成本預(yù)算管理在生產(chǎn)型企業(yè)運用分析

成本預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營的重要構(gòu)成，在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予成本預(yù)算管理高度重視，建立壓縮成本實現(xiàn)降本增效。但企業(yè)目前缺乏長期成本預(yù)算管理體系，忽略了成本預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定，不利于日常成本監(jiān)管和控制，也因此難以取得理想的成本管理效果。如今市場經(jīng)濟逐漸完善，企業(yè)想要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位需要持續(xù)發(fā)揮出成本優(yōu)勢建構(gòu)穩(wěn)定戰(zhàn)略格局，才能為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。一、企業(yè)成本預(yù)算管理存在的問題分析(一)成本預(yù)算目標(biāo)落后生產(chǎn)型企業(yè)大多具備歷史背景，企業(yè)規(guī)模較大，因此形成會計核算體系時間較早。但隨著社會經(jīng)濟體系的變革，生產(chǎn)型企業(yè)成本核算目標(biāo)發(fā)生一定變化，對于成本核算方法和對象提出了新的要求，需要核算人員重新設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，才能夠達(dá)到事前控制的目的。如車間新增生產(chǎn)設(shè)備，按照傳統(tǒng)的成本核算體系并未納入成本預(yù)算管理目標(biāo)，影響成本預(yù)算管理效果。更需要企業(yè)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營狀況、市場經(jīng)濟發(fā)展情況，了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，重新制定成本預(yù)算管理目標(biāo)，能夠充分發(fā)揮出成本預(yù)算管理前瞻性價值，更好地實現(xiàn)事前控制。(二)缺乏全員參與意識成本預(yù)算管理需要得到全員的參與和配合，在各個部門共同參與制定成本預(yù)算計劃，才能在工作中執(zhí)行成本預(yù)算管理。但目前生產(chǎn)型企業(yè)全員缺乏成本控制意識，生產(chǎn)型企業(yè)成本管理主要受到一線操作人員影響，但大部分員工認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門和管理層的工作內(nèi)容，和自己的工作內(nèi)容沒有直接關(guān)系，在實際工作中忽視成本控制，造成成本超額的問題時有發(fā)生。一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及到生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)、維修以及使用壽命等，都關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)成本。但操作人員應(yīng)為重視對生產(chǎn)設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，生產(chǎn)設(shè)備故障問題也直接增加了生產(chǎn)成本。在這一環(huán)境下很難達(dá)到成本預(yù)算管理目標(biāo)。(三)成本控制方法單一由于成本控制方法缺乏針對性，主要針對可控費用展開，集中在生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)上，忽略了對設(shè)備維護(hù)費等管理。由于成本控制方法的局限也影響到成本控制結(jié)果。針對企業(yè)采購環(huán)節(jié)的成本控制，部分采購工作未能采取招投標(biāo)方式展開，未能嚴(yán)格控制采購價格，造成采購成本控制效果不理想[1]。同時由于忽略了對設(shè)備的維護(hù)管理，造成設(shè)備故障率升高增加了維護(hù)維修成本，而且企業(yè)準(zhǔn)備的零部件過多，造成設(shè)備成本積壓。(四)成本核算不及時成本核算關(guān)系到成本控制效果，能夠為企業(yè)成本管理方案提供依據(jù)。但目前企業(yè)成本核算存在嚴(yán)重滯后性，數(shù)據(jù)收集不能超過完整反映生產(chǎn)成本，影響到成本核算的結(jié)果。企業(yè)在成本核算時經(jīng)常計算分?jǐn)傎M用，難以了解生產(chǎn)的實際消耗成本，不能直接了解生產(chǎn)消耗成本變化，從而無法觀察成本控制效。在成本管理過程中未能注意參考成本核算結(jié)果展開管理，使得成本管理中存在的問題得不到及時糾正，影響成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。(五)缺乏成本管理體系企業(yè)在成本管理工作中缺乏成熟的成本管理體系，影響到成本管理工作的開展和執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部尚未形成成本控制環(huán)境，成本管理被認(rèn)為是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，其他部門對成本管理成效并不關(guān)心，直接影響到成本管理的實際效果。在制定預(yù)算控制目標(biāo)時，缺乏部門之間的溝通，財務(wù)人員對于生產(chǎn)工作不了解難以評估預(yù)算控制目標(biāo)的合理性以及可行性，造成預(yù)算控制目標(biāo)脫離生產(chǎn)實際，無法發(fā)揮出指導(dǎo)和約束的作用，自然無法取得目標(biāo)效果。二、在生產(chǎn)型企業(yè)中運用成本預(yù)算管理的措施(一)制定成本預(yù)算管理目標(biāo)制定成本預(yù)算管理目標(biāo)，有利于成本控制的穩(wěn)定開展。首先需要對采購費用設(shè)置管理目標(biāo)，采購費用主要由采購部門、項目部門以及生產(chǎn)部門共同制定，經(jīng)過董事會組織預(yù)算審議后設(shè)置采購上限。制定采購預(yù)算應(yīng)當(dāng)經(jīng)過充分調(diào)研，以市場動態(tài)價格作為依據(jù)，在后續(xù)采購工作中以采購費用目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)展開管理，嚴(yán)格控制采購費用。設(shè)置采購費用指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查市場價格和同類產(chǎn)品價格，兼顧市場價格和產(chǎn)品質(zhì)量，避免采購低價低質(zhì)量產(chǎn)品。經(jīng)過多個部門共同制定采購計劃和目標(biāo)后，形成詳細(xì)的預(yù)算價格表，應(yīng)做到盡量詳細(xì)無爭議，為后續(xù)采購工作開展起到指導(dǎo)作用。采購是企業(yè)生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，采購費用務(wù)必控制在預(yù)算以內(nèi)，這是成本預(yù)算管理的底線[2]。生產(chǎn)型企業(yè)同時要制定生產(chǎn)費用偏差率，根據(jù)生產(chǎn)費用偏差率進(jìn)行過程性成本預(yù)算管理，能夠?qū)ιa(chǎn)過程中產(chǎn)生的折舊費用、管理費用等跟蹤管理。一般情況下生產(chǎn)費用偏差率在3%—6%之間。在生產(chǎn)過程中根據(jù)偏差率控制生產(chǎn)費用，實現(xiàn)定額管理。根據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃分別設(shè)置生產(chǎn)費用定額，要求各個部門在生產(chǎn)過程中按照定額進(jìn)行管理，嚴(yán)格執(zhí)行定額生產(chǎn)。管理期間定期計算可控費用節(jié)支率，計算公式如下所示：可控費用節(jié)支率可以直觀呈現(xiàn)出節(jié)約費用多少，便于了解成本預(yù)算管理效果。當(dāng)節(jié)支率為正表示企業(yè)成本預(yù)算管理效果良好實現(xiàn)控制目標(biāo)，當(dāng)節(jié)支率為負(fù)表示企業(yè)生產(chǎn)成本超過預(yù)算控制目標(biāo)，企業(yè)成本預(yù)算管理效果不佳或預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理。在生產(chǎn)過程中通過階段性計算節(jié)支率可評估這一階段的預(yù)算管理效果，指導(dǎo)下一階段預(yù)算管理工作的開展。(二)對采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制企業(yè)要重點關(guān)注采購環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。首先，在采購環(huán)節(jié)上，應(yīng)對采購流程加以規(guī)范，充分利用信息化采購程序進(jìn)行定額采購工作，一旦采購超過預(yù)算需通過申請審核后才能進(jìn)行采購。在信息系統(tǒng)中完成保存采購資料，一旦出現(xiàn)采購計劃超額的問題可進(jìn)行追溯，信息系統(tǒng)中具備明確的采購流程對采購工作把關(guān)，全面提升采購工作的規(guī)范性，實現(xiàn)零差錯采購任務(wù)。采購招標(biāo)工作是提高采購?fù)该鞫?，降低采購成本的重要措施。企業(yè)通過對供應(yīng)商進(jìn)行篩選建立供應(yīng)商庫，邀請供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)，通過集中招標(biāo)的方式降低采購成本和代理費用讓采購流程更符合市場規(guī)律，規(guī)避違規(guī)行為和暗箱操作，幫助企業(yè)選擇更適合的供應(yīng)商。招標(biāo)過程中應(yīng)控制流標(biāo)率，招標(biāo)書應(yīng)盡量提供準(zhǔn)確信息方便與供應(yīng)商識別，提高雙方的溝通效率，降低招標(biāo)成本。同時根據(jù)采購項目適當(dāng)延長供應(yīng)商服務(wù)年限，既能控制成本預(yù)算，也能降低招標(biāo)成本穩(wěn)定供應(yīng)生產(chǎn)。也可以積極委托第三方公司展開采購招標(biāo)控制，選擇有專業(yè)資質(zhì)的造價咨詢機構(gòu)，借助于專業(yè)機構(gòu)的經(jīng)驗和專業(yè)知識編制預(yù)算清單和文件，指導(dǎo)采購預(yù)算的控制。以第三方造價公司提供的材料文件為基礎(chǔ)，結(jié)合自身采購任務(wù)實際情況，有序組織采購工作開展。其次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上用建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系，不僅能夠控制生產(chǎn)質(zhì)量，更有利于控制生產(chǎn)成本。尤其是一線生產(chǎn)工作生產(chǎn)過程中，不同工作人員的工作習(xí)、專業(yè)素養(yǎng)都不相同，使得員工生產(chǎn)效、材料消耗都各不相同。因此在一線生產(chǎn)工作環(huán)節(jié)中設(shè)置嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系，要求員工按照標(biāo)準(zhǔn)體系開展生產(chǎn)作業(yè)，提高生產(chǎn)操作和材料消耗的標(biāo)準(zhǔn)化，有利于降低生產(chǎn)成本，節(jié)約能源[3]。同時可積極利用信息系統(tǒng)展開精細(xì)化生產(chǎn)管理，信息系統(tǒng)可完整收集生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)和資料，服務(wù)于員工考核和成本控制工作，實現(xiàn)精細(xì)化生產(chǎn)管理。另外，應(yīng)圍繞成本控制對員工展開績效考核，對于成本控制良好的部門和員工可給予獎金鼓勵，對嚴(yán)重超過成本指標(biāo)的部門和員工給予通報批評，提高全體員工的成本控制意識。通過對員工成本控制效果的考核建立全員參與成本控制的范圍，能夠讓員工以高標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)操作，完成生產(chǎn)成本控制目標(biāo)。(三)精細(xì)化管理生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備作為生產(chǎn)型企業(yè)的重要資產(chǎn)，大多單價高，故障率高，更換零件和維修都需要支出一定成本，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注設(shè)備管理以降低生產(chǎn)成本。首先需要對閑置設(shè)備及時清理，將閑置設(shè)備分為報廢未處理、閑置設(shè)備以及淘汰設(shè)備，閑置設(shè)備可集中放置于閑置空地中，提高閑置資產(chǎn)利用率。對于報廢未處理設(shè)備應(yīng)及時處理，轉(zhuǎn)換為流動資金，及時進(jìn)行資產(chǎn)折舊。對于淘汰設(shè)備應(yīng)著重考慮是否還能繼續(xù)使用，是否還存在改造空間，其零部件是否存在重要價值。對于不再使用了淘汰設(shè)備應(yīng)及時折舊處理，無法折舊處理的淘汰設(shè)備集中銷毀，防止有物無賬問題發(fā)生。同時著手建立設(shè)備臺賬檔案，對設(shè)備檔案進(jìn)行跟蹤化管理，進(jìn)行全生命周期管理。以往生產(chǎn)型企業(yè)對設(shè)備管理采取“賬實相符”即可的理念，忽略了對設(shè)備的管理容易造成設(shè)備故障率高，增加設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)成本。因此，需要對設(shè)備實施全生命周期管理，給每臺設(shè)備建立臺賬檔案，定期整理維修記錄收入檔案內(nèi)，以能使用不報廢為原則，延長設(shè)備使用壽命。對生產(chǎn)設(shè)備展開定期養(yǎng)護(hù)，重視運維管理，降低設(shè)備故障率，節(jié)約維修費用。詳細(xì)統(tǒng)計設(shè)備故障頻率和零部件更換情況，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果采購零部件，對故障率低、更換頻率低的部件減少采購。同時利用信息系統(tǒng)詳細(xì)記錄零部件采購和使用情況，避免過度積壓零部件材料占用生產(chǎn)成本。(四)完善成本預(yù)算管理體系生產(chǎn)型企業(yè)需要搭建成本管理體系，明確成本控制目標(biāo)，并細(xì)化分配給各個部門和分公司，要求各個部門和分公司按照成本目標(biāo)展開成本管理。以企業(yè)財務(wù)部門為核心，要求生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門等共同配合，制定各部門生產(chǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行定額管理。在此基礎(chǔ)上將成本管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，形成詳細(xì)的規(guī)章制度，對成本管理工作予以規(guī)范[4]。根據(jù)業(yè)務(wù)分類分別設(shè)置預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部控制等管理規(guī)章制度，明確各個崗位的職責(zé)權(quán)限，有助于各個部門嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。企業(yè)的成本管理需要得到全員參與，在企業(yè)內(nèi)部形成成本控制氛圍。將各部門成本控制效果和績效獎金相掛鉤，督促各個部門員工參與成本管理，最大程度地提高成本管理效果。為保障成本管理的持續(xù)開展，企業(yè)也不能忽視對員工的培訓(xùn)，提高全體員工成本控制意識，豐富財務(wù)管理人員成本管理經(jīng)驗，不斷在成本管理中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高成本管理執(zhí)行力度。企業(yè)定期組織員工參與培訓(xùn)，在培訓(xùn)中增加成本控制內(nèi)容，鼓勵各部門之間分享成本管理經(jīng)驗，提高員工在成本管理中的參與度，并逐漸建立成本控制的企業(yè)文化。(五)加強成本預(yù)算核算定期對成本控制進(jìn)行核算更能了解真實的成本控制情況，成本控制核算應(yīng)盡可能收集成本數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)完整性。按照會計準(zhǔn)則進(jìn)行成本費用的核算，不允許高估或低估成本費用，根據(jù)實際數(shù)據(jù)進(jìn)行核算。對生產(chǎn)成品的核算應(yīng)按照定額成本、計劃成本或者標(biāo)準(zhǔn)成本核算，月末統(tǒng)一計算實際成本。核算過程中注意區(qū)分費用所屬時間，不允許提前計入費用或延遲計入成本，對每個產(chǎn)品費用界限和成本進(jìn)行分類，不能任意分?jǐn)偝杀尽榱藢Ξa(chǎn)品成本準(zhǔn)確核算，需要根據(jù)企業(yè)存貨分類進(jìn)行科目設(shè)計，方便企業(yè)獲取成本數(shù)據(jù)，并根據(jù)實際情況設(shè)計二級科目，進(jìn)行精細(xì)化成本核算。成本控制主要根據(jù)成本劃分和攤銷，更需要企業(yè)根據(jù)真實成本數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，了解不同階段成本控制成果。如職工薪酬等間接成本，需要設(shè)置科學(xué)的分配標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如在完成生產(chǎn)任務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)綜合考慮人工工時和生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪資分配，體現(xiàn)多勞多得的原則，從而激勵員工的工作積極性，讓間接成本發(fā)揮出更高的價值。(六)提高財務(wù)管理執(zhí)行力度成本管理并不是簡單地以節(jié)約成本為目的，而是通過降低成本提高生產(chǎn)效率，擴大企業(yè)的市場競爭力和優(yōu)勢地位。企業(yè)需要通過提高財務(wù)管理執(zhí)行力度，實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。首先在預(yù)算管理上，企業(yè)預(yù)算主要根據(jù)年度投資規(guī)劃制定，企業(yè)需要理順投資計劃流程，明確的投資風(fēng)險、投資產(chǎn)出比、預(yù)計效益等。各部門需要根據(jù)自身生產(chǎn)任務(wù)制定預(yù)算申報計劃，盡可能保證申報計劃的詳盡程度，方便與財務(wù)人員進(jìn)行審核評估，經(jīng)過分析計算確定預(yù)算計劃的合規(guī)性、可行性，經(jīng)過審議后才能批準(zhǔn)執(zhí)行。其次還應(yīng)著手建立財務(wù)共享中心，對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中收集和集中管理，并通過共享信息的方式提供給其他部門使用，降低各部門之間的溝通成本，也能保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確完整。財務(wù)部門需要密切關(guān)注財務(wù)信息的變化，使用信息系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算工作，保證財務(wù)管理工作得到全程記錄，方便于對財務(wù)風(fēng)險展開全面分析。財務(wù)管理主要面向可控費用展開，可控費用包含短板費用、重點費用以及非重點費用，要求重點費用管理不允許超過預(yù)算目標(biāo)，非重點費用應(yīng)按照總體節(jié)支率進(jìn)行控制，而短板費用則需要設(shè)置改善目標(biāo)，定期進(jìn)