2024年企業(yè)人力資源管理師職業(yè)技能競賽考試題庫-下（簡答題）

PAGEPAGE12024年企業(yè)人力資源管理師職業(yè)技能競賽考試題庫-下（簡答題匯總）簡答題1.簡答企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢。答案：（1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。企業(yè)集團一般都是跨行業(yè)、跨地域、跨國家或全球性的。所以，企業(yè)集團可以在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的國家、不同的地區(qū)甚至在全球應(yīng)用最低的成本獲得和配置最優(yōu)秀的人力資本。（2）它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢也體現(xiàn)在人力資本管理方面。（3）它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。由于企業(yè)集團規(guī)模大、實力強，能夠為人才成長提供更廣闊的發(fā)展空間，所以在吸引人才方面具有很強的優(yōu)勢。（4）人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移，使人力資本在企業(yè)集團內(nèi)部得到更充分合理的配置和利用，為員工創(chuàng)造在集團內(nèi)部更大的自由選擇工作和專業(yè)的機會，充分調(diào)動員工的積極性，可以保留高存量人力資本。2.如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系。答案：A建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略B平衡計分卡的設(shè)計。在制定KPI時要明確指標的種類，即a業(yè)績指標和驅(qū)動指標b財務(wù)和非財務(wù)指標c內(nèi)部和外部指標。C部門平衡計分卡的建立。D崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計。E企業(yè)KPI庫的建立。3.簡述企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)。答案：（1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。（2）股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。（3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法。（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。4.阿什里德模式將培訓(xùn)活動劃分為離散階段、整合階段、聚焦階段三個階段，簡答每個階段的具體項目。答案：（1）離散階段。1）培訓(xùn)與組織目標無關(guān)聯(lián)。2）培訓(xùn)被看作一種浮華或是在浪費時間。3）培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的。4）培訓(xùn)是功利性定向的。5）培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事。6）培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部。7）以純粹的基礎(chǔ)知識為主。（2）整合階段。1）培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合。2）使培訓(xùn)與評價體系形成一體。3）既強調(diào)基礎(chǔ)知識，又強調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能型內(nèi)容。4）由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展的問題。5）培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展，對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大了。6）部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)和發(fā)展中去。7）以班前班后培訓(xùn)代替脫產(chǎn)培訓(xùn)。8）培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價值得到了正式的認可。9）培訓(xùn)計劃更多地考慮了個人的需要。（3）聚焦階段。1）面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成組織生存的必要條件。2）培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相結(jié)合。3）注重職業(yè)發(fā)展，這樣也使學(xué)習(xí)成為一個完全連續(xù)的過程。4）專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領(lǐng)域。5）自行選擇培訓(xùn)課程。6）除了基礎(chǔ)知識培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的。7）采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計劃等。8）更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果。9）部門經(jīng)理開始對培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任。10）培訓(xùn)者的職能范圍擴大。11）將學(xué)習(xí)作為一個連續(xù)的過程重新加以強調(diào)。12）允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。5.2013年1月，美國一家酒店管理公司委派以安德魯為首的管理團隊進軍A市，準備在短時間內(nèi)使第一家五星級酒店開業(yè)。公司要求安德魯必須在2個月內(nèi)完成副經(jīng)理以下管理人員及全部輔助人員的招聘工作。安德魯感覺工作非常棘手。于是與A市一家從事中高端人力資源派遣業(yè)務(wù)的公司簽訂協(xié)議．由該派遣公司在45日內(nèi)完成酒店要求的人員招聘，并負責(zé)完成勞動合同簽訂、社會保險登記與繳納、個稅處理等一系列的人力資源手續(xù)。2013年6月，這家五星級酒店正式營業(yè)，酒店的經(jīng)營團隊就遇到一個管理難題，即如何管理好這種龐大的被派遣員工隊伍，請結(jié)合我國《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，闡述以安德魯為首的管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)從哪些方面入手，管理好這支員工隊伍。（18分）答案：酒店作為實際用工的單位，在對被派遣員工進行管理時，應(yīng)當(dāng)嚴格遵守我國《勞動合同法》以及相關(guān)勞務(wù)派遣的法律法規(guī)，并從以下幾個方面入手，做好被派遣員工的管理工作：①應(yīng)當(dāng)認真執(zhí)行我國勞動法律法規(guī)，維護法律賦予被派遣員工的一切權(quán)益。執(zhí)行國家有關(guān)勞動保護、安全衛(wèi)生標準；為被派遣員工提供相應(yīng)的工作條件和勞動保護；被派遣員工有權(quán)在派遣公司或酒店依法參加或組織工會。②告知員工勞務(wù)派遣協(xié)議內(nèi)容、所承擔(dān)崗位的要求和報酬等相關(guān)信息。應(yīng)及時將工作崗位的各種相關(guān)信息及時告知被派遣勞動者；包括酒店規(guī)章制度、崗位工作標準、工作內(nèi)容、生產(chǎn)安全、工作禁忌、工作要求以及勞動報酬方面的規(guī)章制度等。③同崗?fù)ね辏慌汕矄T工與同類崗位員工享受同等報酬和福利待遇。如果被派遣員工延長工作時間，應(yīng)向其支付加班費；其他員工享有的績效獎金和相關(guān)福利待遇，被派遣員工也有權(quán)享有。④針對被派遣員工定期或不定期進行崗位培訓(xùn)。⑤依法實行正常工資調(diào)整機制。⑥不得再次將被派遣員工轉(zhuǎn)移指派到其他用人單位去工作。6.P公司2007年的員工流失率為14%，2008年的員工流失率為12%，這兩年的公司人力資源部都進行了員工滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年員工對公司薪酬的滿意度都比較低，公司在2009年將全體員工的基本薪酬提高了15%，當(dāng)年員工的流失率下降為6%。（1）該公司提高薪酬的做法是否正確?為什么?（2）掌握哪些信息有助于找出員工流失的真實原因?答案：（1）不妥。提高基本薪酬一般基于以下事實：第一，整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；第二，其他員工對同類工作的薪酬有所改變；第三，員工的經(jīng)驗進一步豐富；第四，業(yè)績、技能有所提高。（2）員工流動率的調(diào)查內(nèi)容1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；2）員工家庭生活方面的影響因素；3）員工個人發(fā)展方面的影響因素；4）其他影響員工流動的因素。7.企業(yè)應(yīng)如何正確選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式?答案：（1）當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。（2）當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采用進攻型戰(zhàn)略。（3）當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略。（4）當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)確定多樣型戰(zhàn)略。8.ZYD公司創(chuàng)建于1992年，當(dāng)年企業(yè)靠3.5萬元起家，經(jīng)過10來年的發(fā)展，現(xiàn)己成為擁有十七家子公司的企業(yè)集團截至2008年，自有總資產(chǎn)達53億，員工5600多人。其中集合了一大批忠誠于ZYD事業(yè)的“千里馬”，一大批有真才實學(xué)的志士賢人ZYD得以快速健康發(fā)展的關(guān)鍵在于人力資源的積聚和人才資本的經(jīng)營，形成了人力資本增值的發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)任ZYD副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的馮光德，原是縣畜牧局的一名技術(shù)干部，1993年來到草創(chuàng)之初的ZYD主管技術(shù)工作、1996年，公司投資200萬建立起科研綜合大樓，并以馮光德名字命名，即“馮光德”實驗室。當(dāng)時很多人都反對?！癦YD是一家私營企業(yè)，馮光德名氣也不大。再說，萬一他哪天真出名了，被別人挖走了.你豈不尷尬?”但現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理雷文勇堅持自己的意見6年后有記者再次問到此事.雷文勇說：“如果有一天，馮光德離開了ZYD，就說明我的眼光或者企業(yè)管理機制上出了問題。”1999年公司出錢讓馮光德到大學(xué)攻讀MBA，還經(jīng)常派他參加全國各地的學(xué)術(shù)會議、短訓(xùn)班，以及到國外學(xué)習(xí)考察，努力提供各種機會擴大他的視野，提高其見識，跟上國內(nèi)外科技發(fā)展的新潮流，如今，馮光德主持研制成功的鴨飼料質(zhì)量在全國領(lǐng)先，馮光德實驗室先后開發(fā)出豬、雞、鴨、魚、兔等飼料100多個品種；櫻桃谷鴨料通過了英國櫻桃谷鴨財團鑒定，各項指標達到國際先進水平，其科研實驗成果為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。問題：（1）、結(jié)合案例分析雷文勇總經(jīng)理的人力資本管理理念體現(xiàn)在哪些方面?（2）、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢表現(xiàn)在哪些方面?答案：（1）①以長遠發(fā)展的眼光廣攬人才②創(chuàng)造條件重用人才③不拘一格發(fā)掘人才④不惜重金培訓(xùn)人才（2）①可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本②可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力③具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢④人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移9.(2016年11月)績效管理系統(tǒng)總體評價指標體系中，系統(tǒng)構(gòu)建指標主要包括哪些內(nèi)容？答案：（1）高層支持程度（2）績效考評至績效管理轉(zhuǎn)換條件的具備情況（3）績效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性（4）績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性（5）各層考評指標劃分的合理性10.簡答人力資本投資的體現(xiàn)。答案：第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動（移居）支出或用于移民入境支出（為了尋找工作）以及收集勞動力價格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出，又稱為機會成本，它是指因為投資期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味、勞神，遷移需要遠離朋友等。11.說明各類人員薪酬分配的難點和對策。答案：（1)研發(fā)人員的薪酬。研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，它是企業(yè)長遠目標實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。1)工作價值的衡量：①工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。②工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才。②重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）。③自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。3)具體的薪酬政策和策略：①研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。②市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。③特別在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團隊效應(yīng)的饋贈，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。(2)高級主管的薪酬。高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標的發(fā)展、實現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標的重要組織者。1)工作價值的衡量：①工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。②工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是較資深且多專長的人員。②較多的是重視“名”甚于“利”。③擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。3)具體的薪酬政策和措施：①薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。②薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。③通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。④通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。⑤通常享有非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。(3)銷售人員的薪酬。銷售人員是企業(yè)掌握市場信息，貫徹“以銷定產(chǎn)”原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標的重要前提。1)工作價值的衡量：①工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能。②工作價值取決于企業(yè)整體的績效。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。②銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”。③擅長溝通和對信息的定奪。3)具體的薪酬政策和措施：①薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。②由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高。③對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金。12.某集團的主營業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。該集團是典型的家族企業(yè)，董事長本人擁有集團公司72％的股權(quán)，董事會的大部分成員都是集團創(chuàng)始人的親屬，集團公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經(jīng)股東大會決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團公司，負責(zé)集團的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔(dān)任集團公司的管理工作，并聘請一批經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)兩家主體企業(yè)的管理高層。(1)該集團的職能機構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變?新職能機構(gòu)與原有的職能機構(gòu)有何不同?(4分)(2)這些轉(zhuǎn)變有哪些益處？也可能帶來哪些問題？（12分）(3)新職能機構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（14分）答案：（1）該集團的職能機構(gòu)發(fā)生的轉(zhuǎn)變:(4分)答：(教材P76)a.從職能機構(gòu)的性質(zhì)看，由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)集團；b.從職能機構(gòu)的體制看，由原來的單一企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟缸勇?lián)合體企業(yè)；c.從職能機構(gòu)的關(guān)系看，由產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗袡?quán)與經(jīng)營權(quán)分離的委托代理關(guān)系;d.從職能機構(gòu)的形式看，由依托型的職能機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑿偷穆毮軝C構(gòu)。(2)這些轉(zhuǎn)變有很多益處：（共10分）答：（教材P40、P77）第一，從獨立型的職能機構(gòu)自身來說。（6分）a.它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。b.這種管理體制適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也以采用這種獨立型職能機構(gòu)的管理體制為好。c.其優(yōu)點是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。第二、企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的作用主要有：（2分）（教材P40）①企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；②企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；③能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。第三、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢（2分）（教材P41）①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團的“艦隊”優(yōu)勢。④“壟斷”優(yōu)勢。⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。也可能帶來的問題有：（2分）答：（教材P77）從獨立型的職能機構(gòu)的缺點看，難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。從企業(yè)集團看，由于存在著這種區(qū)別和利益沖突，因此就存在著經(jīng)理人員通過犧牲股東的利益而追求個人效用最大化的可能性。由于經(jīng)理人員能力不足或工作失誤所造成的損失稱為代理成本。(3)新職能機構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)注意問題：（共14分）答：（）第一、總體意見（5分）管理人員的薪酬構(gòu)成基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場平均水平，至少相當(dāng)于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，旨在對其在特定的時間段里(通常是一年)為組織績效作出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標保持一致，從而激勵管理者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)?？偟膩碚f，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對較小，而短期獎金和長期獎金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計劃。最后，福利和服務(wù)在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）()1．將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風(fēng)險相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟指標，例如經(jīng)濟附加價值(EVA)、市場份額和市場占有率等績效評價指標。3．實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險、經(jīng)歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權(quán)以增強其參與意識。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）（教材P436）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。(3)通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。(4)通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。(5)通常享有非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。13.簡述企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容。答案：（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。（2）其他方面影響員工流動的因素。（3）員工家庭生活方面的影響因素。（4）員工個人發(fā)展方面的影響因素。14.(2017年5月)簡述基于勝任特征行為面試流程設(shè)計與實施的基本步驟。答案：行為面試流程設(shè)計在基于勝任特征的招聘與甄選流程設(shè)計中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。一般來說，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下五個基本步驟：（1）全面分析崗位信息；（2）選定必測勝任特征指標；（3）設(shè)計行為面試體系；（4）評估設(shè)計出的體系；（5）行為面試流程的實施。由于企業(yè)自身的外部與內(nèi)部環(huán)境條件的不同，撰寫具體的工作步驟時可能會有所縮減或者進行必要的擴展。15.ABC集團是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。(1)該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略?此種策略適合哪些企業(yè)?(2)與此種競爭策略相適應(yīng)的組織特征是什么?答案：（1）企業(yè)競爭策略–產(chǎn)品廉價競爭策略。適宜以擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。（2）相應(yīng)組織特征–競爭策略：以廉價取勝。企業(yè)憑借高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力，精打細算、降低成本等手段搶占市場的制高點。–組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細。–企業(yè)文化：官僚式市場式。16.在應(yīng)用沙盤推演測評法之前，需要做好哪些有關(guān)組織性和技術(shù)性方面的準備工作?答案：（1）在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。（2）每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。（3）面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略。（4）按照規(guī)定流程運營。（5）編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營結(jié)果。（6）討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。17.簡述晉升策略選擇的方法和注意事項。答案：（1）選擇的方法：a以實際績效為依據(jù)；b以競爭能力為依據(jù)；c以綜合實力為依據(jù)。（2）注意事項：a強調(diào)內(nèi)部晉升政策；b鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己負責(zé)的部門；c完善崗位分析、評價與分類制度，通過崗位職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、要求和標準，繪制晉升路線，使員工知道需要具備的能力以晉升高級崗位；d定期公布崗位空缺情況；e采取有效措施克服并防止員工晉升的歧視行為；f過程正規(guī)化。18.ABC集團是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。（1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略?此種策略適合哪些企業(yè)?（2）與此種競爭策略相適應(yīng)的組織特征是什么?答案：（1）企業(yè)競爭策略–產(chǎn)品廉價競爭策略。適宜以擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。（P20）（2）相應(yīng)組織特征–競爭策略：以廉價取勝。企業(yè)憑借高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力，精打細算、降低成本等手段搶占市場的制高點。（P20）–組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細。（P21）–企業(yè)文化：官僚式市場式。（P29）19.簡述企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容。答案：企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長時期）的培訓(xùn)開發(fā)目標、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。20.說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法。答案：（1）企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定：1）指定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：A、雙向規(guī)劃過程：與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過企業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。B、并列關(guān)聯(lián)過程：是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。C、單獨制定過程:人力資本戰(zhàn)略的制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。2）行動計劃與資源配置。A、行動計劃。行動計劃既要說明如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門和其他下屬部門實施戰(zhàn)略的責(zé)任和時間要求B、因為沒有一定的投入，任何行動計劃都將無法完成。人力資本支出一般包括：人力資本收益以分配，如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等，人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本，企業(yè)集團人力資本投資，如培訓(xùn)費等。（2）實施的模式：A、指令型：此模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。B、變革型：此模式特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。C、合作型：該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。D、文化型：形成具有各種共同遠景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。E、增長型：此戰(zhàn)略的制定和實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。（3）實施過程評價與控制的方法：制企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正。人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面：a環(huán)境評價b問題確定c戰(zhàn)略制定d行動計劃和資源分配。21.簡述勞動行政部門作為團體勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)協(xié)調(diào)處理爭議的程序。答案：（1)申請和受理。當(dāng)事人一方或雙方可以向勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)書面提出協(xié)調(diào)處理申請;未提出申請的，勞動行政部門認為必要時，自動立案受理。(2)勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)在調(diào)査了解爭議情況的基礎(chǔ)上，針對爭議內(nèi)容制訂協(xié)調(diào)處理方案，提出解決問題的具體辦法。(3)向政府報告情況并提出建議。當(dāng)爭議雙方矛盾尖銳并有可能激化，造成上訪、怠工、請愿、游行、罷工等嚴重后果時，勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)及時向政府報告情況，并提出解決爭議的建議。(4)協(xié)調(diào)處理。勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)組織同級工會代表、企業(yè)方面代表及其他代表與團體爭議當(dāng)事人各方首席代表共同進行協(xié)調(diào)，查清爭議事實，爭議雙方各自的理由，促使爭議迅速解決。(5)制作《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》。1)《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》應(yīng)當(dāng)載明協(xié)調(diào)處理申請、爭議的事實和協(xié)調(diào)結(jié)果，雙方當(dāng)事人就某些協(xié)商事項不能達成一致的，應(yīng)將繼續(xù)協(xié)商的有關(guān)事項予以載明。2)《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》由集體協(xié)商爭議協(xié)調(diào)處理人員和爭議雙方首席代表簽字蓋章后生效。3)爭議雙方均應(yīng)遵守生效后的《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》。4)該《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》成為集體合同的有效組成部分，對集體合同雙方當(dāng)事人具有約束力。5)勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督協(xié)調(diào)處理協(xié)議的執(zhí)行情況。(6)此類爭議應(yīng)自決定受理之日起15日內(nèi)結(jié)束，爭議復(fù)雜或因其他客觀因素影響需要延期的，延期最長不得超過15日。22.簡述公文筐測試的評分步驟。答案：第一步，編制好整套測評試題后，對每份公文所涉及的測試內(nèi)容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出。從這些資料中可以總結(jié)歸納出測試所需要的部分答案，包括采取怎樣的措施能夠成功、哪些方法會導(dǎo)致失敗，這樣整套測評試題便具備了初步答案。第二步，將正式施測得到的所有答案進行匯總。與第一步的做法相同，由主考人員整理這些答案，編制出每份公文的答案要點。這樣，在第一步工作的基礎(chǔ)上測評答案得到了進一步充實。通過第一步工作雖然能夠得到部分測評答案，但畢竟不是很完善。正式施測時涉及的范圍更為廣泛，在大量的答卷中有可能存在著更好的想法或具體措施。因此要對第一步得到的答案進行修正和完善，這樣答案就會更接近現(xiàn)實。第三步，參照公文筐測評能夠測評的能力指標，并且要將這些指標轉(zhuǎn)換成具體的評價要素。然后，聘請部分情境模擬測評專家集體研究究竟什么樣的答案可以得高分，什么樣的答案屬于一般水平，哪些要點與哪些測評要素相銜接。進一步完善并最終確定測評的答案以及評分標準。最后，根據(jù)答案，對被試者的答卷以采點得分的方式進行評分。23.簡述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法。答案：A發(fā)散思維（擴散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想，方案和辦法的思維過程）B收斂思維（集中思維、輔基思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。C想象思維，人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。D聯(lián)想思維，指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。E廣義上的邏輯包括：形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也較普通邏輯。邏輯思維就是通過邏輯形式進行的思維活動。F辯證思維是高級的思維活動，它是根據(jù)唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以接露事物內(nèi)部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的人事出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對立統(tǒng)一的關(guān)系，可從多種時空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對比中從正反兩個方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本質(zhì)，找到解決問題的關(guān)鍵，幫助我們?nèi)婵偨Y(jié)思維成果，提升成果的價值。24.通過職業(yè)生涯面談，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的哪些問題?答案：（1）人生目標選擇不當(dāng)，包括人生目標的層次定位不當(dāng)（定得太高或太低），目標的側(cè)重點定得不合理。（2）職業(yè)生涯通道設(shè)計不當(dāng)，包括與別人撞車、輪崗時間太長或太短、輪崗順序不合理等。（3）職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密，包括長期計劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計劃制定不詳細，沒有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來。（4）培訓(xùn)不足，在實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標過程中，特別在崗位變換之后常常感到力不從心。25.簡述彈性福利計劃實施過程中應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容。答案：（1）福利溝通。1）定期向員工公布有關(guān)福利的信息，包括福利計劃的適用范圍、福利水平以及這些福利計劃對每個員工的價值是什么和組織提供這些福利的成本。2）編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。3）建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關(guān)福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利待遇糾紛或不滿。（2）福利監(jiān)控1）首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會發(fā)生變化，企業(yè)需要關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定。2）其次，員工的需要和偏好也會隨著員工隊伍構(gòu)成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。3）再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解，也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。4）最后，對企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化。例如，由保險公司所提供的保險價格的改變、對彈性福利計劃的影響，等等。26.某家用電器生產(chǎn)企業(yè)準備招聘一名采購經(jīng)理，“談判能力”是需要考查的一項重要內(nèi)容，同時在今后的績效考評中，也會將該能力列入采購經(jīng)理的PCI指標進行考核。請回答：下表是該公司用PCI指標對“談判能力”進行考核的表格，請完成該指標各錨定等級的行為描述。答案：27.某集團始建于1960年.最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團，擁有一家上市公司，年營業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進行大規(guī)模的資本運營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴大：集團有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設(shè)崗，尤其是在集團總部這一層面，雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實，子公司經(jīng)營能力和主動性大大弱化。其實問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時，一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)一。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”.總部管理上的“錯位”和“越位”。直接導(dǎo)致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。為此.公司準備參照集團本部一事業(yè)部型體制進行管理。問題：1、分析該公司集團管理體制的主要問題?2、如果參照集團本部一事業(yè)部型體制，集團將如何控制事業(yè)部?答案：（1）①集團管得過細，子公司缺乏積極性②集團公司陷入具體工作過多，無法關(guān)注戰(zhàn)略目標③集團公司管理過多，無法快速響應(yīng)市場變化④集團公司高度集權(quán)從而導(dǎo)致機構(gòu)臃腫（2）、如果參照集團本部一事業(yè)部型體①資金控制②計劃控制③分配控制④人事控制28.平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些？答案：相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種“平衡”：a外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡b期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡c定量衡量和定性衡量之間的平衡d短期目標和長期目標之間的平衡。29.說明如何建立企業(yè)的績效指標體系。答案：步驟：A通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。B提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情況，通過KPI追蹤目標的完成情況。C魚骨圖分析的主要步驟：a確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)b確定商業(yè)標準c確定關(guān)鍵績效指標。D確定關(guān)鍵績效指標的原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性原則、時限性原則。E關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容。包括：指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。F企業(yè)KPI分解,見圖1-4-5。30.W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建w公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責(zé)人劉女士是賈總的親戚。僅持有初級會計上崗證書。負責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，w公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加.諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，w公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”.而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以一下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案，答案：（1）該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交義性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整；⑤公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘劣的目的。（2）具體的對策：①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，侮個中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分管，適度歸并職能機構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。④設(shè)計合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。⑤在上述各項工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。31.1992年11月，A公司在I1省高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊成立，注冊資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營一創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人是本科學(xué)歷．一位是碩士學(xué)歷，全部來自機關(guān)和事業(yè)單位公司主營電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）二1993年銷售收入880萬元，稅前利潤500萬元l994年因該產(chǎn)品利潤率高，市場需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競爭對手，產(chǎn)品價格一降再降又因內(nèi)部變故影響了員工的士氣，且競爭對策有誤，市場嚴重受挫，該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為l0萬元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA（PersonalDataAssisant）產(chǎn)品國內(nèi)銷售總代理合同，并于同年獲利172萬元l996年P(guān)DA市場疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創(chuàng)始人中3人辭職1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計虧損額超過300萬元。A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多的在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A公司的成長、發(fā)展和衰落。A公司刨業(yè)之初的分配制度（1992～1993年）公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用。職工收入分為工資、獎金和福利三部分工資依據(jù)崗位而定，共分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經(jīng)濟效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人。違規(guī)者一律予以辭退。A公司發(fā)展壯大時的分配制度（1994—1995年）隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制度在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。，第三，工資保密制實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織，非正式組織的存在．就必然會由于利益和閃趣的共同點而相互達成私下聯(lián)盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。因此，自1994年始公司實行新的分配制度工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標準參考同行業(yè)的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才，獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。A公司成熟期的分配制度（1996—1998年）初創(chuàng)時公司一無所有，當(dāng)經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)2000萬元的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作．如何進一步激勵員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在問題，在絕對數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標準，但問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題，公司員工持股的吃聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員選后辭職3個．并不斷有高級管理人員辭職，引發(fā)了A公司有史以來的內(nèi)部管理危機，加之市場大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開始走上了沒落之路。問題：（1）、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點?（2）、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點?（3）、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機，請你設(shè)計一個方案。答案：1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點？（1）每個員工只關(guān)心自己的貢獻與回報，無法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，激勵作用異常顯著。（2）任何員工只有收入的絕對概念，無相對概念，不會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。（3）有利于調(diào)動員工的積極性，有利于員工不斷改進工作，以爭取好的收益。工資保密制的缺點：（1）難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。（2）容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。（3）產(chǎn)生對上級或老板的阿諛奉承、溜須拍馬的現(xiàn)象。2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點？優(yōu)點：（1）工資結(jié)構(gòu)簡單，絕對數(shù)量高。（2）工資公開化，有利于員工確立奮斗目標。（3）資金保密制，也可以產(chǎn)生對員工的激勵作用。（4）最佳員工目標的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。缺點：（1）高工資增加了公司人工成本，公司風(fēng)險加大。（2）工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞不影響基礎(chǔ)工資，那些敬業(yè)精神差的員工會對現(xiàn)有工作產(chǎn)生安逸感，缺乏激勵作用。（3）A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機，請你設(shè)計一個方案。答：分析：本案例考點在于企業(yè)不同發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的薪酬制度。考點二是考察危機管理。企業(yè)在初創(chuàng)期實行工資保密制，在一定程度上降低了員工對企業(yè)的信任度，在企業(yè)發(fā)展壯大時疏于績效考核。創(chuàng)業(yè)期與穩(wěn)定期的工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出倒置的現(xiàn)象，初創(chuàng)期一般是低工資、高獎金，穩(wěn)定期一般是高工資、低獎金。另外，企業(yè)在對待元老級員工的待遇上出現(xiàn)問題。為挽回管理危機，建議：1、從案例中可以看出，企業(yè)目前處于二次創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)管理屢應(yīng)該與員工進行溝通，即使實行了股權(quán)計劃，但是如果企業(yè)沒有得到進一步發(fā)展，則這種股權(quán)計劃最終也會流于形式。公司要加強新產(chǎn)品開發(fā)，開拓新產(chǎn)品市場。2、作為企業(yè)高管人員或人力資源管理人員應(yīng)考慮將企業(yè)面臨的危機與員工進行溝通，使其意識到只有企業(yè)的發(fā)展，員工才能夠獲得較大的發(fā)展，要以企業(yè)發(fā)展為重。3、注意公司文化、價值觀的培養(yǎng)建立。4、從理順企業(yè)內(nèi)部收入關(guān)系入手，建立有助于二次創(chuàng)業(yè)的薪酬分配體系。5、從保密薪酬制向薪酬政策公開而員工收入保密的制度轉(zhuǎn)變。6、建立真正的基于績效的員工獎勵機制。7、針對企業(yè)高層管理者，根據(jù)其具體情況如歷史貢獻、目前的知識、能力、健康狀況制定相應(yīng)的薪酬策略并與其他人力資源政策相協(xié)調(diào)，進行股權(quán)分配；對于企業(yè)工作時間長、在公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段有一定貢獻，但是能力有限的員工，根據(jù)貢獻大小給與一次性的待遇支付。32.簡述智力激勵法。答案：智力激勵法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。33.張某于2007年1月3日應(yīng)聘進入一家機械加工廠，任數(shù)控機床高級技工。企業(yè)與其簽訂了2年期勞動合同。在此期間，張某工作踏實、認真，多次在廠內(nèi)技術(shù)評比中獲獎。車間主任對張某的評價是“工作表現(xiàn)突出，非常勝任本崗位工作”。2009年1月份張某勞動合同到期后，人力資源部并未提及與其續(xù)簽勞動合同的問題。2010年春節(jié)后，張某找到入力資源部，要求企業(yè)與其簽訂無固定期限勞動合同。請根據(jù)上述案例回答下列問題；（1）、請結(jié)合《勞動合同法》對于訂立無固定期限勞動合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問題。（2）、在貫徹《勞動合同法》的過程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應(yīng)在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問題?答案：（1）請結(jié)合《勞動合同法》對于訂立無固定期限勞動合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問題。根據(jù)《勞動合同法》有關(guān)規(guī)定，張某的情況不符合訂立無固定期限勞動合同的條件，因此，廠方應(yīng)安撫并向張某解釋此有關(guān)規(guī)定，如未發(fā)現(xiàn)張某有其它違反《勞動合同法》規(guī)定的，應(yīng)及時與其續(xù)簽勞動合同，并鼓勵其繼續(xù)努力工作，待其符合訂立無固定期限勞動合同的條件后廠方會優(yōu)先考慮滿足其要求。依據(jù)：有下述法定情形之一，勞動者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同：①勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；②用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；③連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同，且勞動者沒有《勞動合同法》第三十九條和第四十條第一項、第二項規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動合同的；④用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。（2）在貫徹《勞動合同法》的過程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應(yīng)在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問題？答：1）企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。a.企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來編制；b.企業(yè)的人員配置計劃要結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析做制作的工作說明書的情況來編制。C.企業(yè)的人員配置計劃要結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析做制作的企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。2）企業(yè)在員工素質(zhì)測評時應(yīng)注意人崗匹配的原理及崗位勝任特征。a.基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、員工與企業(yè)之間的動態(tài)匹配；b.所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。34.假設(shè)您是銷售部的經(jīng)理，小張是您的下屬，小張今年超額完成了工作指標，但您知道這有很大的市場偶然性，其他下屬的業(yè)績也都超出了預(yù)期。小張還存在對市場變化的敏感性不強、工作缺乏條理性等問題，在360度評估中，各評價方在計劃性、溝通能力等指標中對其打分都比較低，而小張的自評分數(shù)卻不錯。其他部門的同事曾在私下場合向您反映小張在與他們合作時剛愎自用、缺乏團隊精神等問題?，F(xiàn)在您要和小張進行績效反饋面談：（1）與小張進行績效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?（2）與小張進行績效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助她進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些問題?答案：（1）與小張進行績效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?答：和小張的績效反饋面談，應(yīng)遵循以下步驟：第1步：營造一個和諧的氣氛；第2步：說明討論的目的、步驟和時間；第3步：根據(jù)每項工作目標考核完成的情況；第4步：分析成功和失敗的原因；第5步：討論考評結(jié)果，就優(yōu)勢和不足、困難和問題及有待改進的方面深入討論并達成共識；第6步：討論員工的培訓(xùn)發(fā)展計劃，并為下一階段的工作設(shè)定目標；第7步：討論需要的支持和資源；第8步：雙方達成一致，在績效評估表上簽字；（2）與小張進行績效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?答：在指出小張不足時，應(yīng)注意以下技巧：①擺好自己與小張的位置，雙方完全平等溝通；②通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定小張的優(yōu)點③要提前向小張?zhí)峁┧u結(jié)果，對事不對人，強調(diào)具體的客觀行為事實并客觀準確地描述這種行為的后果，同時避免情緒化的職責(zé)；④積極傾聽，真誠鼓勵小張參與討論，征求小張的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適；⑤針對小張行為評價的結(jié)果向小張?zhí)岢鼍唧w建議，并說明建議對提高績效帶來的好處，同時考慮本年度小張的職業(yè)發(fā)展計劃。（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助他進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些內(nèi)容?（10分）答：重點要分析以下內(nèi)容：①該員工近期和遠期的發(fā)展需要時什么?②該員工哪些特長可以進一步發(fā)展?③在哪些領(lǐng)域該員工可以承當(dāng)更多的責(zé)任?④該員工哪些特長比較突出?⑤這些特長在本企業(yè)可得到進一步發(fā)揮嗎?35.簡述《國際勞工憲章》規(guī)定國際勞動立法的原則。答案：（1）在法律和事實上，人的勞動不應(yīng)被視為商品。（2）雇員與雇主皆有結(jié)社之權(quán)力，只要其宗旨合法。（3）工人應(yīng)該得到足以維持適當(dāng)生活水平的工資。（4）工人的工作時間以每日8小時或每周48小時為標準。（5）工人每周至少有連續(xù)24小時的休息，并盡量把星期日作為公休日。（6）工商業(yè)企業(yè)不得雇用14歲以下的童工，并限制14～18歲青年的勞動。（7）男女工人同工同酬。（8）各國應(yīng)給予有合法居住權(quán)的外籍工人與本國工人同樣的勞動條件和待遇。（9）各國應(yīng)設(shè)立勞動監(jiān)察制度，以保障勞動立法的實施，監(jiān)察人員應(yīng)有婦女參加。36.簡述工作崗位輪換的益處。答案：工作崗位的輪換具有以下益處：1）單一的工作內(nèi)容天長日久會令人厭倦，進而導(dǎo)致士氣低落，效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況。新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情。2）崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程。3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4）崗位輪換實際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。5）崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。6）在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。37.A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展狀況進行了未來三年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測以及各項人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫，詳細記錄了與人力資源有關(guān)的各項數(shù)據(jù)。例如公司每年都對員工滿意度進行調(diào)查，調(diào)查項目涉及工作負荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點計分，1分非常不滿意，2分為不滿意，3分為一般，4分為滿意，5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3．8、第二年為3．5、第三年為3．4。此外公司還有針對員工離職率的統(tǒng)計分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動離職率分別為30%、15%和8%。現(xiàn)在公司希望對三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行評估，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開展新一輪規(guī)劃。請根據(jù)上述情況，回答問題：一般而言，離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比，但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，令人力資源部十分困惑。請幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因。答案：企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進企業(yè)員工的合理流動。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對以下五個常見變量進行測量和分析：員工工作滿意度；員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影響；員工流動的行為傾向。1）員工對其工作滿意度的分析評價。工作滿意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動的主要變量，只有將員工工作滿意度與其他主要變量結(jié)合在一起進行分析，才能更有效地理解和預(yù)測企業(yè)員工流動的規(guī)模、方向和動機。對于企業(yè)員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的一項比較重要的指標。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標準化的指標來衡量和測試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個體差異．和工作滿意度的變量。此外，與員工工作滿意度有關(guān)的指標通常還包括工作報酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動環(huán)境等。2）對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價。工作滿意度是員工對現(xiàn)在及過去工作的感覺和評價。企業(yè)要全面掌握員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機會的預(yù)期和評價。員工預(yù)期其工作會有所進步，還是會變得越來越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實現(xiàn)其個人職業(yè)抱負?員工是否預(yù)期并認識到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機會?過去在進行企業(yè)員工流動率的分析時，很少有人會具體地考慮員工對自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展機會的預(yù)期和評價。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。3）員工對其在企業(yè)外工作機會的預(yù)期和評價。此外，員工對企業(yè)外其他工作機會的認識、預(yù)期和評價也是影響員工流動的一個重要決定因素。企業(yè)外部的招聘信患會對企業(yè)在職員工產(chǎn)生巨大的吸引力，只有當(dāng)它的能量大到足以克服企業(yè)對員工的吸引力時，在職員工流出企業(yè)的現(xiàn)象才會發(fā)生。在企業(yè)中，會有一些員工因?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意，或者自己的抱負難以實現(xiàn)而“騎著馬找馬”，積極地在企業(yè)外部尋求新的工作機會。即使那些對現(xiàn)有工作滿意，或者認為在本企業(yè)能夠很好地實現(xiàn)自身理想的員工，也常常會被企業(yè)外部新的工作機會、優(yōu)厚的工資福利待遇、良好的工作條件等所吸引。企業(yè)人力資源管理部門需要運用各種工具和手段進行薪酬市場調(diào)查，深入掌握同行業(yè)、同類企業(yè)乃至競爭對手的員工薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料，用以衡量本企業(yè)薪酬管理水平，完善本企業(yè)薪酬管理制度，真正體現(xiàn)“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性，對員工具有激勵性”的基本原則，這樣才能夠使本企業(yè)的薪酬方案對自身員工和人力資源市場中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住員工的最根本條件。在現(xiàn)實條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機會更多、工作時間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。4）員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響。非工作影響因素，即員工非工作價值和非工作角色的偏好，如員工對閑暇時間、工作地域的偏好等對工作行為的影響，會直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動，或者是與其他影響員工流動的變量共同決定著企業(yè)員工流動的流向和流量。此外，員工的家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等，也都會影響員工的流動。在分析員工流動的原因時，不僅要分析研究與工作崗位直接相關(guān)的變量，還必須充分考慮與工作崗位非直接相關(guān)的變量，這樣才能使員工流動率的分析更加深入、更加全面。5）員工流動行為的傾向。員工流動最準確的預(yù)報器是員工流動的行為傾向，即員工對自身離開或留下來的意圖的陳述，往往可以從員工的態(tài)度或?qū)ぷ鞯臐M意度方面作出推斷。諸如此類關(guān)于行為意圖的陳述，對企業(yè)診斷分析員工流動率、編制人力資源計劃、預(yù)測員工流失率都會有所幫助。38.簡答企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的分層。答案：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可分為兩層：一是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。39.簡述福利的概念。答案：對于福利的概念，不同國家的不同學(xué)者有著不同的界定。按照現(xiàn)代薪酬的概念，員工福利被界定為總報酬的一部分，它不是按工作時間給付的，是支付給全體或一部分員工的報酬（如法定保險項目、帶薪休假等）。盡管對于員工福利的定義有所不同，但總體來看其含義基本相似，都是指企業(yè)依據(jù)國家的相關(guān)法律、法規(guī)以及企業(yè)自身情況為員工提供的各種非貨幣報酬與服務(wù)，包括各種社會保險項目、企業(yè)補充保險項目以及其他補貼制度，增加集體福利設(shè)施和舉辦文體活動等，從而為員工提供生活方便，減輕員工生活負擔(dān)，豐富員工的文化生活。40.A公司于2004年3月在北京成立，2004年I1月A公司正式推出全球首個大規(guī)模三維仿真城市——“E城市北京”。目前，A公司已擁有超過400人規(guī)模的IT團隊，不僅是全球三維地圖的首創(chuàng)者和引領(lǐng)者，而且已經(jīng)成為全球最大的三維地圖制作商。A公司堅持“數(shù)據(jù)”和“網(wǎng)站’’雙輪驅(qū)動的模式，既向全球提供三維地圖數(shù)據(jù)的制作和授權(quán)業(yè)務(wù)，同時又通過“e都市網(wǎng)站”提供優(yōu)秀的本地服務(wù)。A公司的愿景是“在全球范圍內(nèi)構(gòu)建三維城市”，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，以一流技術(shù)和卓越服務(wù)打造國際級互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀企業(yè)。上圖是A公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司有三個事業(yè)部：真三維、GIS、E都市網(wǎng)站。這三個事業(yè)部的客戶和產(chǎn)品均有所不同，目前出現(xiàn)了一些問題，比如有些事業(yè)部不能互相共享資源（如客戶信息）。當(dāng)然，這種組織結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)越性，比如對調(diào)動事業(yè)部負責(zé)人的積極性很有用處。請根據(jù)本案例材料回答以下問題：1.A公司的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題和優(yōu)越性?2.你認為應(yīng)該如何優(yōu)化A公司的組織結(jié)構(gòu)?3.優(yōu)化過程中可能會遇到哪些問題，該如何克服?4.A公司的戰(zhàn)略是屬于技術(shù)開發(fā)型還是人力資源型?請說明理由。5.A公司采用了哪一種競爭策略?答案：1.A公司的組織結(jié)構(gòu)存在的優(yōu)越性主要體現(xiàn)為：（1）專業(yè)性強；（2）有利于調(diào)動事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的積極性和主動性，最大限度地發(fā)揮才干；（3）有利于形成利益同盟。A公司的組織結(jié)構(gòu)存在如下問題：（1）各事業(yè)部可能會過分關(guān)心自己的利益，而怨視整體利益；（2）事業(yè)部可能會出現(xiàn)管理機構(gòu)膨脹、冗員的問題；（3）各事業(yè)部的市場信息等資源不能共享；（4）公司的信息、資源集中在事業(yè)部負責(zé)人手中，經(jīng)營存在風(fēng)險；（5）總裁所管事務(wù)過多，不利于其研究外部環(huán)境和戰(zhàn)略問題；（6）各事業(yè)的存在問題，使公司不能及時對市場作出反應(yīng)。2.可以通過如下途徑優(yōu)化A公司的組織結(jié)構(gòu)：（1）可以考慮采用直線職能制，避免資源不能共享的問題；（2）增設(shè)一個營銷總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)，統(tǒng)管各個事業(yè)部。3.在組織優(yōu)化過程中可能會遇到下列問題：（1）事業(yè)部的負責(zé)人可能會不愿意發(fā)生這樣的變革，組織變革會面臨很多阻力；（2）員工可能出現(xiàn)抱怨和怠工等問題，會給公司帶來更多的挑戰(zhàn)；（3）潛在的阻力十分微妙，可能會降低員工對組織忠誠度和工作積極性，使工作差錯率上升等。為了解決上述問題，可以采取如下措施：（1）讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責(zé)任感；（2）大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求；（3）完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為；（4）培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。4.A公司的戰(zhàn)略屬于人力資源型，因為A公司不是以設(shè)備更新為重點，而是注重員工潛能的發(fā)揮，公司產(chǎn)品和服務(wù)主要是依靠人的潛能開發(fā)與應(yīng)用，而不是機器設(shè)備生產(chǎn)的。5.A公司采用的是產(chǎn)品獨特型競爭策略，“目前，A公司不僅是全球三維地圖的首創(chuàng)者和引領(lǐng)者，而且已經(jīng)成為全球市場上最大的三維地圖制作商。”可見，A公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是競爭對手不能提供的。41.簡答企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時應(yīng)當(dāng)達到的具體要求。答案：（1）明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織各類重要的學(xué)習(xí)工具。（2）激勵員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動中的優(yōu)勢。（3）將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動之中，樹立正確的學(xué)習(xí)價值觀。（4）采取有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的各種障礙。（5）對員工學(xué)習(xí)活動的全面管理。42.簡述人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析。答案：招聘內(nèi)部環(huán)境分析（一）組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。（二）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機會。（三）組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。43.簡述集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本步驟。答案：集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)。要對集團的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、總部掌握的資源等進行分析，這是集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)所在。②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理。研究總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，包括設(shè)計原理和層次原理。設(shè)計的基本原理是客觀性的內(nèi)容，是組織必須遵循的客觀規(guī)律。③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架。要構(gòu)建總部組織結(jié)構(gòu)的基本模式。通過對組織職能和流程的分析，試圖構(gòu)建一種從職能的角度和從過程的角度相結(jié)合的設(shè)計框架，從而實現(xiàn)對集團總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。④總部職能設(shè)計與部門設(shè)置。凡是實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能就是企業(yè)的基本職能，把組織的職能按照具體的業(yè)務(wù)流程進行分解產(chǎn)生部門的工作任務(wù)，確立部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。44.藍銳公司是一家中美合資的軟件開發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員．公司的美方經(jīng)理認為中方員工缺乏主動性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對整個部門工作提出自己意見和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對某些表現(xiàn)突出的員工進行公開的高額獎勵時。卻發(fā)現(xiàn)并沒有對被獎勵的個人和其所在的團隊起到預(yù)期的激勵效果：當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時，中方員工沒有人正面提出反對，但在實施過程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨獎勵的員工甚至認為這種高額獎勵會造成他們與同事之間的不合。該公司的產(chǎn)品測試部共有員工20人，均為測試工程師并全部為中方員工，平均年齡26歲，在公司工作的時間都在1年到3年之間，該部門工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理，在對該部門員工的職業(yè)生涯管理過程中要注意哪些問題?答案：注意的問題：①該部門的員工平均年齡為26歲，進入公司的時間不長，均處在職業(yè)的早期階段，在該階段，對員工的職業(yè)生涯管理的重點在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。②為該部門設(shè)計合理的職位等級，針對公司業(yè)務(wù)特點，在部門員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。③由于該部門是典型的技術(shù)部門，應(yīng)為該部門員工設(shè)計雙重職業(yè)路徑，專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級別，從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。④針對信息技術(shù)行業(yè)知識更新很快的特點，及時并提前組織有針對性的培訓(xùn)，提升個人工作能力，應(yīng)變行業(yè)內(nèi)的競爭要求。⑤為員工提供工作輪換機會，或讓其有機會了解公司其他職位的任職要求和需求狀況，鼓勵員工注重自身的職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，對員工進行積極的引導(dǎo)。45.簡述企業(yè)集團管控和管控模式的含義。答案：（1）企業(yè)集團管控的含義。集團管控即企業(yè)集團的管理控制。它是指在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程?！凹瘓F管控”這一概念的提出，更突出了傳統(tǒng)的“管理”概念內(nèi)涵，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等諸要素中，“控制”要素在企業(yè)集團管理活動中的重要地位和作用。（2）管控模式的含義。管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。46.簡述員工處罰的管理內(nèi)容。答案：（1)員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤等。(2)員工不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級的正當(dāng)指示或者有意蔑視上級的權(quán)威。(3)嚴重干擾其他員工或管理者正常工作。(4)偷盜行為。(5)員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。(6)其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。47.如何理解設(shè)問檢查法？答案：P270-275設(shè)問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍λ杞鉀Q的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。(一)設(shè)問檢查法的特點：是對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，如用于管理方面，要注意明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場所、責(zé)任等；用于技術(shù)問題方面，要注意明確產(chǎn)品的材料、結(jié)構(gòu)、功能、工藝過程等。即要根據(jù)不同的工作性質(zhì)將此法做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1）以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2）從不同的角度、多個方面來進行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。(二)設(shè)問檢查法的適用范圍。對于群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵法等其他技法聯(lián)合運用。設(shè)問檢查法包括：(一)奧斯本檢核表法。又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴增、縮減；借助其他模型：啟發(fā)。(二)5WlH法。1）實施程序：(1)對某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個方面進行檢查并提問，即：為什么(Why)，做什么(What)，何人(Who)，何時(When)，何地(Where)，如何(How)。(2)將發(fā)現(xiàn)的疑點、難點列出。(3)討論分析，尋找改進措施。2）案例。用5WlH法檢查問題。(三)和田十二法。1）加。2）減。3）擴。4）縮。5）變。6）改。7）聯(lián)。8）學(xué)。9）代。10）搬。11）反。12）定。上述這些就是對設(shè)問檢查法的理解48.簡述企業(yè)集團管控的三種基本模式。答案：（1）財務(wù)管控型。財務(wù)管控型也稱財務(wù)管理型或財務(wù)控制型。它是指集團總部主要負責(zé)集團的資本運營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。（2）戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。（3）運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。49.簡述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成。答案：人力資源管理專家認為“員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟與技術(shù)變化的第一道防線”。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要組成部分，員工培訓(xùn)工作成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)強調(diào)系統(tǒng)論的思想，所謂系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是一項系統(tǒng)性的技術(shù)，可以保證員工個人和企業(yè)獲得履行崗位職責(zé)所必需的知識、技能和勞動態(tài)度。有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。50.簡述人的個性具有的四個基本特征。答案：（1）獨特性。所謂獨特性，是指每個人都有自己獨特的個性。（2）一致性。所謂一致性，是指具有某種個性特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為。（3）穩(wěn)定性。所謂“江山易改，稟性難移”，說的就是個性的穩(wěn)定性。（4）特征性。每種個性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)，因此形成一定的特征性。51.簡答組織通過職業(yè)生涯年度評審希望達到的目的。答案：（1）使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正。（2）滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。（3）使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。（4）消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。52.簡答企業(yè)集團的人力資本應(yīng)該包括的內(nèi)容。答案：企業(yè)集團的人力資本應(yīng)包括集團公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子、高級管理人才、高級技術(shù)人才、普通管理人才、普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。53.說明評價薪酬制度的目的、特征。答案：（1)評價薪酬制度的目的：1)不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2)提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案。3)充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。(2)優(yōu)化薪酬制度的特征：1)從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①簡單明了，便于核算；②工資差別是可以認同的；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動工作積極性。2)從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；②發(fā)揮員工的勞動潛能；③有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；④能夠吸引高效率、合格的勞動力。54.簡述團隊績效考核指標的分類。答案：（1）主要指標：完成團隊職責(zé)比較重要的指標，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。（2）輔助指標：重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標。（3）整體指標：團隊整體績效指標。包括職能實現(xiàn)類指標、團隊建設(shè)類指