張建琦《多元化與一體化戰(zhàn)略》3課件

2024/7/23StrategicManagement1第三講公司層戰(zhàn)略:

一體化、多元化與戰(zhàn)略聯(lián)盟

2024/7/23StrategicManagement23.1行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與一體化戰(zhàn)略2024/7/23StrategicManagement3縱向一體化(Verticalintegration)或稱(chēng)“垂直一體化”,是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化,也就是將原來(lái)由市場(chǎng)連接的上、下游廠商并入同一企業(yè)之中。橫向一體化(Horizontalintegration)又稱(chēng)“水平一體化”或“水平整合”,是指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。區(qū)別橫向和縱向一體化2024/7/23StrategicManagement41984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開(kāi)始第一筆收購(gòu)后，至06年思科已收購(gòu)了110家公司，其中僅2000年就收購(gòu)了23家。平均而言，在13年時(shí)間里，不到6個(gè)星期思科就收購(gòu)一家公司！2008年思科銷(xiāo)售收入395億美元，在2009年美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中排行第57位。395億美元是什么概念？橫向一體化——思科CISCO2024/7/23StrategicManagement5思科的收購(gòu)原則:只吃小的，不吃大的。思科的理想收購(gòu)對(duì)象是這樣一些小公司:員工在100人左右業(yè)務(wù)主要在一個(gè)高速增長(zhǎng)的技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術(shù)人員在思科內(nèi)部，這些小公司被稱(chēng)為“小思科”。橫向一體化——思科CISCO2024/7/23StrategicManagement6海爾集團(tuán)的前身是1984年成立的青島電冰箱總廠。從1988年到1997年7月共兼并企業(yè)14家,投入資金7000萬(wàn)元,扭虧5.5億元,盤(pán)活資產(chǎn)14億元,1996年底凈利潤(rùn)達(dá)8000多萬(wàn)元,成為中國(guó)第一大家電企業(yè)。2009年?duì)I業(yè)收入1189.57億元,列中國(guó)500強(qiáng)第48位。海爾集團(tuán)的最初業(yè)務(wù)只有電冰箱,現(xiàn)在的洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜、小家電等業(yè)務(wù)都是通過(guò)兼并發(fā)展起來(lái)的。橫向一體化——海爾Haier2024/7/23StrategicManagement9以上三方面均可歸結(jié)為企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的行為:規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economiesofscale:通過(guò)橫向一體化來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可以實(shí)現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope:由于生產(chǎn)一系列相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道、廣告等，總成本比單獨(dú)產(chǎn)品的成本要低得多。橫向一體化分析2024/7/23StrategicManagement10相比橫向一體化,企業(yè)縱向一體化的情況要復(fù)雜得多；難以用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)解釋?zhuān)豢v向一體化的本質(zhì)涉及“企業(yè)”和“市場(chǎng)”兩種對(duì)立生產(chǎn)組織形式和契約形式的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)邊界的擴(kuò)張和市場(chǎng)機(jī)制失靈的結(jié)果?？v向一體化2024/7/23StrategicManagement11雅戈?duì)枠?gòu)筑了一個(gè)集紡織面料、成衣制造和連鎖零售一體化的“垂直型”的超級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈。要吃糧自家種。雅戈?duì)柨偛美钊绯烧f(shuō):雅戈?duì)柕漠a(chǎn)業(yè)鏈“該有多長(zhǎng)就多長(zhǎng)”?？v向一體化2024/7/23StrategicManagement12下游銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建立僅初具規(guī)模自建網(wǎng)絡(luò)會(huì)造成實(shí)際庫(kù)存增加,而對(duì)網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又吞噬了大量的利潤(rùn)上游面料制造方面的一個(gè)新兵產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(zhǎng)增大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一條延伸上下游,從紡織、服裝,直抵零售網(wǎng)絡(luò)的巨長(zhǎng)鏈條,每個(gè)環(huán)節(jié)的靈活性和管理的復(fù)雜性難以想象。對(duì)雅戈?duì)柕馁|(zhì)疑？！2024/7/23StrategicManagement13對(duì)雅戈?duì)柕馁|(zhì)疑？！2024/7/23StrategicManagement14雅戈?duì)柡笙蛞惑w化的主要原因在于棉花交易市場(chǎng)無(wú)法滿足雅戈?duì)柕囊?雅戈?duì)柕暮诵漠a(chǎn)品是男士襯衫和西服，其銷(xiāo)售具有很強(qiáng)的季節(jié)性，一旦沒(méi)有跟上當(dāng)季的流行趨勢(shì)，銷(xiāo)售就會(huì)大受影響，并造成庫(kù)存積壓。服裝的流行趨勢(shì)主要體現(xiàn)在款式和面料上。男裝的款式不多，同時(shí)服裝加工廠變換一個(gè)款式不需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，而面料從設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)就要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，因此服裝產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸其實(shí)在其上游。上游市場(chǎng)失靈2024/7/23StrategicManagement15雅戈?duì)栠x擇前向一體化的主要原因有2個(gè):其一，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)體系發(fā)展的不成熟。服裝銷(xiāo)售的季節(jié)性和產(chǎn)品較短的生命周期要求終端能夠迅速地將市場(chǎng)需求的變化反饋給服裝加工企業(yè)。應(yīng)該是雅戈?duì)栠x擇發(fā)展自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的主要原因。其二，銷(xiāo)售渠道具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。銷(xiāo)售終端位于微笑曲線上端，利潤(rùn)較高，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方向。結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)是雅戈?duì)枌?lái)發(fā)展的主要空間。下游市場(chǎng)失靈2024/7/23StrategicManagement16科斯是第一個(gè)揭開(kāi)企業(yè)黑箱并討論企業(yè)和市場(chǎng)邊界的學(xué)者。而威廉姆森傳承了科斯的思想，進(jìn)一步將交易劃分為三個(gè)維度:1）交易頻率:交易的頻繁次數(shù)。2）不確定性:交易中的不確定因素。3）資產(chǎn)專(zhuān)用性:設(shè)備材料的專(zhuān)用性、人力資源的專(zhuān)用性、知識(shí)技能的專(zhuān)用性、品牌資產(chǎn)的專(zhuān)用性。關(guān)于交易和治理結(jié)構(gòu)的理論闡述羅納德·科斯RonaldH.Coase1991NobelPrizewinner奧利弗·威廉姆森OliverWilliamson2009NobelPrizewinner2024/7/23StrategicManagement17市場(chǎng)和企業(yè)的相互取代:一體化邊界管理成本企業(yè)的一體化邊界交易成本一體化程度總成本成本2024/7/23StrategicManagement18ToReduceTransactionCost減少交易成本ToLowertheRisks降低風(fēng)險(xiǎn)ToAlterBargainingPower改變議價(jià)能力ToIntegrateTacitKnowledge整合隱性知識(shí)CreditMarketDevelopment信貸市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩rToBuildEntryBarriers建立進(jìn)入壁壘DrivingForces一體化的驅(qū)動(dòng)力2024/7/23StrategicManagement19一體化模式選擇整合模式投資自建兼并收購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)集團(tuán)隱含契約特許經(jīng)營(yíng)外部力量的推動(dòng)弱一般強(qiáng)一般一般弱內(nèi)在利益的追求強(qiáng)強(qiáng)一般一般一般一般自身?xiàng)l件許可一般強(qiáng)一般強(qiáng)弱強(qiáng)外部力量推動(dòng)-內(nèi)在利益追求-自身?xiàng)l件許可三維分析框架（周勤,2007）2024/7/23StrategicManagement20一體化戰(zhàn)略屬于什么層次？基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化最佳價(jià)值集中差異化集中低成本公司層成長(zhǎng)戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作伙伴橫向或縱向一體化多元化或歸核化外包選定的價(jià)值鏈活動(dòng)主動(dòng)進(jìn)攻或防御企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)選擇先行者快速跟進(jìn)者推遲行動(dòng)者支持上述戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人力資源財(cái)務(wù)Hereweare2024/7/23StrategicManagement213.2多元化戰(zhàn)略2024/7/23StrategicManagement22多元化戰(zhàn)略主要的多元化戰(zhàn)略包括:相關(guān)多元化:公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在的聯(lián)系。非相關(guān)多元化:公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒(méi)有明顯的聯(lián)系。2024/7/23StrategicManagement232024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG23多元化的類(lèi)型（財(cái)富500）資料來(lái)源:Rumelt,1982單一業(yè)務(wù)公司縱向整合公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)公司相關(guān)業(yè)務(wù)公司不相關(guān)業(yè)務(wù)公司19491954195919641969197442.034.122.821.514.814.412.812.212.514.112.312.415.417.418.418.412.810.225.731.638.637.341.442.34.14.77.78.718.720.72024/7/23StrategicManagement242024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG24商業(yè)活動(dòng)中的多元化現(xiàn)象單一業(yè)務(wù)公司多元化公司單一業(yè)務(wù)公司多元化公司單一業(yè)務(wù)公司多元化公司1949年1993年法國(guó)德國(guó)英國(guó)45%20%55%80%37%13%63%87%24%5%76%95%資料來(lái)源:Whittington,MayerandCurto,19992024/7/23StrategicManagement252024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG25各國(guó)企業(yè)的多元化狀況資料來(lái)源:JosephP.H.Fan,JunHuang,FelixOberholzer-Gee,TroyD.Smith,MengxinZhao，2007.每個(gè)公司平均業(yè)務(wù)數(shù)2024/7/23StrategicManagement262024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG26萌芽期成長(zhǎng)期成熟期衰退期所在行業(yè)萌芽期成長(zhǎng)期成熟期衰退期候選行業(yè)專(zhuān)注發(fā)展原有業(yè)務(wù)專(zhuān)注發(fā)展原有業(yè)務(wù)并密切關(guān)注新行業(yè)尋找其他合適的行業(yè)尋找其他合適的行業(yè)進(jìn)入/不進(jìn)入進(jìn)入/不進(jìn)入進(jìn)入進(jìn)入觀望觀望/尋找其他合適的行業(yè)多元化進(jìn)入的戰(zhàn)略分析:行業(yè)分析2024/7/23StrategicManagement272024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG272024/7/23StrategicManagement282024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG28多元化的績(jī)效多元化與績(jī)效的曲線關(guān)系（HittandIreland,2009）業(yè)務(wù)主導(dǎo)型相關(guān)業(yè)務(wù)型不相關(guān)型績(jī)效2024/7/23StrategicManagement292024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG292024/7/23StrategicManagement302024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG30多元化的績(jī)效:春蘭的不相關(guān)多元化春蘭空調(diào)1996年銷(xiāo)售量突破150萬(wàn)臺(tái),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到30%以上,成為國(guó)內(nèi)空調(diào)制造業(yè)的“龍頭”。隨后,春蘭集團(tuán)開(kāi)始選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,向其它家電產(chǎn)品門(mén)類(lèi)擴(kuò)展,并已形成年產(chǎn)摩托車(chē)、無(wú)氟冰箱和滾桶洗衣機(jī)各100萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。1997年還投資50億元開(kāi)發(fā)超大規(guī)模集成電路,多元化經(jīng)營(yíng)的勢(shì)頭可謂咄咄逼人。然而,消極影響也隨之而來(lái),不到一年時(shí)間,春蘭空調(diào)的市場(chǎng)份額已由原來(lái)的30%下降到1997年的6%～7%。1997年春蘭摩托車(chē)產(chǎn)量?jī)H為30萬(wàn)輛,不到1996年全國(guó)產(chǎn)量的4%,偏低的市場(chǎng)占有率不但有礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成,也影響其品牌形象的樹(shù)立和市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展。珠江啤酒。2024/7/23StrategicManagement31多元化的動(dòng)因追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)作用；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；發(fā)揮核心能力、分享基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2024/7/23StrategicManagement32要想成功實(shí)施多元化，在選擇準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)時(shí)必須要通過(guò)三個(gè)方面的檢驗(yàn):1.吸引力檢驗(yàn)(TheAttractivenessTest).為多元化所選擇的行業(yè)，必須具有結(jié)構(gòu)上的吸引力，或能產(chǎn)生吸引力。長(zhǎng)期而言，一個(gè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的報(bào)酬率，取決于這個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)。某一行業(yè)吸引力越大、報(bào)酬率越高，企業(yè)進(jìn)入的難度也就越大。如果某一行業(yè)的回報(bào)率不高，進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)就需要有能力影響該行業(yè)，進(jìn)而獲取高額回報(bào)。多元化的前提條件2024/7/23StrategicManagement332.進(jìn)入成本檢驗(yàn)(TheCost-of-entryTest).進(jìn)入某一市場(chǎng)的成本不能過(guò)高（超出企業(yè)的支持能力）,不能侵蝕掉未來(lái)的利潤(rùn)。3.互利檢驗(yàn)(TheBetter-offTest).企業(yè)必須為新進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)單位提供一些重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或新的經(jīng)營(yíng)單位能為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。協(xié)同效應(yīng)(SynergyEffect).如果母公司不能為新的經(jīng)營(yíng)單位提供任何東西,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,母公司將會(huì)對(duì)它失去控制。如果新的經(jīng)營(yíng)單位不能很好地利用母公司的資源的話,雙方之間將會(huì)喪失建立長(zhǎng)期關(guān)系的基礎(chǔ)。多元化前提條件2024/7/23StrategicManagement34概念一：資產(chǎn)組合管理(Portfoliomanagement)：通過(guò)收購(gòu)來(lái)形成多元化。最好的資產(chǎn)組合管理通常都會(huì)鎖定與本企業(yè)涉足的業(yè)務(wù)范圍相近的領(lǐng)域，這往往是受到高層管理人員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)限制所致。達(dá)爾曼公司。多元化的企業(yè)應(yīng)該分權(quán)化管理嗎？業(yè)務(wù)單位之間通過(guò)技術(shù)、分銷(xiāo)渠道而聯(lián)系在一起，完全獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元可能會(huì)損害業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)。多元化的企業(yè)應(yīng)該集權(quán)化管理嗎？多元化企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值，也要理解企業(yè)整體認(rèn)同的重要性，絕不亞于業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)。多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念2024/7/23StrategicManagement35概念二:企業(yè)重組(Restructuring):主動(dòng)出擊，新的業(yè)務(wù)單位未必與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)，最重要的是看它是否有潛力。GE公司。企業(yè)重組戰(zhàn)略注意的是那些尚待發(fā)展的、有問(wèn)題或者被低估的企業(yè)，以及那些面臨重大轉(zhuǎn)變的產(chǎn)業(yè)。母公司通常是借助收購(gòu)、出售不需要的業(yè)務(wù)、降低成本來(lái)進(jìn)行多元化。重組戰(zhàn)略需要管理人員對(duì)價(jià)值被低估的公司或者轉(zhuǎn)型的行業(yè)狀況有獨(dú)到的洞察力。重組的結(jié)果是形成一個(gè)實(shí)力雄厚的公司，或是改造一個(gè)行業(yè)。企業(yè)不只是在收購(gòu)公司，而且還必須改造一個(gè)行業(yè)。多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念2024/7/23StrategicManagement36上述兩個(gè)概念（資產(chǎn)組合管理、企業(yè)重組）的目的在于,通過(guò)母公司與下屬各自主經(jīng)營(yíng)單位之間的聯(lián)系,創(chuàng)造出價(jià)值。公司所扮演的角色是選擇、融資和干預(yù)。另外兩個(gè)概念（轉(zhuǎn)移技能、共享活動(dòng)）則是考慮如何運(yùn)用好各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念2024/7/23StrategicManagement37概念三:轉(zhuǎn)移技能（TransferringSkills）:企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移技能和專(zhuān)業(yè)能力。GE的IT業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)。價(jià)值鏈之間的相似性使得知識(shí)共享成為可能。各個(gè)業(yè)務(wù)單位的相似性滿足下列三項(xiàng)條件時(shí)，技能轉(zhuǎn)移才能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)類(lèi)似，可以共享專(zhuān)業(yè)知識(shí)。技能轉(zhuǎn)移涉及到那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重地位的活動(dòng)。對(duì)接受技能轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)單位而言，技能轉(zhuǎn)移是重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念2024/7/23StrategicManagement38概念四:共享活動(dòng)（Sharingactivity）:企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位共享價(jià)值鏈活動(dòng)，如同樣的銷(xiāo)售隊(duì)伍、物流網(wǎng)絡(luò)。共享的作用:海爾的計(jì)算機(jī)公司。如果能夠形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就可以降低成本；增強(qiáng)差異化的潛力；客戶(hù)感受到有價(jià)值的新功能、新服務(wù)；降低差異化的成本重新設(shè)計(jì)整個(gè)活動(dòng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享必須包含攸關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，而不是把所有的活動(dòng)都囊括進(jìn)來(lái)。共享活動(dòng)需要花費(fèi)協(xié)調(diào)成本，共享活動(dòng)的好處必須要比其協(xié)調(diào)成本大。多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念2024/7/23StrategicManagement39多元化戰(zhàn)略的4個(gè)管理理念水平機(jī)制(Horizontalmechanisms)—平級(jí)單位的合作機(jī)制:強(qiáng)烈的企業(yè)整體形象意識(shí)、清楚明白地表述企業(yè)使命、強(qiáng)調(diào)整合重要性的宣傳、不單單是考慮單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效情況的激勵(lì)體系,跨經(jīng)營(yíng)單位的項(xiàng)目小組,以及其它一些整合方式。激勵(lì)與整體合作的狀況掛鉤。涉足不相關(guān)的業(yè)務(wù)意味著企業(yè)進(jìn)行技能轉(zhuǎn)移或者共享重要活動(dòng)的機(jī)會(huì)不大。3M,IBM以及TRW等公司在進(jìn)行不相關(guān)領(lǐng)域的并購(gòu)時(shí),績(jī)效也同樣很糟糕。2024/7/23StrategicManagement40多元化戰(zhàn)略的7項(xiàng)戰(zhàn)略途徑與措施1.確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。企業(yè)可以從目前業(yè)務(wù)單位的資產(chǎn)組合中,找出所有共享活動(dòng)或者技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)。2.選擇能夠成為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心業(yè)務(wù)。辨識(shí)核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是那些處于有吸引力的行業(yè)之中、有形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力、與其它業(yè)務(wù)單元有重要的關(guān)系、以及能夠提供某些技能作為多元化的基礎(chǔ)。研究表明,現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行地域擴(kuò)張,失敗的概率比多元化要小得多。2024/7/23StrategicManagement413.創(chuàng)造水平式的組織機(jī)制，以促進(jìn)核心業(yè)務(wù)間的交互關(guān)系，并形成未來(lái)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)單位的合作關(guān)系，有目的地對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分組、修改激勵(lì)方式、逐步建立強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同意識(shí)。4.尋求共享活動(dòng)（資源）的機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位中最能共享的活動(dòng)，如對(duì)強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行分類(lèi)，集中使用。多元化戰(zhàn)略的7項(xiàng)戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement425.當(dāng)共享活動(dòng)（資源）的機(jī)會(huì)越來(lái)越少,甚至完全消失的時(shí)候,設(shè)法通過(guò)技能轉(zhuǎn)移來(lái)達(dá)到多元化。企業(yè)可以通過(guò)購(gòu)并來(lái)追求這一戰(zhàn)略；如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位具有某些重要技能并且很容易就進(jìn)行轉(zhuǎn)移,成立一家新企業(yè)也不失為一種好辦法。多元化戰(zhàn)略的7項(xiàng)戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement436.當(dāng)管理技能適當(dāng),或者目前并沒(méi)有良好的機(jī)會(huì)建立企業(yè)內(nèi)部的交互關(guān)系時(shí),采用企業(yè)重組戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家經(jīng)營(yíng)不善的公司,而且它本身具有足夠的管理能力和資源的時(shí)候,可以運(yùn)用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場(chǎng)越發(fā)達(dá),企業(yè)越需要謹(jǐn)慎對(duì)待多元化。多元化戰(zhàn)略的7項(xiàng)戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement447.發(fā)放股息、紅利,以使股東能夠成為資產(chǎn)組合的控制者。發(fā)放股息、紅利,要比那種基礎(chǔ)不穩(wěn)的、損耗股東價(jià)值的多元化要更好。多元化戰(zhàn)略的7項(xiàng)戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement45多元化經(jīng)營(yíng)的選擇經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元專(zhuān)精多元專(zhuān)精”循環(huán)。沒(méi)有多元難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒(méi)有專(zhuān)精難以形成特色。進(jìn)得去在當(dāng)前市場(chǎng)有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否具備在新市場(chǎng)取得成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？站得穩(wěn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？2024/7/23StrategicManagement46老子的戰(zhàn)略觀下其言則上位；不自生則長(zhǎng)生；后其身則身先；外其身則身存；以無(wú)私成其私；無(wú)為而無(wú)不為。2024/7/23StrategicManagement47多元化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)地位核心業(yè)務(wù)潛在增長(zhǎng)率不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化優(yōu)先考慮多元化2024/7/23StrategicManagement48

3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement492024/7/23StrategicManagement502024/7/23StrategicManagement51索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信公司索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信公司由愛(ài)立信集團(tuán)和索尼集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,于2001年正式成立。汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗(yàn),融合雙方之創(chuàng)新理念,索尼愛(ài)立信始終致力于為全球營(yíng)運(yùn)商提供全新移動(dòng)多媒體通信方式,不斷創(chuàng)造嶄新價(jià)值。索尼愛(ài)立信于2002年8月12日成立索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信產(chǎn)品（中國(guó)）有限公司,正式啟動(dòng)中國(guó)運(yùn)營(yíng),同時(shí),索尼愛(ài)立信還在北京成立了一個(gè)研發(fā)中心,主要開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)影像、娛樂(lè)和互聯(lián)功能的本地化產(chǎn)品。索尼愛(ài)立信總裁馬勒斯-弗林特2024/7/23StrategicManagement52皇冠設(shè)備公司—打造聯(lián)合核心競(jìng)爭(zhēng)力2024/7/23StrategicManagement53皇冠公司和RS公司30年的關(guān)系關(guān)系的建立:開(kāi)始兩個(gè)公司都非常小。大衛(wèi)·史密斯深入密切介入皇冠的大部分的項(xiàng)目。同時(shí)，他像皇冠的員工而不是咨詢(xún)者。所有涉及皇冠產(chǎn)品的RS的工業(yè)設(shè)計(jì)師都會(huì)被皇冠的工程師視為工作的伙伴而不是外部咨詢(xún)?nèi)藛T。他們相互間都有這樣的感覺(jué)。卓越設(shè)計(jì)成果成了皇冠公司和RS公司長(zhǎng)期互益關(guān)系的基礎(chǔ)?；使诠镜母呒?jí)管理層對(duì)RS有充分的信任，并對(duì)如何和RS合作有真正的理解。2024/7/23StrategicManagement54皇冠設(shè)備公司的制造一體化戰(zhàn)略工廠制造工序大量集中在公司龐大而錯(cuò)綜復(fù)雜的NewBremen聯(lián)合體。它由一些零件制造和組裝車(chē)間組成。公司什么都要做。直至升降叉車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)。公司承擔(dān)了注塑造模和車(chē)體噴漆的所有工作。早在1989年,皇冠公司大約80％的產(chǎn)品零件都由自己生產(chǎn)。皇冠的裝配線能夠最大地適應(yīng)多種產(chǎn)品的多樣性和不同的工序流程。組合技術(shù)--對(duì)于給定的批量的不同產(chǎn)品,每一個(gè)裝配操作的時(shí)間幾乎一致。顧客可以購(gòu)買(mǎi)任何的數(shù)量的零件。制成品的庫(kù)存盡可能少。組裝工序保持高度地靈活性。2024/7/23StrategicManagement55皇冠設(shè)備公司的制造一體化戰(zhàn)略公司要制造出差異化的產(chǎn)品。精于每一個(gè)細(xì)節(jié)。要提高使用者的效率和保證安全。由于產(chǎn)品出色,顧客愿意多付10%的價(jià)錢(qián)。在1988年底,皇冠是升降叉車(chē)底全線生產(chǎn)者,囊括了小型的貨盤(pán)手動(dòng)叉車(chē)（500美元）到大型塔樓狀的進(jìn)貨采集工具（85,000美元）的產(chǎn)品。在9大產(chǎn)品系列中,公司提供了66中不同的叉車(chē).皇冠公司的年收入達(dá)4.5億美金,占有美國(guó)叉車(chē)市場(chǎng)份額的30％,在世界所有汽化和電化的升降叉車(chē)制造廠商中,雖然皇冠只生產(chǎn)電化的叉車(chē),但排行是第十.在美國(guó)的每一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)中,皇冠的銷(xiāo)售額都處于領(lǐng)先的地位。產(chǎn)品設(shè)計(jì)多次獲得了大獎(jiǎng)。2024/7/23StrategicManagement56思考與討論RS公司被另一大公司兼并后，皇冠公司是否要建立自己的設(shè)計(jì)部門(mén)？利弊何在？成功建立外包關(guān)系的條件是什么？企業(yè)的核心業(yè)務(wù)可否外包？皇冠從與RS的外包關(guān)系中得到了什么？創(chuàng)造出聯(lián)合的核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利弊何在？2024/7/23StrategicManagement57公司之間商業(yè)觀念的協(xié)議超出了一般的公司對(duì)公司的交易范疇,缺乏融合和完全的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement58戰(zhàn)略聯(lián)盟共同決策的程度低高低高承諾的持久性競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商一次性的買(mǎi)賣(mài)市場(chǎng)交換合作營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)先供應(yīng)商合作研發(fā)合作生產(chǎn)共同投資跨國(guó)合資兼并與收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作2024/7/23StrategicManagement59共同決策的程度低高低高承諾的持久性競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商一次性的買(mǎi)賣(mài)市場(chǎng)交換合作營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)先供應(yīng)商合作研發(fā)合作生產(chǎn)共同投資跨國(guó)合資兼并與收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement60戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取如下形式:共同研究分享技術(shù)生產(chǎn)設(shè)施的聯(lián)合使用彼此購(gòu)買(mǎi)對(duì)方的產(chǎn)品聯(lián)合制造零件或組裝成品共同的廣告宣傳共同的銷(xiāo)售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式2024/7/23StrategicManagement61戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)例(1):西門(mén)子與波導(dǎo)2024/7/23StrategicManagement62西門(mén)子移動(dòng)與波導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容

渠道合作:依照將手機(jī)向中國(guó)市場(chǎng)深度滲透的市場(chǎng)策略，西門(mén)子移動(dòng)將憑借波導(dǎo)的全國(guó)30000家零售店(點(diǎn))的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售西門(mén)子手機(jī)。技術(shù)合作:西門(mén)子向波導(dǎo)開(kāi)放其領(lǐng)先的手機(jī)開(kāi)發(fā)平臺(tái)，波導(dǎo)利用西門(mén)子的技術(shù)平臺(tái)為中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)具有自主外形設(shè)計(jì)、軟件和用戶(hù)界面的波導(dǎo)品牌產(chǎn)品。海外市場(chǎng):依照將手機(jī)向海外市場(chǎng)滲透的市場(chǎng)策略，波導(dǎo)將憑借西門(mén)子在國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，幫助波導(dǎo)手機(jī)開(kāi)拓海外市場(chǎng)。2004年06月20日23:45新浪科技2024/7/23StrategicManagement63西門(mén)子移動(dòng)與波導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容零售店/點(diǎn)裝備。西門(mén)子移動(dòng)已經(jīng)將數(shù)萬(wàn)部西門(mén)子手機(jī)分送至波導(dǎo)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。合作建立培訓(xùn)中心。雙方將合作建立培訓(xùn)中心，共同培養(yǎng)雙方各方面的完備人才。培訓(xùn)的內(nèi)容包括:產(chǎn)品、技術(shù)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)和推廣技巧。售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，整合目前的180個(gè)西門(mén)子移動(dòng)服務(wù)中心和波導(dǎo)的450個(gè)服務(wù)中心、1500個(gè)維修點(diǎn)。2004年06月20日23:45新浪科技2024/7/23StrategicManagement64戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)例(2)美國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴分布2024/7/23StrategicManagement65戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效2024/7/23StrategicManagement66戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是犧牲“小我”完成“大我”,即為了擴(kuò)大市場(chǎng)或增加盈利,必須放棄某些眼前利益的企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)性合作聯(lián)合體。競(jìng)合=競(jìng)爭(zhēng)+合作(Copetition=Competition+Cooperation)先合作后競(jìng)爭(zhēng)邊合作邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)內(nèi)合作、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)一、二、三流的企業(yè)區(qū)分。2024/7/23StrategicManagement67發(fā)起戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因降低交易費(fèi)用企業(yè)間建立了聯(lián)盟關(guān)系,各方的交易費(fèi)用就會(huì)降低。促進(jìn)大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟關(guān)系可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘,順利進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng),形成大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)格局。避免“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”適度競(jìng)爭(zhēng)是正當(dāng)積極的,應(yīng)提倡鼓勵(lì)。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是連合理的利潤(rùn)也不要、不惜血本、“你死我活”、勢(shì)不兩立的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)局是兩敗俱傷、畫(huà)地為牢,不能超越自身在資本、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的資源局限。2024/7/23StrategicManagement68獲取生產(chǎn)或銷(xiāo)售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;分享和轉(zhuǎn)移技術(shù)和制造的優(yōu)勢(shì)；可以進(jìn)入以前由政府設(shè)置了壁壘的市場(chǎng);聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)2024/7/23StrategicManagement69有效的協(xié)調(diào)要耗費(fèi)時(shí)間和精力存在語(yǔ)言和文化的障礙及不信任的問(wèn)題關(guān)系的降溫和未能實(shí)現(xiàn)利益敏感的領(lǐng)域合作較困難可能發(fā)生公司文化的沖突公司可能會(huì)對(duì)其他的公司有依賴(lài)性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺陷2024/7/23StrategicManagement70戰(zhàn)略聯(lián)盟中潛在的風(fēng)險(xiǎn)不夠完備的合作協(xié)議合作方競(jìng)爭(zhēng)力的誤解企業(yè)未能分享到合作方的互補(bǔ)資源將合作方的投資套牢2024/7/23StrategicManagement71選擇和諧的伙伴選擇一家具備有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和顧客群、并在市場(chǎng)份額上占據(jù)重要地位的公司。該公司能迅速并完全地學(xué)習(xí)其戰(zhàn)略伙伴的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。要注意不要把競(jìng)爭(zhēng)性的敏感的信息泄露給合作伙伴把戰(zhàn)略聯(lián)盟看成是一段時(shí)期內(nèi)的互助合作關(guān)系。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的指導(dǎo)方針2024/7/23StrategicManagement72戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的因素合作伙伴的選擇高管人員的承諾和參與雙方明確了解各自的角色合作伙伴之間的交流明晰的目標(biāo)建立關(guān)系計(jì)劃周詳高管人員緊密聯(lián)系經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效反饋每天檢查共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享資源明確回報(bào)時(shí)限類(lèi)似的企業(yè)文化以前有過(guò)聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)信息系統(tǒng)的集成2024/7/23StrategicManagement73過(guò)于樂(lè)觀溝通很糟糕缺乏共通的利益回報(bào)太慢缺乏財(cái)務(wù)上的承諾運(yùn)作的原則不明晰雙方企業(yè)的文化不匹配缺少戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的專(zhuān)家指導(dǎo)戰(zhàn)