，那么所有組織都可以制定并實施

相同的戰(zhàn)略，從而組織培育競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)也就隨之消失了。因此，資源是戰(zhàn)略的本質(zhì)，是

持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。資源的存在方式是多樣的，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別

化的無形資源。組織資源可以分為有形資源和無形資源兩大類，如專欄5-1所述，這兩類資

源的特性及其對組織發(fā)展所產(chǎn)生的作用存在較大差異。

專欄5-1

有形資源和無形資源

有形資源主要指那些可以在資產(chǎn)負債表上反映的資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機器設(shè)備和原

材料庫存等。雖然有形資源也是組織發(fā)展所必需的，但是由于它們具有的易獲得性及標準化

屬性，使得它們很難能成為組織長期競爭優(yōu)勢的源泉。

無形資源是指以知識或技能形態(tài)表現(xiàn)的戰(zhàn)略資源，包括品牌、技術(shù)專長、組織文化以及各

種組織能力等。無形資源是組織在長期的學習、修煉、創(chuàng)新和生產(chǎn)實踐過程中積累起來的,

具有創(chuàng)新性、難以模仿性、擴張性等特征，能夠?qū)M織發(fā)展長期地發(fā)揮作用。因此是組織長

期競爭優(yōu)勢的主要源泉，海爾集團從一個小型集體企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入過手億元的

大型企業(yè)集團，就是因為企業(yè)在經(jīng)營管理中非常重視品牌、技術(shù)、文化等無形資源的培育和

運用。

在無形資源中，組織能力是比較特殊的一類資源，如研發(fā)能力、渠道管理能力、售后服務(wù)

能力、融資能力等。這一類資源是組織多種資產(chǎn)、技術(shù)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜結(jié)

合，因此它們不能獨立存在。精心培養(yǎng)的組織能力可以使一個企業(yè)在與競爭對手投入要素相

同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或更高的質(zhì)量將這些要素轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)。

（四）業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)是三角形分析框架的第二條邊，指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)選擇對于公司

戰(zhàn)略獲得長期成功至關(guān)重要。公司在決定是否要進入某個產(chǎn)業(yè)時，首先要考慮該產(chǎn)業(yè)的吸引

力，因為，如果一個產(chǎn)業(yè)盈利能力較其他產(chǎn)業(yè)要高，處于該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)通常也能獲得不錯的

投資收益。

決定公司是否要進人某個產(chǎn)業(yè)的另一個重要法則是，公司是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競

爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如產(chǎn)業(yè)特有的技術(shù)專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧

客忠誠、營銷網(wǎng)絡(luò)等，即所選擇的產(chǎn)業(yè)應(yīng)與公司戰(zhàn)略資源之間存在適配性。眾所周知，公司

謀求業(yè)務(wù)擴張的原始動機是能夠在新的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造價值，如果公司的資源不能夠在該業(yè)務(wù)上

創(chuàng)造價值，公司就不應(yīng)該涉足這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這也正是一家服裝公司為什么不宜在計算機產(chǎn)

業(yè)參與競爭的重要原因。

(五)組織

組織是戰(zhàn)略三角形的"底邊"，指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，它們共同形成組織的

行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。在很多情況下，正是

由于缺乏合理的組織設(shè)計，才導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)失誤。

1.組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)描述的是在組織內(nèi)部分配權(quán)力的框架。如同沒有普遍成功的公司戰(zhàn)略一樣，也沒

有一種組織模式可以適用于每個企業(yè)。20世紀以來，工商企業(yè)實踐中出現(xiàn)過的組織模式有

職能制、事業(yè)部制、矩陣制以及虛擬組織等。無論設(shè)計過程多復雜，每一種組織模式都有其

自身的優(yōu)點和弊端。因此，管理層面臨的一個重要任務(wù)就是設(shè)計出滿足戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)。

2.管理體制

在對各業(yè)務(wù)單位授權(quán)后，還必須對其運用權(quán)力的情況實施監(jiān)督和控制，管理體制的作用就

在于此。所謂管理體制，是指控制組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的行為的各種正式制度、政策與程

序,涉及從戰(zhàn)略制定到業(yè)績考核的一系列事項。組織常見的控制系統(tǒng)有財務(wù)預算、考核制度、

報酬體系和組織文化等。如果沒有合適的管理體制和行為準則、文化等制約因素，授權(quán)往往

會產(chǎn)生一些不利的結(jié)果，如為追求局部利益而損害公司的整體利益、資源得不到有效利用

等。管理體制的作用就在于保證資源在各業(yè)務(wù)單元之間合理配置，并使各單元與公司整體戰(zhàn)

略保持一致。

專欄5-2

佳佳集團的“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃

1.企業(yè)理念

(1)發(fā)展遠景:為人類創(chuàng)造美好生活，做世界的佳佳

(2)企業(yè)精神:開放、和諧、務(wù)實、創(chuàng)新。

(3)經(jīng)營理念:為社會創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機會。

2.“十三五”戰(zhàn)略目標

通過做精、做細、做強家電和機電產(chǎn)品等核心產(chǎn)業(yè)，加大海外市場拓展和投資力度，提高

佳佳集團的國際競爭力。綜合實力在白色家電制造商中位居亞洲前兩位、全球前五位，成為

中國最有價值的白色家電品牌，成為在全球范圍內(nèi)擁有一定品牌知名度和影響力的世界級消

費類電器企業(yè)集團。

通過未來五年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、

管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。到2022年時成為運作管理科學、治理結(jié)構(gòu)規(guī)范、年銷售額突破1000

億元人民幣的世界級消費類電器企業(yè)。其中，海外銷售收入突破50億美元，擁有1~2個海

外管理總部、2~3個海外生產(chǎn)基地，逐步實現(xiàn)品牌國際化、營銷本土化、資源全球化。

3.組織建設(shè)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展速度與規(guī)模，建立與企業(yè)經(jīng)營管理相適應(yīng)的組織架構(gòu)，以協(xié)調(diào)發(fā)展、有效控

制為目的，清晰集團定位，形成權(quán)責清晰、流程通暢、運作高效的組織體系。

三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成

一般來說，一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次,即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，

如圖5-2所示。這三個層次的戰(zhàn)略具有不同的特征，要解決的戰(zhàn)略問題也不相同。

公司層戰(zhàn)略

1

1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1

111

市場營銷戰(zhàn)略11研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略1

圖5-2企業(yè)戰(zhàn)略體系

（一）公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為公司總體戰(zhàn)略。它主要回

答兩方面的問題:一是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，即企業(yè)應(yīng)

擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合。像海爾集團的業(yè)務(wù)組合比較復雜，涉及家電、計算機、手機、保健

品等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而格力集團的業(yè)務(wù)組合就相對簡單，主營業(yè)務(wù)就是空調(diào)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位，并據(jù)此決定在各種業(yè)務(wù)之間如何分配資源。

（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)

域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。對于只經(jīng)

營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略就是一

回事。對于擁有多個業(yè)務(wù)即進行多元化經(jīng)營的企業(yè),每一個業(yè)務(wù)部門都會有自己的競爭戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略主要規(guī)劃該業(yè)務(wù)部門提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)等

內(nèi)容。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉?/p>

制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略包括市場營銷

戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等，它們必須與公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略保

持一致。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事情”，那么職能戰(zhàn)略則強

調(diào)的是“將事情做好”。與前兩個層次的戰(zhàn)略相比，職能戰(zhàn)略具有短期性、具體性和低風險

性等特征。

第二節(jié)戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)

上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和

評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。由于戰(zhàn)略管理是一個復

雜的、系統(tǒng)的過程，為了保證該過程有效進行，必須按一定的步驟、有計劃地進行。戰(zhàn)略

管理過程大致可分為確定戰(zhàn)略遠景、外部環(huán)境分析、內(nèi)部條件分析、確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)

略、戰(zhàn)略實施及控制六個階段，這六個階段概括起來就是要做好三方面的工作:一是戰(zhàn)略分

析，二是戰(zhàn)略制定，三是戰(zhàn)略實施及控制。

一、戰(zhàn)略分析

絕大多數(shù)組織都是開放的系統(tǒng),在組織內(nèi)部以及組織與它所處的外部環(huán)境之間時時刻刻

都發(fā)生著物質(zhì)和信息的交換，組織的活動每時每刻都受到其內(nèi)部和外部環(huán)境的影響。因此，

組織在制定戰(zhàn)略目標及達到目標的戰(zhàn)略措施之前，必須對組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析、

評估，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。一般來說，戰(zhàn)略分析分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部

分。其中，外部環(huán)境分析的目的是適時尋找和發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展可能面臨的機會、威脅與約束，

以便在制定戰(zhàn)略時能夠利用外部環(huán)境所提供的機會并避開威脅。內(nèi)部環(huán)境分析的目的是發(fā)現(xiàn)

組織具有的優(yōu)勢和劣勢，以便在制定戰(zhàn)略時能夠揚長避短、發(fā)揮資源優(yōu)勢。

（一）外部環(huán)境分析

現(xiàn)代組織受到外部環(huán)境的影響越來越多、越來越復雜，而且大多數(shù)環(huán)境影響因素是組織

不可控制的。所以，組織在制定戰(zhàn)略時，必須全面、客觀地分析和把握外部環(huán)境的變化趨勢

及其對組織的影響，并能夠發(fā)現(xiàn)其中哪些因素對于組織是機會，哪些因素則是組織面臨的威

脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。成功的戰(zhàn)略大都是那些

與外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。對外部環(huán)境的分析可以分為宏現(xiàn)環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析兩個層

次，如圖5-3所示

1.宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境是指間接或潛在地對組織產(chǎn)生影響的社會性因素。宏觀環(huán)境只是給組織發(fā)展提

供機會、威脅與約束，但不會單獨作用于某個組織，而且以一個組織的力量難以改變它。

宏現(xiàn)環(huán)境分析的內(nèi)容包括政治因素、法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、人文因素和生態(tài)

因素等。

圖5-3組織與外部環(huán)境的關(guān)系

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)總是存在于某一產(chǎn)業(yè)（或行業(yè)）環(huán)境之內(nèi)的。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容主要包括本產(chǎn)業(yè)競爭

格局、產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段以及本產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)的關(guān)系等。從一定意義上講，產(chǎn)業(yè)競

爭結(jié)構(gòu)決定著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略，因此產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是企業(yè)制定競

爭戰(zhàn)略的重要的基礎(chǔ)性工作。按照美國著名管理學家邁克爾.波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分

析主要從五個方面進行，即現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度、潛在入侵者的威脅、供應(yīng)商的討價還價

能力、購買者的討價還價能力及替代品的威脅（如圖5-4所示）。這五種作用力綜合起來決定

了產(chǎn)業(yè)中的某個企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力，因為它們影響著價格、成

本和企業(yè)所需要的投資等因素。

I潛在入侵者I

潛在入侵者的威脅

供應(yīng)商的討價還價能力6購買者的討價還價能力

I供應(yīng)商I--------斗現(xiàn)有企業(yè)A間的競爭強度-----------------------1購買者

替代品的威脅

I替代品I

圖5-4產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架

(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度。在上述五個方面中，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度的作用最

為明顯。影響現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度的因素有很多，其中最主要的就是競爭者的數(shù)量和相對

實力的大小。比如，當產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少且大家的實力相當時，競爭者就

可能會認識到相互依賴的重要性，進而抑制相互之間的競爭行為，這樣市場競爭格局會相對

平穩(wěn)。如果產(chǎn)業(yè)是由一個占支配地位的競爭者主導，并包括一批實力相對較弱的追隨者，同

樣傾向于減緩產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢，因為該支配者能夠制定行業(yè)價格和懲罰違規(guī)者。相反，如果產(chǎn)

業(yè)內(nèi)競爭者實力相當且數(shù)量眾多，市場競爭就會趨于激烈，因為各競爭者都希望自己能夠勝

過他人。

(2)潛在入侵者的威肋這種威脅主要是由于新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力

的增加，而且還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，這樣勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)

的平均盈利能力。

分析潛在入侵者的威脅的關(guān)鍵概念是進入壁壘。當一個行業(yè)扣除資本成本后的利潤高于零

時，就會有大量的企業(yè)涌向該行業(yè)。這時，如果有較明顯的進入壁壘，就可以阻止過多的企

業(yè)進入。進入壁壘是指潛在入侵者在進入該行業(yè)時所遇到的各種不利因素和限制，它可以以

多種不同的形式存在。常見的進入壁壘存在于經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品差異化、銷售渠道、政府政策

等方面。

(3)購買者的討價還價能力。購買者的討價還價能力往往會擠掉供應(yīng)商的一部分利潤，具

體的途徑就是迫使供應(yīng)商降價，要求更高產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。比如，通用汽車公司在全盛

時期擁有強大的砍價能力，因為它支配著這個行業(yè)。它經(jīng)常以斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系來威脅零部件供

應(yīng)商，迫使供應(yīng)商做出一定的價格或非價格方面的讓步。購買者的討價還價能力主要取決于

以下因素:購買者的集中程度、購買者所購買的產(chǎn)品在其全部成本中所占的比重、本行業(yè)產(chǎn)

品的標準化程度、購買者后向一體化的威脅等。

(4)供應(yīng)商的討價還價能力。如果供應(yīng)商的討價還價能力強，同樣可以擠掉購買者的一定

利潤。比如，在PC(personalcomputer.個人電腦)機行業(yè),盈利能力最強的公司不是戴爾公司、

IBM公司，更不是我國的聯(lián)想公司，而是微軟公司和英特爾公司，這兩家公司壟斷了兼容

PC機關(guān)鍵組件的供應(yīng)，一個是操作系統(tǒng)，另一個是微處理器。供應(yīng)商的討價還價能力主要

取決于以下因素:供應(yīng)商集中度、供應(yīng)商產(chǎn)品在購買者要素投入體系中的重要性、供應(yīng)商產(chǎn)

品的差異性、供應(yīng)商前向一體化的威脅等。

(5)替代品的威脅。所謂替代品，是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。

替代品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原

有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，如價格低、質(zhì)量高、功能新等，因而它們勢必與原有產(chǎn)品爭奪市場、分

割利潤，使原有企業(yè)處于不利地位。替代品的威脅的大小主要取決于替代品的價格、替代品

的性能等因素。

(二)內(nèi)部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析向組織展示了未來發(fā)展的機會和威脅，但能否抓住機會并避開威脅，則取決

于組織的內(nèi)部條件，即組織在資源、能力、組織文化等方面所具有的實力。組織在某一領(lǐng)域

的競爭武器就是組織擁有的與眾不同的資源或能力。例如，我國海爾集團擁有的制冷技術(shù)方

面的獨特能力、聯(lián)想集團擁有的渠道管理能力，都給企業(yè)帶來了顯著的競爭優(yōu)勢。

內(nèi)部環(huán)境分析的核心是對組織核心能力的分析。核心能力是一種將知識、技能、資產(chǎn)和

運行機制有機結(jié)合的企業(yè)自組織能力，它以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過其與企業(yè)的生

產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和組織文化等資源或能力的交互作用，最終生成能夠使企業(yè)保持

持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，人們普遍認識到，核心能力是長期競爭優(yōu)勢的

源泉，決定了企業(yè)可以或不可以從事什么樣的事業(yè)。所以，對企業(yè)核心能力的分析是內(nèi)部環(huán)

境分析的核心內(nèi)容。通過核心能力分析，決策層能清楚企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀如何，以及核心

能力存在哪些不足，進而指導企業(yè)制定出增強核心能力的有效對策。對組織核心能力進行分

析，必須把握核心能力具有的三個基本特征:充分的用戶價值、難以模仿性和延展性。核心

能力的特征見專欄5-3。

專欄5-3

核心能力的特征

1.充分的用戶價值

一項資源或能力要成為企業(yè)核心能力的構(gòu)成要素，必須能夠為顧客或用戶提供根本性的好

處或效用。例如，本田公司在發(fā)動機方面擁有的特長就是其核心能力的關(guān)鍵構(gòu)成要素，因為

它對客戶來說是最有意義的，而本田公司在處理與經(jīng)銷商關(guān)系方面的專長對客戶來說是無關(guān)

緊要的，所以也就不能成為公司核心能力的構(gòu)成要素。

2.難以模仿性

由于核心能力可使企業(yè)獲取超額收益，競爭對手總是極力去模仿它們。因此，企業(yè)所建立

的模仿障礙越大，模仿的難度就越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越持久。一般來說，基于專利技術(shù)、

營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌等無形資源所建立的優(yōu)勢往往是難以模仿的，這是因為無形資源是在長期的

實踐過程中逐步積累起來的，而且與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理和文化特征高度復合。

3.延展性

延展性即核心能力能夠為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供有力支持，對企業(yè)所生產(chǎn)的一系列產(chǎn)

品或服務(wù)的市場競爭力都有促進作用、例如，夏普公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本

電腦、袖珍計算器、大屏幕電視等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地

二、戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定過程是對戰(zhàn)略方案進行探索、提出以及比較選擇的過程。對于一個多元化經(jīng)營

的企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定應(yīng)從公司層、業(yè)務(wù)層和職能層來進行。在這一階段，戰(zhàn)略決策層應(yīng)主

要解決兩方面的問題:一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或業(yè)務(wù)組合是什么樣的；二是企業(yè)在某一競爭領(lǐng)

域處于什么樣的位置，以便獲取領(lǐng)先于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

在制定戰(zhàn)略之前，決策者應(yīng)將組織外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較,

尋找二者最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是人們常說的

SWOT分析。其中，“S”表示組織所擁有的優(yōu)勢，“面”表示組織的劣勢；“0”表示外部環(huán)

境中的機會，T表示外部環(huán)境對組織的威脅。進行SWOT分析，需要繪制SWOT分析矩陣。

這個矩陣是以外部環(huán)境中的發(fā)展機會和威脅為一方，以組織擁有的優(yōu)勢和存在的不足為另

一方面組成的二維矩陣(如表5-1所示)。在這個矩陣中，存在四種組合，即優(yōu)勢一一機會(SO)

組合、劣勢一一機會(WO)組合、優(yōu)勢一威脅(ST)組合和劣勢一一威脅(WT)組合。

表5-1SWOT分析矩陣

內(nèi)部條件

外部環(huán)境

優(yōu)勢⑸劣勢(W)

機會(0)So組合W0組合

威脅⑴ST組合WT組合

(1)優(yōu)勢一一機會(SO)組合。這種組合應(yīng)該是組織的最佳選擇，即通過發(fā)揮自身優(yōu)勢。最大

限度地利用外部環(huán)境所提供的機會，實現(xiàn)組織的快速發(fā)展。

(2)劣勢一一機會(W0)組合。這種組合下，決策層已經(jīng)識別出外部環(huán)境中存在的機會，但

自身存在的不足可能會限制組織對機會的把握。對于這樣的情況，最現(xiàn)實的問題就是如何彌

補自身資源或能力的不足，以抓住機會。如果自身資源能力得不到改進，機會只能讓給競爭

對手。

(3)優(yōu)勢一一威脅(ST)組合。如果組織處于ST的位置上，應(yīng)該做的就是巧妙地利用自身

優(yōu)勢來對付環(huán)境中的威脅，降低威脅可能產(chǎn)生的不利影響。但這種做法顯然不是“上策”,

因為組織的優(yōu)勢資源沒有得到更好的利用。

(4)劣勢一一威脅(WT)組合。在四種組合中，組織應(yīng)盡可能避免WT組合，因為在這種情況

下，組織根本難以抵擋環(huán)境威脅。且組織處于這樣的位置，在制定戰(zhàn)略時就要設(shè)法降低環(huán)境

不利因素對組織的沖擊，使損失減到最小。比如，及時采取縮減生產(chǎn)規(guī)模，抽資轉(zhuǎn)向、剝離

等收縮戰(zhàn)略。

決策層在制定戰(zhàn)略時應(yīng)開發(fā)出達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，并根據(jù)戰(zhàn)略目標對這些方案

進行分析和評價，以選擇出適合自身情況的方案。目前對戰(zhàn)略的評價己形成多種方法或戰(zhàn)略

管理工具，如波士頓矩陣法、行業(yè)壽命周期法等。

三、戰(zhàn)略實施及控制

(一)戰(zhàn)略實施

無論戰(zhàn)略制定得多么精細，如果不能有效地實施，仍不會取得成功。組織戰(zhàn)略實施的能力

取決于管理層的領(lǐng)導能力、職能戰(zhàn)略、激勵機制及其他因素。為了推進戰(zhàn)略的有效實施，組

織管理層應(yīng)做好以下三個方面的工作：

首先，將戰(zhàn)略方案進行分解。戰(zhàn)略方案一般比較籠統(tǒng)，為了方便執(zhí)行，需要將戰(zhàn)略方案

從時間和空間兩個方面進行分解。所謂時間分解，就是將戰(zhàn)略方案中的長期目標分解為若干

個戰(zhàn)略階段，再將戰(zhàn)略階段分解為年度計劃、季度計劃等?？臻g分解就是將戰(zhàn)略方案按業(yè)務(wù)

領(lǐng)域和職能進行分解，形成具體的部門戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

其次，編制行動計劃。戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標和基本措施。為了使戰(zhàn)略得以順利

執(zhí)行，必須編制具體的行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規(guī)定任務(wù)的輕重緩急和行

動時機，明確每一個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源保證和負責人。

最后，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?戰(zhàn)略是通過組織來實施的，要有效實施一個新戰(zhàn)略，往往

需要設(shè)計一個新的或者是經(jīng)過改革和調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織服從戰(zhàn)略的原理，新建的組

織機構(gòu)，或者經(jīng)過調(diào)整的部門或機構(gòu)要能夠適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，并為戰(zhàn)略實施提供一個良好的

內(nèi)部環(huán)境，

(二)戰(zhàn)略控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，為了達成預期目標，必須對戰(zhàn)略實施過程進行控制，即將執(zhí)行中的實

際表現(xiàn)與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果二者有明顯的偏差，就應(yīng)當采取有效的措施糾正偏

差。戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。

在戰(zhàn)略控制過程中，當發(fā)現(xiàn)的偏差是由于環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起的，這時就需

要重新審視環(huán)境，修改甚至重新制定戰(zhàn)略方案，這就是戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整有被動調(diào)整和主

動調(diào)整兩種方式。被動調(diào)整，是指對環(huán)境重大變化毫無察覺，一旦發(fā)現(xiàn)，已陷人嚴重困難局

面，被迫做出調(diào)整，但損失已無法挽回。主動調(diào)整，就是在預測到環(huán)境將發(fā)生重大變化時，

不失時機地進行調(diào)整。主動調(diào)整損失較小，甚至不會造成損失。因此，決策層應(yīng)力爭主動,

及時進行戰(zhàn)略調(diào)整。

第三節(jié)總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略主要回答的問題是組織應(yīng)建立什么樣的業(yè)務(wù)組合以及不同業(yè)務(wù)在整個組織中處

于什么樣的位置，它是制定組織業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)?？傮w戰(zhàn)略主要有三種類型:

穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和收編型戰(zhàn)略。

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義和特征

所謂穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的

戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：

(1)繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。

(2)保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。

(3)滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標及其他目標。

(4)在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略并不是不發(fā)展、不增長，而是追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展。

實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，可以使組織在基本維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模、市場占有率和市場地位的前提下，

調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序，強化內(nèi)部管理，從而進一步提高企業(yè)整體素質(zhì)，積累資源能力，為將來

的大發(fā)展做好充分準備。

(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件

⑴市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定或較小波動，組織面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會較少。例

如，在宏觀經(jīng)濟處于低速增長時期，或行業(yè)處于成熟期時，市場需求規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技

術(shù)成熟，要想開發(fā)新的產(chǎn)品或改變市場地位都是非常困難的，因此，維持現(xiàn)狀往往是組織較

好的選擇。

(2)決策層不希望承擔大幅度改變現(xiàn)有戰(zhàn)略所帶來的風險。戰(zhàn)略改變往往需要改變既有的

資源配置模式，而要改變既有的資源配置模式是非常困難的，即使可以改變，通常也需要很

長時間。此外，管理者通常會認為，過去成功有效的戰(zhàn)略在將來仍會有效，因此無須改變現(xiàn)

行戰(zhàn)略。

(3)發(fā)展太快可能導致組織的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍超出其資源和能力的承受范圍，進而很

快就會出現(xiàn)低效率的情況?，F(xiàn)實當中，不少企業(yè)都是因為發(fā)展速度太快，而企業(yè)資源、能力

和管理水平跟不上發(fā)展的要求，從而陷入困境的。

(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是能夠保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、

組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，進而有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險較小，

對于那些處于成熟期的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的組織來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。

但穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有其弊端:一是組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展

機會。如果競爭對手抓住了這些機會，則本組織會處于非常不利的地位。二是采取穩(wěn)定型戰(zhàn)

略可能會助長組織管理層墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的

組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。

二、發(fā)展型戰(zhàn)略

(一)發(fā)展型戰(zhàn)略的含義和特征

I.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義

發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴張型戰(zhàn)略，是種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)

略。發(fā)展型戰(zhàn)略強調(diào)的是抓住外部環(huán)境提供的有利機會，發(fā)掘和充分運用組織的各種資源，

實現(xiàn)快速發(fā)展。

2.發(fā)展型戰(zhàn)略的特征

發(fā)展型戰(zhàn)略主要具有以下特征：

(1)擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強組織的競爭實力。

(2)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝和老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場。

(3)不僅僅是適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費，創(chuàng)造需求。

(二)發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式

發(fā)展型戰(zhàn)略主要有三種形式，即密集型發(fā)展戰(zhàn)略，一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略

(1)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的含義。密集型發(fā)展戰(zhàn)略也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，

以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率,而組織業(yè)務(wù)范圍基本

上保持不變的一種戰(zhàn)略。世界上許多著名的大公司，如可口可樂公司、英特爾公司等，在其

發(fā)展初期都曾成功地采用過密集型發(fā)展戰(zhàn)略，有些企業(yè)還一直沿用到現(xiàn)在。例如，可口可

樂公司就曾一直生產(chǎn)一種口味、一種包裝的飲料，并將產(chǎn)品行銷到了全世界。

(2)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的做法。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的具體做法有:第一，在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)不斷開

發(fā)新產(chǎn)品項目。第二，擴大銷售范圍，向國內(nèi)外新的市場領(lǐng)城擴張。第三，通過廣告、促銷

或特殊的定價策略來吸引更多的顧客，或提高原有顧客的重復購買率。第四，通過定價策略、

產(chǎn)品差異化和廣告等手段，向競爭對手的市場滲透。

(3)密集型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。密集型戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，而且有利

于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對

環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風險較大。在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該

產(chǎn)品的市場需求明顯下降，企業(yè)就可能會快速陷入困境。因此，有人把密集型戰(zhàn)略稱為“把

雞蛋放在了一個籃子里”的戰(zhàn)略。顧客需求偏好轉(zhuǎn)移、技術(shù)變革、政府政策調(diào)整以及強大競

爭者的進入等，都可能會導致市場需求萎縮或市場生存空間縮小，進而對采取密集型戰(zhàn)略的

企業(yè)形成威脅，。

2.一體化發(fā)展戰(zhàn)略

(1)一體化發(fā)展戰(zhàn)略的含義。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指在產(chǎn)業(yè)鏈的前向和后向兩個可能的方向

上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形

式。其中，前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品做進一步的深加工，或建立自己

的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。例如，石油公司對自己開采的石油進行煉化,

生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品如合成橡膠、化肥等，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售，這就是前向一體化。

后向一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)，如鋼

鐵公司自己擁有礦山和煉焦廠，中藥企業(yè)培育自己的中藥材基地等。

(2)一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點有：第一，后向一體化可以使企業(yè)對其所需

的原材料或零部件的成本、質(zhì)量和供應(yīng)情況進行有效的控制，進而有助于降低成本，減少風

險，保證生產(chǎn)正常進行。第二，前向一體化使企業(yè)能夠有效控制銷售和分銷渠道，進而有助

于更準確地掌握市場需求信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和建議，增強對市場的

適應(yīng)能力。第三，前向一體化通過提高產(chǎn)品的深加工程度，可以給企業(yè)帶來更多的利潤。

一體化戰(zhàn)略也有其不足:第一，一體化使組織規(guī)模擴大，人員和組織機構(gòu)更加龐雜，這不

可避免地會導致管理難度的加大和管理費用的增加。第二，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，不僅需要投

入大量的資金，而且需要組織掌握更多的技術(shù)和能力，但如果企業(yè)缺乏這些技術(shù)和能力，可

能會導致效率的下降，使一體化失去應(yīng)有的作用。第三，企業(yè)一旦進人新的經(jīng)營領(lǐng)域，再退

出就很難了;當該產(chǎn)業(yè)衰退時，企業(yè)就可能面臨大的風險。

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以分為關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略兩種類型。

(1)：關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。這種發(fā)展戰(zhàn)略也稱為同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)

品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略，比如，海爾原來主要生產(chǎn)

冰箱，后來又生產(chǎn)空調(diào)，這就屬于關(guān)聯(lián)多元化，因為，空調(diào)和冰箱在核心技術(shù)。目標顧客群、

分銷渠道等方面具有關(guān)聯(lián)性。關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間必須有一

定的關(guān)聯(lián)性，這里的關(guān)聯(lián)性包括產(chǎn)品的核心技術(shù)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售渠道和顧客基礎(chǔ)等方面。

關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略有利于發(fā)揮企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、顧客忠誠等方面的優(yōu)勢，獲

取研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)同效應(yīng)。因此，關(guān)聯(lián)多元化是企業(yè)進行擴張時的主要選擇,

但如同其他發(fā)展戰(zhàn)略一樣，隨著多元化的實施，企業(yè)規(guī)模必然擴大，管理難度和管理費用都

會增加

（2）無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略也稱為復合多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指

組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

例如，海爾本來以經(jīng)營家電產(chǎn)品為主，后來又進入生物工程、電腦等領(lǐng)域;四川新希望集團

以生產(chǎn)飼料為主營業(yè)務(wù)，后來又進人房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)，它們應(yīng)用的都是無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)

展戰(zhàn)略

無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略有以下優(yōu)點:第一，企業(yè)進人不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，

有助于分散經(jīng)營風險，即人們常說的“東方不亮西方亮”，也有人把該戰(zhàn)略稱為“把雞蛋分

放在多個籃子里”的戰(zhàn)略。第二，有助于抓住市場機會，進入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。第三,

有利于發(fā)揮組織資源優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益。

無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略也有以下弊端:第一，導致人員和組織結(jié)構(gòu)膨脹，會加大管理難

度和管理費用。第二，分散組織資源，會降低資源配置效率。第三，要在新的行業(yè)領(lǐng)域站穩(wěn)

腳跟，組織必須掌握該行業(yè)特有的技術(shù)專長和管理經(jīng)驗，如果不具備這些戰(zhàn)略資源并且不能

很快地得到彌補，進入這樣的行業(yè)只能給組織帶來更多的風險，更不要說分散風險了。

三、收縮型戰(zhàn)略

（一）收縮型戰(zhàn)略的含義和特征

收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目的與發(fā)展型戰(zhàn)

略恰恰相反，它不是尋求規(guī)模擴張和廣泛的經(jīng)營范圍，而是通過收縮或撤退，縮減經(jīng)營范圍

或經(jīng)營規(guī)模。這種收縮或撤退可能出于多方面的原因。比如，由于經(jīng)濟不景氣或行業(yè)進入衰

退期，市場需求萎縮；或者組織財務(wù)狀況惡化，難以繼續(xù)經(jīng)營眾多業(yè)務(wù);或者有更強大的競

爭對手進入，導致市場生存空間收縮;等等。

（二）收縮型戰(zhàn)略的主要形式

收縮型戰(zhàn)略主要有三種基本形式:抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入其他更需要

資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的主要目的就是削減費用支出，改善公司總的現(xiàn)金流量。

一般而言，停止資金投入的業(yè)務(wù)往往屬于需求萎縮的領(lǐng)域；或者企業(yè)在該領(lǐng)城內(nèi)市場占有率

低，市場地位不利，而且要想改變這種狀況非常困難。投資增加的業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往是企業(yè)的主

營業(yè)務(wù)和主要利潤來源，并且企業(yè)在該領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先位置，或者是企業(yè)認為有較大發(fā)展?jié)?/p>

力的新領(lǐng)域。

2.調(diào)整性戰(zhàn)略

調(diào)整性戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。

財務(wù)狀況不好的原因可能是原材料價格上升、經(jīng)濟衰退、競爭壓力增大，或者決策失誤等。

調(diào)整性戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑或行為可以是:調(diào)整管理人員;通過裁減員工、減少廣告投人和促銷開

支等途徑，控制成本;出售一些資產(chǎn);加強庫存控制；催收應(yīng)收賬款等。

3.放棄戰(zhàn)略

當前兩種戰(zhàn)略都不能奏效時，組織還可以采取放棄戰(zhàn)略，即出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，

這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。采取該戰(zhàn)略的目的就是

去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。2003年

年底，摩托羅拉的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整。該公司宣布，為了集中資源與諾基亞等公司在手機市

場上競爭,它將剝離半導體業(yè)務(wù)。半導體業(yè)務(wù)部門一直處于虧損之中，拖了摩托羅拉的后腿.

其實，摩托羅拉公司已經(jīng)采取了關(guān)閉工廠、外包制造等收縮性措施，但股東們?nèi)匀徊粷M意，

強烈要求出售半導體業(yè)務(wù)。

四、總體戰(zhàn)略的選擇

一般情況下，一個組織可供選擇的戰(zhàn)略方案往往有多種。那么，在眾多的戰(zhàn)略方案中組織

究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢?理想的戰(zhàn)略應(yīng)當能夠利用外部市場的機會并規(guī)避不利環(huán)

境的影響;與此同時，它也應(yīng)當能夠充分利用組織內(nèi)部的資源優(yōu)勢以及對自身的弱點加以改

進?？紤]到理想戰(zhàn)略的這些特點以及組織所面臨的多種戰(zhàn)略方案，在進行戰(zhàn)略選擇的過程中,

決策者應(yīng)借助一些有效的戰(zhàn)略評價方法或工具來達到選擇理想戰(zhàn)略的目的。目前，人們已經(jīng)

設(shè)計出多種戰(zhàn)略評價及選擇方法，其中最著名的就是BCG矩陣法。

I.BCG矩陣法簡介

BCG矩陣法，即增長率/市場份額矩陣法，因為是由美國波士頓咨詢集團所提出的、所以

通常稱為BCG矩陣法。該方法根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)

務(wù)單位分為“現(xiàn)金牛”“吉星”“問號”以及“瘦狗”四大類，并據(jù)此制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，如

圖5-5所示。

市

高

場問號吉星

增

長

低

率瘦狗現(xiàn)金牛

相對市場占有率

圖5-5BCG矩陣

在BCG矩陣中，橫軸代表市場份額，它以企業(yè)相對于主要競爭對手的相對市場占有率來

表示，高市場份額意味著企業(yè)在該行業(yè)中處于領(lǐng)導地位。縱軸代表所在行業(yè)的市場增長率,

表示某行業(yè)對企業(yè)的吸引力的大小，市場增長率高往往意味著企業(yè)迅速收回投資的機會大。

一般認為，市場增長率達到10%以上就算是高增長率。相對市場占有率和市場增長率的計

算公式如下：

相對市場占有率=本企業(yè)的銷售額X100%

主要競爭對手的銷售額

市場增長率=當年市場需求-去年市場需求x100%

去年市場需求

2.BCG矩陣對企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分

根據(jù)BCG矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)劃分成以下四種：

(1)“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，即擁有較高的相對市場占有率和較低的市場增長率的業(yè)務(wù)。較高的

市場占有率意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金，較低的市場增長率則意味著需要較少的資金

投入，因此，“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。

(2)“吉星”業(yè)務(wù)，即擁有較高的相對市場占有率和較高的市場增長率的業(yè)務(wù)。由于這類

業(yè)務(wù)成長迅速，所以對現(xiàn)金的需求大，但是其所處的支配性市場地位為回收投資提供了有力

保證。

(3)“問號”業(yè)務(wù)，即市場成長很快但企業(yè)所占市場份額相對較低的業(yè)務(wù)。高速的市場增

長需要大量的資金投入，但較低的市場份額意味著只能產(chǎn)生較少的現(xiàn)金流人。

⑷“瘦狗”業(yè)務(wù)，即那些相對市場占有率和市場增長率都較低的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)往往不

能帶來大量現(xiàn)金流入。

3.BCG矩陣的重要啟示

從BCG矩陣可以得出與戰(zhàn)略決策相關(guān)的重要啟示：

(1)管理層應(yīng)當從“現(xiàn)金牛”身上擠出盡可能多的“奶”(現(xiàn)金流)來，而對它的投資也應(yīng)限

制在最必要的水平上，即對“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

(2)把“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)生的大量現(xiàn)金，盡可能多地投資于“吉星”業(yè)務(wù)，以鞏固和發(fā)展其有

利的市場地位，即對“吉星”業(yè)務(wù)實施擴張型戰(zhàn)略

(3)對于“瘦狗”類業(yè)務(wù)，除非有證據(jù)表明其收益率較好，否則應(yīng)該及早清理變現(xiàn)，即實

施收縮型戰(zhàn)略。

(4)比較麻煩的是“問號”業(yè)務(wù)。對此出路有兩種:如果市場地位難以改變，可以采取出售

的戰(zhàn)略;如果通過努力能夠顯著改變市場地位，即將其轉(zhuǎn)變成“吉星”業(yè)務(wù)，那么可采取擴

張型戰(zhàn)略。所以，對于“問號”業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是要通過調(diào)查研究準確判斷改變自身市場地位的

可能性。

(5)管理層必須使各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，以便使公司整體上獲得快速的成長。

第四節(jié)競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要解決的就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭,

以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。在競爭戰(zhàn)略的設(shè)計和選擇方面，邁克爾?波特教授的理論

最流行。波特教授在他的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競

爭戰(zhàn)略，它們分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義

如果組織打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，那么它實施的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。組織取得成

本優(yōu)勢的途徑包括追求規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、降低人工工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的

運作等。實施該戰(zhàn)略要求組織必須在加強成本控制方面做大量的工作。實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,

要求組織必須成為成本領(lǐng)導者,而不僅僅是降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益,

它要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有較高的市場占有率，否則大量生產(chǎn)就毫無意義，而不大量

生產(chǎn)也就不能使成本有較明顯的降低。

(二)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件

為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先的目標，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具備下列條件：

(1)企業(yè)各產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性強，能夠充分利用企業(yè)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。

(2)低成本能有效提高企業(yè)市場占有率，進而給企業(yè)帶來高額收益。

(3卜必須具有先進的生產(chǎn)工藝技術(shù)和現(xiàn)代化技術(shù)裝備，能夠進行大批量生產(chǎn)，

(4)建立起嚴格的、全面的成本控制系統(tǒng)，并且能夠在企業(yè)各個部門得到有效執(zhí)行。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以給組織帶來以下戰(zhàn)略好處：

(1)當組織處于低成本地位時，可以形成抵擋競爭對手的優(yōu)勢。

(2)組織建立起的巨大生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲進入該行業(yè)的投資者望而卻步，可以形

成行業(yè)進入壁壘。

(3)可以提高與購買者、供應(yīng)商談判時的討價還價能力。

該戰(zhàn)略也具有以下缺陷：

(1)新技術(shù)的出現(xiàn)可能使組織過去積累的經(jīng)驗變得低效。

(2)行業(yè)中的競爭對手或新加入者通過模仿、吸取前人經(jīng)驗或購買更先進的設(shè)備，使自己

的成本更低，后來居上。這時，組織的成本優(yōu)勢也就不復存在了。

(3)隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們收入水平的提高，消