資源與運營管理新增模擬題3-3-(1)1

通用管理能力項目資源與運營管理模擬題3-3PAGEPAGE13單項選擇題（1～50題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當?shù)模瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）1、我國已發(fā)布的《企業(yè)會計準則—現(xiàn)金流量表》要求企業(yè)按（）編制現(xiàn)金流量表。（A）間接法（B）直接法（C）分析法（D）統(tǒng)計法2、成本動因是指（）。（A）企業(yè)成本的一種類型（B）企業(yè)成本中的可變成本（C）影響企業(yè)利潤的主要因素（D）企業(yè)業(yè)務中影響成本的主要因素3、造成財務預算與實際結果出現(xiàn)差異的原因很多，通常不能夠造成這種差異的原因是（）。（A）價格或成本的差別（B）效率或生產(chǎn)力因素（C）企業(yè)的文化（D）計劃外支出4、在選擇供應商時，需要考慮的因素包括（）。（A）產(chǎn)品質(zhì)量（B）產(chǎn)品兼容性（C）產(chǎn)品價格（D）其他都包括5、庫存可以分為有效庫存和非有效庫存，屬于非有效庫存的是（）。（A）損壞的商品（B）未能及時按照客戶要求進行組裝的商品（C）其他選項都是（D）未能在客戶指定時間送達客戶指定地點的商品6、目前，很多大公司都實行了客戶關系管理（CRM），使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點不包括（）。（A）增強滿足特定客戶需求的能力（B）提高產(chǎn)品的質(zhì)量（C）縮短對客戶的響應時間（D）更好地運用組織所掌握的信息7、“保證產(chǎn)品與服務設計良好、滿足客戶要求、控制供應鏈的所有功能”這屬于系統(tǒng)管理中的（）方面。（A）控制過程（B）明確權責并進行記錄（C）提高質(zhì)量（D）監(jiān)督與檢測8、某公司的產(chǎn)量總是能夠滿足需求的變化，該公司采用的資源計劃類型屬于（）計劃。（A）控制需求（B）等產(chǎn)量需求（C）需求跟隨（D）資源控制9、屬于資產(chǎn)類會計科目的是（）。（A）應付賬款（B）應收賬款（C）應付工資（D）營業(yè)稅10、在散點圖中，坐標中各個“散點”愈接近于線性，說明（）。（A）關系愈疏遠（B）關系密切程度與此無關（C）關系愈密切（D）不確定11、在制定項目目標時，可以采用（）更好地制定目標。（A）頭腦風暴法（B）SMART分析法（C）PEST法（D）SWOT法12、張經(jīng)理準備對一個項目的成本和項目能夠提供的好處作個簡單直接的比較，以確定這個項目是否值得實施，他可以采用的方法是（）分析方法。（A）盈虧平衡（B）PEST（C）SWOT（D）成本－效益13、庫存成本包括很多種，（）成本不屬于庫存成本。（A）存儲（B）訂購（C）維護（D）機會14、有這樣一種資金，它的特點是期限短、流動性強、風險小、易于轉換為已知金額的現(xiàn)金，這種資金被稱為（）。（A）應付賬款（B）現(xiàn)金等價物（C）銀行貸款（D）應收賬款15、變革一般具有六個環(huán)節(jié)，不屬于這六個環(huán)節(jié)的是（）。（A）確定變革目標（B）分析影響變革的力量（C）啟動變革（D）計劃變革的三個階段16、我國現(xiàn)行勞動法規(guī)規(guī)定，勞動者就業(yè)不因（）不同而受歧視。（A）民族（B）宗教信仰（C）性別（D）其他都對17、根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，企業(yè)的成本可以分為三大類，不屬于這三類的是（）。（A）直接成本（B）間接成本（C）生產(chǎn)成本（D）固定成本18、小何在一家小煤礦工作，一天下井時，小何感覺到礦下情況異常，通風系統(tǒng)好像出了問題，于是他就向老板反映要求返回地面，但老板覺得沒事，不同意他返回，并威脅他如果不繼續(xù)工作就把他這月的工資扣掉。小何老板的做法侵犯了小何的（）。（A）緊急避險權（B）檢舉建議權（C）知情權（D）求償權19、一般情況下，在變革的再凍結階段，變革會（）。（A）不斷加強（B）固化或穩(wěn)定下來（C）繼續(xù)變革（D）不斷地修正20、我們通常所說的ERP是指（）。（A）企業(yè)產(chǎn)量計劃（B）企業(yè)生產(chǎn)計劃（C）企業(yè)資源計劃（D）企業(yè)運行計劃21、全面生產(chǎn)設備管理系統(tǒng)的六個方面不包括（）。（A）設備保全（B）員工保全（C）質(zhì)量保全（D）環(huán)境保全22、有計劃的維護一般包括兩種主要類型，主動進行的維護是（）。（A）臨時性維護（B）預防性維護（C）應急性維護（D）隨時性維護23、員工參與質(zhì)量管理活動的益處通常不包括（）。（A）按照統(tǒng)一的標準評價、協(xié)調(diào)并實施各種活動（B）激發(fā)、鼓勵和動員員工（C）員工為他們的工作承擔責任（D）員工迫切要求參與持續(xù)改進質(zhì)量的過程，樂于做出貢獻24、不屬于“4P”營銷策略的是（）。（A）產(chǎn)品策略（B）價格策略（C）顧客策略（D）渠道策略25、A公司每年需要一種原料50,000包，每次訂貨量為2,500包，一次訂貨成本為300元，則該公司全年采購該原料所需的訂貨總成本為（）。（A）50,000元（B）2,500元（C）6,000元（D）52,5000元26、因果圖也就是眾所周知的（）。（A）魚骨圖（B）散點圖（C）流程圖（D）分布圖27、不屬于項目參與者的是（）。（A）政府官員（B）顧客（C）供應商（D）團隊成員28、（）是制定項目時間表的有效方法。（A）建立里程碑（B）頭腦風暴法（C）PEST法（D）工作任務書29、周經(jīng)理最近負責的一個項目已經(jīng)進入收尾階段，此時他除了需要召開總結會議，還要（）。（A）進行項目驗收（B）分析項目可行性（C）撰寫項目報告（D）控制項目成本30、SWOT分析法一般被用在決策“四步法”的（）階段。（A）執(zhí)行和評估（B）做出決策（C）查明問題（D）尋求解決方案31、興星公司所在的行業(yè)市場競爭已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，企業(yè)利潤微薄，該公司只得通過價格戰(zhàn)與其他對手競爭，這種戰(zhàn)略屬于（）。（A）藍海戰(zhàn)略（B）紅海戰(zhàn)略（C）黑海戰(zhàn)略（D）黃海戰(zhàn)略32、小米所在的公司準備進行生產(chǎn)方式的變革，小米雖然內(nèi)心并不真正認同這次變革，但由于這次變革是他的上級領導吳經(jīng)理提出的，所以他仍會盡力推動變革。他對這次變革的反應屬于（）。（A）“偽裝者”（B）“追隨者”（C）“領導者”（D）“反對者”33、不屬于企業(yè)會計種類的是（）。（A）成本會計（B）運營會計（C）管理會計（D）計劃和預算會計34、不屬于所有者權益的是（）。（A）實收資本（B）留存收益（C）股息（D）其他都不對35、適合使用項目成本模式的是（）。（A）建筑公司（B）咨詢公司（C）廣告公司（D）其他都可以36、對企業(yè)而言，效益與安全是（）。（A）毫無關系的（B）難以捉摸的（C）相輔相成的（D）不能同時存在的37、不屬于時間－序列分析方法的是（）。（A）趨勢分析法（B）周期性分析法（C）季節(jié)性模式分析法（D）因果分析法38、選擇單一供應商的好處不包括（）。（A）保證產(chǎn)品的持續(xù)供應（B）獲得大幅度的折扣（C）可以逐漸地了解供應商（D）與供應商形成穩(wěn)定持久的關系39、在“浪費等級”的四個等級中最好的是（）。（A）減少/最小化（B）回收/循環(huán)再利用（C）處理掉（D）再次使用40、興新公司為了與產(chǎn)品零部件供應商建立良好的關系，滿足其生產(chǎn)需求，于是與供應商簽訂了一份協(xié)議，該協(xié)議遵循了ISO質(zhì)量管理原則中的第八條原則，這份協(xié)議一般被稱作（）。（A）TQM協(xié)議（B）共贏協(xié)議（C）CRM協(xié)議（D）服務水平協(xié)議41、事故會給企業(yè)帶來很多損失，最直接的損失是（）。（A）員工家屬的心理受到傷害（B）員工的生命和健康受到傷害（C）產(chǎn)品的銷量受到影響（D）企業(yè)的聲譽受到影響42、PDCA循環(huán)又叫“戴明輪”，它包括四個階段，不屬于這四個階段的是（）。（A）檢查（B）執(zhí)行（C）規(guī)劃（D）改進43、劉經(jīng)理最近準備在公司開展一個大型項目，并開始為編制項目規(guī)范進行初步的策劃，這屬于項目管理的（）階段（A）可行性分析（B）計劃制定（C）監(jiān)督和控制（D）啟動44、在進行項目任務分解時，如果任務非常復雜，可以使用（）來進行任務分解。（A）SWOT法（B）魚骨圖分解法（C）成本－效益分析（D）工作分解結構法45、不屬于決策類型的是（）。（A）直覺型（B）思考型（C）常規(guī)型（D）反復實驗型46、王總想分析一下公司的優(yōu)劣勢、機會和威脅等，他可以采取的方法是（）。（A）思維導圖法（B）W5H法（C）SWOT法（D）頭腦風暴法47、在運用頭腦風暴法時需要遵循的原則是（）。（A）暫不評價（B）自由發(fā)揮（C）數(shù)量至上（D）其他都是48、金總公司所處的行業(yè)市場競爭非常激烈，產(chǎn)品和服務同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，各家公司的利潤都很微薄，金總的公司甚至已經(jīng)開始虧損。面對這種情況，黎總應該采?。ǎ┮蚤_辟屬于自己的市場空間，達到盈利的目的。（A）藍海戰(zhàn)略（B）紅海戰(zhàn)略（C）北海戰(zhàn)略（D）深海戰(zhàn)略49、決策時必須能夠預先識別和分析所遇到的風險，這樣做的目的是（）。（A）獲得更大的收益（B）更好地規(guī)避風險（C）徹底消除風險所帶來的損失（D）促進組織的發(fā)展50、國家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船企業(yè)根據(jù)規(guī)劃進行改革，這是導致公司變革的（）因素。（A）環(huán)境（B）法律（C）經(jīng)濟（D）政治二、案例題（第51～100題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當?shù)模瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例一：2008年初，某大學的三名男生在學校附近開了一家牛肉面館，但前后經(jīng)營了僅3個月就關門歇業(yè)了，創(chuàng)業(yè)之路最終未能繼續(xù)走下去，但這次嘗試卻讓三名大學生有了一次創(chuàng)業(yè)實踐的經(jīng)歷。一起創(chuàng)業(yè)的三名男生是從小一起長大的好朋友，他們放假經(jīng)常吃的一家牛肉面生意很火爆。一次偶然的機會他們知道了面館味道鮮美、生意火爆的“秘方”，當時他們就想如果在校園附近開一家這樣的面館肯定很火爆。于是三人就把平時攢起來的錢拿出來，每人出資1.3萬元，注冊了“小阿姨牛肉面館”，顧了廚師和兩個勤雜工，開始創(chuàng)業(yè)。牛肉面館的生意第一個月很火爆，每日顧客盈門。三位創(chuàng)業(yè)者去拍了一幅巨大的海報，貼在餐館門口，帶來了很好的廣告效應。開業(yè)的那天他們的父母以及班里同學都來捧場，面館門口排起了很長的隊伍，這一現(xiàn)象讓學生們都很好奇，在好奇心的驅(qū)使下，第一個月光顧的人很多。第二個月，生意就沒那么好了。原因是，主廚只待了一個月就走了，新來的師傅手藝比較差。其次面條的價格是10元一碗，比起大學園區(qū)里的其他面餐而言價格貴了一些，因此前來就餐的同學越來越少。到了第三個月，牛肉面館的生意更加冷清，加上期末臨近，三個創(chuàng)業(yè)者也有考試壓力，于是，冷清的生意讓他們沒有當初的熱情，最后三個人感到無力回天，于是選擇了關門歇業(yè)。歇業(yè)后，三人清算了下創(chuàng)業(yè)結果，平均每人凈虧3000元。根據(jù)以上案例，回答51-55題51、這次創(chuàng)業(yè)失敗的原因不包括（）。（A）決策太沖動（B）前期沒有做好調(diào)查工作（C）沒有經(jīng)驗僅憑熱情做事（D）資金太少無法繼續(xù)52、在這次創(chuàng)業(yè)計劃中，他們自身的優(yōu)勢不包括（）。（A）學生本身有著很好的人脈基礎（B）有一定的資金（C）有著對事業(yè)的激情（D）對牛肉面非常了解53、這次創(chuàng)業(yè)失敗的關鍵因素是（）。（A）沒有分析好機會威脅（B）沒做好前期調(diào)查（C）沒有進行大面積宣傳（D）創(chuàng)業(yè)虎頭蛇尾54、從案例中可以看出，他們的（）應該進一步提高。（A）計劃能力（B）組織能力（C）執(zhí)行能力（D）決策能力55、不屬于他們在創(chuàng)業(yè)時的威脅因素的是（）。（A）競爭對手的花式更為多樣，有替代效應（B）競爭對手的價格更為合理（C）還是學生，課業(yè)負擔比較重。（D）他們?nèi)巳菀桩a(chǎn)生矛盾案例二：到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。東京迪斯尼掃地的有些員工是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。他們要學的包括：◆學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有３種掃把：各種掃把的形狀都不一樣，用法也不同。還另規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守?！魧W照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，所以學照相要學一個下午。◆學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩?！魧W辨識方向因為顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。根據(jù)以上案例，回答56～60題56、案例中的情形屬于迪斯尼的人力資源管理中的（）。（A）人員的培訓（B）人員的甄選（C）人員的考核（D）人員的招聘57、迪斯尼比較重視（）。（A）介紹辦公室區(qū)域的安排（B）解釋公司的規(guī)定紀律和投訴程序（C）向新員工提供公司的有關信息，公司結構和運作情況（D）對員工進行系統(tǒng)培訓，以讓他們更好地工作58、除了案例中介紹的情況，迪斯尼還應對員工提供的工作支持有（）。（A）對員工合理的要求及時解決（B）其他三項都是（C）安撫在工作中受委屈的員工（D）提供便利的工作條件59、迪斯尼聘用學生做清潔工所帶來的好處有（）。（A）費用較低（B）工作積極性高（C）素質(zhì)較好便于管理（D）其他選項都是60、迪斯尼在暑期聘用學生的弊端有（）。（A）課業(yè)負擔太重使得延誤工作（B）不習慣工作顯得焦躁不安（C）工作時間短，造成重復的聘用費用和培訓費用（D）團隊意識不強，容易勾心斗角案例三：剛過50歲的李健熙自從1987年出任韓國三星集團會長以來，一直為公司的發(fā)展前途而憂慮，經(jīng)常夜不能寐。然而，當他和公司內(nèi)外的人談到自己的焦慮時，大家都說，三星做得已經(jīng)很好了。耳聽總是虛，眼見方為實。1993年2月，李健熙會長帶領各個分公司社長到美國洛杉磯考察，目睹了三星產(chǎn)品在國外的境遇?！拔覀?nèi)チ撕芏嚯娮淤u場和大百貨商店，看到三星的電子產(chǎn)品被放在不起眼的角落，無人問津，落滿灰塵。而索尼的產(chǎn)品位置擺得很顯眼，買的人也多。李會長當場就買了幾個樣品，回來后拆開發(fā)現(xiàn)，我們產(chǎn)品的零件比別人的多，然而價格卻比別人的便宜20%。這意味著我們的成本比競爭對手高，還賣不出好價錢?！爆F(xiàn)任三星集團副會長、中國總部會長李亨道先生回憶當時的情景，仍記憶猶新。那一次考察時，他的職位是三星電子半導體部門副社長。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。身為會長的李健熙捫心自問：“我們離21世紀只有7年的時間了，世紀之交世界將發(fā)生怎樣的變革？走向21世紀的三星將如何立足于世界？”美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星要進行一場徹底的、天翻地覆的變革。他一氣呵成寫出《三星新經(jīng)營》一書，作為企業(yè)新星發(fā)展的行動指南。書的開篇便提出“變化先從我做起”的口號，并以此統(tǒng)領三星的企業(yè)哲學和奮斗精神：以人才和技術為基礎，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務，為人類社會作出貢獻，積極走入消費者中間，認識市場，迎接來自全球的挑戰(zhàn)，為全人類創(chuàng)造更加美好的新星。要實現(xiàn)美好的設想，必須腳踏實地從一點一滴做起。面對這樣一項改革大工程，哪里是突破口？李會長一針見血地指出：“在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的關鍵，直接關系到企業(yè)的生死存亡。三萬人搞生產(chǎn)，六千人搞售后服務，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有質(zhì)量問題就要找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達到一流水準。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，李會長特別強調(diào)以質(zhì)量管理為核心，力求變革，徹底改變當時盛行的“以產(chǎn)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。一石激起千層浪。“新經(jīng)營”理念的提出無疑對三星員工造成了一次空前大沖擊，很多人心存疑惑：“抓質(zhì)量，產(chǎn)量下降怎么辦？”一些高層經(jīng)理人員甚至跑到李會長的辦公室，建議李會長不要一下子就進行這么大的變動。李會長批評了提這些意見的人，將那些怎么說服也不支持改革的人一律撤換掉?！俺死掀?、孩子，一切都要變?！边@是當時李健熙在韓國引起轟動的一句話。這也是三星后來成為國際知名跨國公司的轉折點。“新經(jīng)營”改革使三星步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化，1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經(jīng)營”改革可謂功不可沒。根據(jù)以上案例，回答61～65題。61、三星公司這次施行的變革屬于（）。（A）漸進式變革（B）緩慢式變革（C）激進式變革（D）其他都不對62、不屬于三星公司這次變革特點的是（）。（A）根本性的（B）自上而下的（C）轉變性的（D）自然發(fā)生的63、在三星的這次變革中，李健熙會長面對變革時的反應屬于（）。（A）偽裝者（B）追隨者（C）領導者（D）反對者64、“新經(jīng)營”理念提出后很多人有抵觸情緒，能幫助減輕人們的抵制情緒的方法是（）。（A）傾聽抵制者的意見（B）使團隊完全融入變革（C）溝通，溝通，再溝通（D）其他選項都能65、李健熙會長的“新經(jīng)營”理念徹底改變了當時盛行的“以產(chǎn)量為中心”的思想，這一理念的提出對三星員工造成了一次空前大沖擊。這段話反應的情況一般發(fā)生在變革的（）階段。（A）解凍（B）變革（C）再凍結（D）其他都不對案例四：新星集團是一家年銷售額過5億元的民營企業(yè)，企業(yè)成立于1995年，從當初的3名創(chuàng)業(yè)核心團隊發(fā)展到2007年擁有2000名正式員工的大中型企業(yè)，成績來之不易。在高速發(fā)展之際，公司的高級領導者卻看到了隱藏的危機。集團里沒有人對結果負責，12年來只有他們3個一起創(chuàng)業(yè)的元老承擔著所有的風險與壓力，對于一個如此規(guī)模的企業(yè)這是不健康的。問題出在哪里？為什么會是這樣？新星集團領導團隊經(jīng)過研究一致認為這是缺乏完善的考核體系造成的，于是領導團隊決定制定一套完善的考核體系，讓每個人都對自己的經(jīng)營結果負責，并與自己的收入掛鉤。新星集團請了北京一家人力資源方面的咨詢公司為其制定薪酬及績效考核方案。咨詢公司派了2名顧問深入新星集團進行了調(diào)研，并完成了一整套的方案制定工作，前后歷時半年。方案有了，新星集團的人力資源部開始實施了。但此時問題卻出現(xiàn)了，一些部門開始拒不執(zhí)行，他們的舉出的反對理由很多，這使得變革的推行困難重重，在艱難實施1個月之后，原來支持變革的領導者也開始畏首畏尾，宣布暫緩新方案的執(zhí)行，公司很快又回到了之前的凌亂狀態(tài)，這讓公司的領導者很苦惱。根據(jù)以上案例，回答66～70題。66、新星集團實施變革失敗的原因是（）。（A）領導者實施變革的決心不夠（B）領導者實施變革的決心不夠與集團一些部門的抵制都是原因（C）領導者實施變革的決心不夠與集團一些部門的抵制都不是原因（D）集團一些部門的抵制67、在變革時，領導者可以采取的減輕人們抵觸情緒的方法包括（）。（A）及早商議（B）其他選項都是（C）不要施加過大壓力（D）傾聽抵制者的意見68、方案有了，新星集團的人力資源部開始實施了，但此時問題卻出現(xiàn)了，一些部門開始拒不執(zhí)行。這反映的情況一般出現(xiàn)在變革的（）階段。（A）變革（B）再凍結（C）解凍（D）其他都不對69、面對變革，人們的心理往往要經(jīng)歷幾個階段，這些階段的正確順序是（）。

（A）拒絕，探究，融合，憤怒和責備，抵制，接受（B）抵制，憤怒和責備，拒絕，接受，探究，融合

（C）拒絕，抵制，憤怒和責備，接受，探究，融合（D）憤怒和責備，抵制，拒絕，接受，探究，融合70、不屬于新星集團這次變革的變革關系人的是（）。（A）公司領導者（B）部門的員工（C）請來的咨詢公司（D）公司的競爭對手案例五：200×年×月×日13時26分，某市某化學危險品倉庫發(fā)生特大爆炸事故。爆炸引起大火，1小時后著火區(qū)發(fā)生第二次強烈爆炸，火勢進一步蔓延。直到第二天凌晨5時，才撲滅這場大火。這起事故造成15人死亡，200多人受傷（其中重傷25人），直接經(jīng)濟損失超過2.5億元，泄露出來的化學危險品已經(jīng)威脅到周圍市民的安全。根據(jù)以上案例，回答71～75題。71、按照經(jīng)濟損失程度分級，該事故為（）。（A）特別重大事故（B）重大事故（C）一般事故（D）重傷事故72、根據(jù)在化學危險品倉庫工作的特點，企業(yè)應組織職工學習（）。（A）《使用有毒物品作業(yè)場所勞動保護條例》（B）《消防法》（C）其它選項都是（D）《安全生產(chǎn)法》73、該化學危險品倉庫的職工依法享有的求償權的主要方面不包括（）。（A）享有工傷保險和傷亡賠償?shù)臋嗬˙）發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，職工有權依照勞動合同和工傷保險有關規(guī)定，享有相應的補償金（C）職工獲得工傷保險補償和民事補償?shù)慕痤~標準、領取和支付程序必須符合法律、法規(guī)和國家的有關規(guī)定（D）緊急情況下有權停止工作和緊急撤離74、對于該化學危險品倉庫存在的危險因素和事故應急措施，職工具有（）。（A）求償權（B）知情權（C）檢舉建議權（D）拒絕權75、這類事故的發(fā)生帶來的負面影響不包括（）。（A）打擊其他員工工作的積極性，使其感覺缺乏安全感（B）人員的傷亡和設備的損失造成嚴重的經(jīng)濟損失（C）導致教育落后（D）造成環(huán)境污染案例六：某煤礦為獨眼井，多頭生產(chǎn)。某日，該礦地面11kW局扇停風，約2小時后機電人員買來一臺5.5kW的局扇并安裝好，恢復了通風。16名工人下井后，測量瓦斯?jié)舛葹?.5%。礦工小王上井找礦長說：“井下瓦斯?jié)舛忍?，是不是等一等再下井？”礦長說：“你們先湊合著干一班，我馬上派人再去買風機。”小王說：“這事人命關天，怎么能湊合呢？我可不敢下去。”礦長說：“你是領導還是我是領導，聽我的，先下去干活，要不然就扣你這個月的獎金?！毙⊥踔缓孟戮ぷ鳌?小時后，井下發(fā)生瓦斯爆炸事故，包括小王在內(nèi)的16名礦工全部遇難，直接經(jīng)濟損失85萬元。根據(jù)以上案例，回答76～80題。76、小王本可以行使自己的（），拒絕在危險情況下下井作業(yè)。（A）求償權（B）知情權（C）檢舉建議權（D）拒絕權77、規(guī)定“企業(yè)不得因職工對本企業(yè)安全生產(chǎn)工作提出批評、檢舉、控告或者拒絕違章指揮、強令冒險工作而降低其工資、福利等待遇或者解除與其訂立的勞動合同”的法律是（）。（A）刑法（B）安全生產(chǎn)法（C）勞動合同法（D）工會法78、該礦礦長賺錢心切，急于產(chǎn)煤，片面追求經(jīng)濟效益，在不具備安全生產(chǎn)條件的情況下，強令從業(yè)人員冒險作業(yè)，導致特大生產(chǎn)安全事故。造成此后果主要是因為該礦長忽視了（）。（A）績效管理和健康與安全的關系（B）安全文化（C）安全教育（D）職工的義務79、績效性目標可以通過有效措施來實現(xiàn)，這些措施通常不包括（）。（A）教育培訓（B）減少事故或消除影響健康的不利因素（C）只要管理好經(jīng)濟效益，可以忽略安全生產(chǎn)（D）減少違背程序的行為80、該事故屬于（）。（A）電力安全事故（B）礦業(yè)安全事故（C）建筑安全事故（D）工業(yè)安全事故案例七：寶潔公司的校園招聘被普遍認為是非常成功的，它的招聘經(jīng)驗經(jīng)常被其它公司借鑒，下面是該公司校園招聘的具體步驟。1．前期的廣告宣傳派送招聘手冊，招聘手冊基本發(fā)送到準備招聘的地方的所有應屆畢業(yè)生手上，以達到吸引應屆畢業(yè)生參加其校園招聘會的目的。2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況，招聘負責人答學生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會介紹材料。寶潔公司會請公司有關部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經(jīng)理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解。3．網(wǎng)上申請。從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點擊“網(wǎng)上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設計的，全球通用。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。寶潔公司在中國曾做過這樣一個測試，在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請表這一關的學生進入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過了申請表篩選這關”。結果，這幾十名同學無人通過之后的面試，沒有一個被公司錄用。根據(jù)以上案例，回答81～85題。81、寶潔公司在進行招聘之前必須做的事情不包括（）。（A）確定招聘的人數(shù)和崗位（B）選擇招聘的方式和渠道（C）確定招聘的標準（D）核查招聘預算82、寶潔公司在確定招聘人數(shù)時，不是必須考慮的因素的是（）。（A）團隊工作的緊張程度（B）比較雇員人數(shù)標準與企業(yè)目標（C）依據(jù)工作模式和從事項目是否有變化，制定對人員的需求量（D）參照上一年度的具體人數(shù)安排83、寶潔設計非常人性化的招聘過程說明它（）。（A）非常人性化的管理方式（B）想要吸引更多優(yōu)秀人才來寶潔工作（C）人權主義的企業(yè)文化的結果（D）具有雄厚的經(jīng)濟實力和良好的人文環(huán)境84、案例最后一段的情況說明（）。（A）面試之前的甄選審查工作非常重要（B）寶潔公司的人才歧視（C）優(yōu)秀的人才靠電腦不一定能甄別出來（D）招聘不要機械的只依靠電腦85、自傳式申請表可以幫助寶潔公司篩選員工是建立在寶潔公司（）的基礎上。（A）建立了一個合理的甄別標準（B）建立一個專門的部門（C）相關人員的認真負責（D）申請人員如實的書寫自傳案例八：旭電公司是美國硅谷的一家計算機企業(yè)，董事長為美籍華人陳文雄。該公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計算機巨人”來說，它只能算是個小不點。可就是這家小不點卻在１９９２年一舉奪魁，獲得了美國企業(yè)的最高榮譽——國家質(zhì)量獎。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國少數(shù)族群，陪同布什總統(tǒng)巡訪了亞太地區(qū)。旭電公司質(zhì)量優(yōu)良的原因在哪呢？一是細水長流，穩(wěn)步前進。美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學來細水長流式的逐步改善，而不是浮躁地企求立竿見影。它將工作重心放在質(zhì)量的改進上，并以客戶滿意與否為標準。陳文雄強調(diào)，成品的合格率應當以百萬為指標，即１００萬件產(chǎn)品中只能有３－４個焊接點上的缺陷。二是尊重客戶，及時交流。旭電公司于每周的星期四將客戶滿意指標的問卷用傳真送到每位客戶的手里，要求他們對本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務等四個項目打分數(shù)，于下星期一回收。收到客戶提出的意見后，于星期三利用電腦網(wǎng)絡傳給有關部門，星期四上午開會討論，制訂出改進措施。該公司對與客戶聯(lián)系的３００名職工，一律配發(fā)手機，要求他們在與客戶聯(lián)系的兩小時內(nèi)做出回復，２４小時內(nèi)制訂出如何處理與改進方針，以確保關于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。三是博采眾家之長，做到切實執(zhí)行。陳文雄公開聲言，只學美國企業(yè)的做法是沒有前途的，而是應當把美國和日本的精華結合在一起，學習美國電腦咨詢技術、日本的長期改善觀念和勞動紀律。公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪強調(diào)：“管理專家們早已將質(zhì)量談爛了，要素、做法都公開攤在書本里，只看你是否切實執(zhí)行?！?/p>

根據(jù)以上案例，回答86～90題。86、旭電公司在質(zhì)量改進上的做法屬于（）。

（A）持續(xù)性改進（B）激進式改進

（C）企業(yè)外部環(huán)境改進（D）自上而下的改進87、全面質(zhì)量管理中有一種方法叫PDCA循環(huán)法，不屬于PDCA四個階段的是（）。

（A）執(zhí)行（B）檢查

（C）管理（D）規(guī)劃88、旭電公司的成品合格率規(guī)定１００萬件產(chǎn)品中只能有３－４個焊接點上的缺陷，這種情況說明它符合（）的質(zhì)量要求。

（A）2δ （B）3δ

（C）4δ（D）6δ89、針對質(zhì)量改進，目前已開發(fā)出很多工具和技術，以下（）不屬于質(zhì)量改進工具。

（A）列表改進法（B）散點圖改進法

（C）流程圖改進法（D）魚骨圖改進法90、對于持續(xù)改進來說，（）是持續(xù)改進的理念之一。

（A）庫存量足夠多（B）零缺陷

（C）工作場所干凈（D）能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品案例九：2001年之前，晨日公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應商。并且從發(fā)貨單的接受到供應商結算通常平均花費168小時。在2000年，整個的采購流程中，從開始的訂單到發(fā)票核準，按人工處理計算平均要用492小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。在1997年，由于這個系統(tǒng)和相關處理流程的改進，供應管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。根據(jù)以上案例，回答91～95題。91、2000年之前，企業(yè)在（）環(huán)節(jié)沒有做好。（A）資源計劃（B）資源控制（C）資源組織（D）資源評估92、該公司最可能采用了（），從而提高了采購的效率。（A）ERP軟件系統(tǒng)（B）CRM軟件系統(tǒng)（C）項目管理軟件（D）管理信息系統(tǒng)93、采購的流程包括很多階段，按時間順序，正確的流程是（）。（A）申請-采購說明-報價單-訂購單-收貨和退貨-付款（B）申請-采購說明-報價單-訂購單-收貨和退貨-發(fā)票-付款（C）申請-報價單-采購說明-訂購單-收貨和退貨-發(fā)票-付款（D）申請-采購說明-訂購單-報價單-收貨和退貨-發(fā)票-付款94、在采購流程的（）環(huán)節(jié)中，將出現(xiàn)產(chǎn)品或服務的價格、折扣、運輸費用和付款期限等信息。（A）提出訂購單（B）提供報價單（C）提出采購申請（D）出具發(fā)票95、企業(yè)的采購量是以（）為前提。（A）顧客需求量（B）企業(yè)的發(fā)展目標（C）企業(yè)的利潤（D）供應商的需求量案例十：日興公司生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。該公司2002年12月31日的信息如下：資產(chǎn)金額（元）負債與股東權益金額（元）現(xiàn)金1100短期借款70000應收帳款130000應付帳款62800存貨：材料22400實收資本150000產(chǎn)成品78400留存收益66100固定資產(chǎn)凈值117000資產(chǎn)合計348900負債與股東權益合計3489002003年有關預測資料如下：（1）甲、乙產(chǎn)品預計銷量分別為3000件和2000件；預計單價分別為100元和80元；預計銷售環(huán)節(jié)稅金為銷售收入的5％；預計期初應收帳款130000元，預算期已全部收回；預算期銷售情況為現(xiàn)銷和賒銷各占50％。（2）甲、乙產(chǎn)品期初產(chǎn)成品存貨分別為400件和800件，單位成本分別為76.8元和59.6元；預計期末產(chǎn)成品存貨分別為300件和500件。根據(jù)以上案例，回答96～100題。96、該圖表屬于（）。（