集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論 構(gòu)建科學(xué)高效的集團(tuán)管控體系

構(gòu)建科學(xué)高效的集團(tuán)管控體系集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第2頁(yè)引言全球解決專(zhuān)業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，指公司總部對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用分層級(jí)的管理方式，以更好適應(yīng)集團(tuán)型、多元化、跨地域的在過(guò)去的二十多年里，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多中國(guó)企業(yè)相繼進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展階段。一大批企業(yè)集團(tuán)紛紛組建，大家都寄望于通過(guò)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的整合，產(chǎn)生“1+1>2”的整合協(xié)同效應(yīng)。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，中國(guó)的大中型企業(yè)集團(tuán)只不過(guò)是剛剛搭起框架，尚未真正解決“集團(tuán)管控”這一關(guān)鍵問(wèn)題，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中常常陷入“一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死”的母子公司權(quán)利博弈的怪圈，往往出現(xiàn)“集而不團(tuán)，有管無(wú)控”的管理困境。這種狀況的出現(xiàn)，歸根結(jié)底，在于沒(méi)有建立起一個(gè)有效的集團(tuán)公司管控系統(tǒng)，沒(méi)有管控系統(tǒng)就談不上真正的集團(tuán)管理。因此，可以說(shuō)集團(tuán)公司的核心能力正是在于集團(tuán)公司的管控能力；那么，集團(tuán)公司的管控體系應(yīng)如何構(gòu)建？管控能力如何形成？企業(yè)集團(tuán)中的資源如何有效整合？集團(tuán)內(nèi)總部與子公司的功能如何分工？總部和各下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的權(quán)限如何界定？對(duì)于這一系列問(wèn)題，都需要通過(guò)系統(tǒng)的集團(tuán)化管控體系的建立來(lái)給出明確的答案集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第3頁(yè)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第4頁(yè)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第5頁(yè)124對(duì)于構(gòu)建集團(tuán)化管控體系問(wèn)題的解決，通常需要結(jié)合四個(gè)關(guān)鍵模塊的工作，分步驟逐步推進(jìn)集團(tuán)組織體系的變革和調(diào)整1243母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第6頁(yè)集團(tuán)管控模式選擇與總部定位設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇\與總部定位設(shè)計(jì)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)通過(guò)科學(xué)的集團(tuán)組織管控模式選擇，明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式；一般情況下，應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)定位）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)權(quán)體系等，并通過(guò)量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)的混合型集團(tuán)組織模式；總部功能定位應(yīng)明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自?xún)r(jià)值的簡(jiǎn)單相加集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第7頁(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同，一般劃分為財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型三種管控模式。在實(shí)踐中可能是三種模式中的一種，也可能是幾種模式的混合集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第8頁(yè)三種不同集團(tuán)管控模式類(lèi)型的比較分析集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第9頁(yè)集團(tuán)組織管控模式的選擇需要兼顧多方面因素進(jìn)行綜合考慮財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型產(chǎn)權(quán)關(guān)系參股、控股、全資控股、全資核心業(yè)務(wù)多元化程度高_(dá)____________________低業(yè)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略的重要程度行業(yè)的成熟程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度高低地理跨度經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)人員素質(zhì)、技能高層管理風(fēng)格風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避資源整合要求低高集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第10頁(yè)示例：結(jié)合某集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展與定位情況，項(xiàng)目組建議對(duì)其下屬各分子公司采取不同的管控模式以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例A公司?控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過(guò)相關(guān)A公司?控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過(guò)相關(guān)B公司?全資下屬公司，發(fā)展相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采C公司D公司、E公司?全資下屬公司，集團(tuán)主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向E操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 集團(tuán)總部的控制力集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第11頁(yè)核心功能重要功能集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第12頁(yè)同時(shí)，集團(tuán)總部扮演的角色應(yīng)逐漸由日常作業(yè)管理和事務(wù)性管理向規(guī)劃、指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展等功能方向轉(zhuǎn)變?？傮w來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部可以承擔(dān)四種角色總部角色I(xiàn).總部直接控制分子公司的經(jīng)營(yíng)圖示管理要點(diǎn)II.總部提供集中化的職能管理和協(xié)調(diào)服務(wù)III.加強(qiáng)子公司之間的協(xié)調(diào)和整合IV.發(fā)展和執(zhí)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第13頁(yè)示例：項(xiàng)目組為某集團(tuán)總部設(shè)置的六大核心功能以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例策劃露戰(zhàn)略管理投資與資產(chǎn)管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)管理協(xié)調(diào)及共享服務(wù)景集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第14頁(yè)集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇與總部定位設(shè)計(jì)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)新的母子公司的功能和角色會(huì)對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出較大挑戰(zhàn)。因此，有必要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門(mén)間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織管控模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過(guò)具體的部門(mén)和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以落實(shí)；集團(tuán)企業(yè)一般可采用職能制、事業(yè)部制、子公司制這三種組織結(jié)構(gòu)模式，三種集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇和集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)種類(lèi)、區(qū)域分布狀況以及集分權(quán)程度有著直接關(guān)系。實(shí)際上很多大型集團(tuán)公司往往綜合使用幾種組織模式而呈現(xiàn)出混合型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第15頁(yè)集團(tuán)公司一般可采用職能制、事業(yè)部制、子公司制這三種組織結(jié)構(gòu)模式，在大型集團(tuán)公司的管理實(shí)踐中，往往綜合使用幾種組織模式而呈現(xiàn)出混合型組織結(jié)構(gòu)職能部門(mén)1職能部門(mén)3職能制組織結(jié)構(gòu)職能部門(mén)1職能部門(mén)3職能部門(mén)2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2區(qū)域事業(yè)部研銷(xiāo)研研銷(xiāo)研銷(xiāo)研銷(xiāo)子公司制組織結(jié)構(gòu) 研銷(xiāo)研研銷(xiāo)研銷(xiāo)研銷(xiāo)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第16頁(yè)三種集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇和集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)種類(lèi)、區(qū)域分布狀況以及集分權(quán)程度有著直接關(guān)系。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度的提高，企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整務(wù)務(wù)種數(shù)量集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第17頁(yè)示例：項(xiàng)目組建議某集團(tuán)總公司采取子公司制的組織模式，形成下屬五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總體組織架構(gòu)以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例X發(fā)展X有色貿(mào)易X電子商務(wù)新業(yè)務(wù)發(fā)展部資金和運(yùn)用?X發(fā)展X有色貿(mào)易X電子商務(wù)新業(yè)務(wù)發(fā)展部資金和運(yùn)用?鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)–鋼鐵–原材料–招標(biāo)–貿(mào)易服務(wù)–香格里拉–廈鎢?國(guó)際有色?電子商務(wù)門(mén)戶?投標(biāo)業(yè)務(wù)?五金網(wǎng)站saveway?鋼鐵交易平臺(tái)?X騰龍–軟件開(kāi)發(fā)–教育網(wǎng)絡(luò)–...?如保險(xiǎn)?資產(chǎn)托管運(yùn)作?不良資產(chǎn)處置?財(cái)務(wù)性投資?與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第18頁(yè)根據(jù)總部的功能定位，應(yīng)有明確的總部職能部門(mén)與之相對(duì)應(yīng)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部等是集團(tuán)總部必備的職能部門(mén)，但在不用的管控模式下，同一個(gè)職能部門(mén)的職能管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例戰(zhàn)略/投資委員會(huì) 董事會(huì)任命委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)?戰(zhàn)略行業(yè)研究2人?戰(zhàn)略規(guī)劃3人?協(xié)調(diào)監(jiān)控4人?核心團(tuán)隊(duì)管理2人?人事行政和政策2人?培訓(xùn)發(fā)展1人?會(huì)計(jì)3人?分析監(jiān)管2人?融資/資產(chǎn)2人?項(xiàng)目研究?投資/撤資管理?專(zhuān)家管理集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第19頁(yè)示例：項(xiàng)目組建議某企業(yè)集團(tuán)新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要為總裁決策提供更實(shí)質(zhì)性以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例部門(mén)名稱(chēng)發(fā)展研究部主任1人副主任1人主要職能(無(wú))?公司戰(zhàn)略研究和建議?研究并提出重大改革方案?研究專(zhuān)項(xiàng)改革方案?起草公司重要報(bào)告和文件?收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息?經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的研究和改進(jìn)建議?《投資業(yè)務(wù)研究》的編輯調(diào)整建議?對(duì)重大投資和退出項(xiàng)目的決策提供分析支持?提出公司業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革方案?提出投資指導(dǎo)原則的建議方?對(duì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)和建立國(guó)際投資業(yè)務(wù)提出可行的戰(zhàn)略和方?專(zhuān)題研究?總裁、副總裁交辦的研究事?與投資委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)專(zhuān)家的日常聯(lián)系以及投資委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)會(huì)議的組織工作建議部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略發(fā)展部主任1人副主任2人主要職能戰(zhàn)略處?協(xié)助總裁制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略?起草公司戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告?提出公司業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革方案?對(duì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)和建立國(guó)際投資業(yè)務(wù)提出可行的戰(zhàn)略和方案投資處?提出投資指導(dǎo)原則的建議方案?對(duì)重大投資和退出項(xiàng)目的決策提供分析支持?與投資委員會(huì)專(zhuān)家的日常聯(lián)系?組織投資委員會(huì)會(huì)議發(fā)展研究中心?提出公司長(zhǎng)期發(fā)展方向?研究并提出重大改革設(shè)想?收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息和行業(yè)信息?經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的研究和改進(jìn)建議?專(zhuān)題研究?總裁、副總裁交辦的研究事項(xiàng)?《投資業(yè)務(wù)研究》的編輯?與顧問(wèn)委員會(huì)專(zhuān)家的日常聯(lián)系?組織顧問(wèn)委員會(huì)會(huì)議集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第20頁(yè)集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇與總部定位設(shè)計(jì)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)如何通過(guò)有效設(shè)計(jì)的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)非直營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下，一體化的責(zé)權(quán)利體系是組織體系有效運(yùn)行的重要保障；具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)限的界定劃分所形成的管理體系。如投資決策的權(quán)利是在集團(tuán)總部還是在下屬公司，雙方之間如何進(jìn)責(zé)權(quán)管理體系是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等關(guān)鍵管理流程的集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第21頁(yè)優(yōu)點(diǎn)使用條件責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心，即分清集團(tuán)總部與下屬公司在各項(xiàng)管理問(wèn)題上的責(zé)任與權(quán)利。責(zé)權(quán)界定的關(guān)鍵是集分權(quán)問(wèn)題，母子公司集分權(quán)的程度依據(jù)不同的管理模式而有差異，應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況，建立合理的授權(quán)體系優(yōu)點(diǎn)使用條件性在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第22頁(yè)集團(tuán)公司責(zé)權(quán)劃分一般應(yīng)遵循可控原則、對(duì)等原則、分層決策和分級(jí)授權(quán)原則可控原則對(duì)等原則對(duì)等原則分層決策分級(jí)授權(quán)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第23頁(yè)構(gòu)建一體化的責(zé)權(quán)體系將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與下屬企業(yè)在重大管理事項(xiàng)上明確劃分責(zé)權(quán)以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例A,RRA,RA,RA,RA,RA,RAAAAARRRRRRRR注：A:決策方R:執(zhí)行方C:參與方I:知曉方集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第24頁(yè)以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例一、人力資源管理下屬公司集團(tuán)總部行政人事部總經(jīng)理人力資源中心其它相關(guān)中心相關(guān)副總裁決策委員會(huì)1.人事管理（招聘、任免、晉升、調(diào)配、績(jī)效考評(píng)、薪酬福利、獎(jiǎng)懲）集團(tuán)總部副總裁、首席財(cái)務(wù)官和下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行建議主持、審批集團(tuán)職能中心總監(jiān)人員執(zhí)行主持、建議下屬公司高管人員（總經(jīng)理助理及以上）參與、建議建議建議下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理（正職）執(zhí)行財(cái)務(wù)中心主持集團(tuán)職能中心總監(jiān)助理、經(jīng)理參與、建議備案集團(tuán)職能中心經(jīng)理以下人員主持、執(zhí)行下屬公司其它部門(mén)經(jīng)理（不包括財(cái)務(wù)經(jīng)理）主持、執(zhí)行審核，否決權(quán)備案下屬公司部門(mén)經(jīng)理以下人員（包括副經(jīng)理）主持、執(zhí)行備案2.教育培訓(xùn)集團(tuán)中高層、下屬公司高層通用管理技能備案專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)協(xié)助協(xié)助集團(tuán)新員工入職培訓(xùn)協(xié)助下屬公司新員工入職培訓(xùn)協(xié)助集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第25頁(yè)集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇與總部定位設(shè)計(jì)母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計(jì)管理流程是集團(tuán)最高管理層管理下屬業(yè)務(wù)單元的有效手段。集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理是通過(guò)這些管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)。組織的有效運(yùn)行，很大程度上取決于其管理流程設(shè)置是否合理；核心管理流程涉及戰(zhàn)略、資金資產(chǎn)、人力資源等企業(yè)管理的若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也可能會(huì)涉及到銷(xiāo)售、采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一般有九大核心管理流程，包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金管理、財(cái)務(wù)核算、投資管理、資產(chǎn)管理、人力資源、信息管理等。這些管理流程在時(shí)間和內(nèi)容上是相互銜接、相互聯(lián)系，它們的有機(jī)組合形成了集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)管理的有效保障集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第26頁(yè)完善的母子公司管理流程對(duì)形成集團(tuán)管控體系至關(guān)重要，其中，戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程和行政管理流程是四類(lèi)基本的核心管理流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃!集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第27頁(yè)管理流程應(yīng)明確各層各類(lèi)部門(mén)或責(zé)任人在流程環(huán)節(jié)中的角色、責(zé)任，并配合相應(yīng)的表單，將部門(mén)功能之間進(jìn)行串連，形成一個(gè)有機(jī)的整體以往項(xiàng)目案例基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化市場(chǎng)情況以往項(xiàng)目案例基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化市場(chǎng)情況提出重新制定進(jìn)入公司戰(zhàn)略規(guī)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定流程提出修改意見(jiàn)R:總裁辦公會(huì)R:戰(zhàn)略發(fā)展部R:提出修改意見(jiàn)R:總裁辦公會(huì)R:戰(zhàn)略發(fā)展部R:分管副總裁R:戰(zhàn)略發(fā)展部C:計(jì)劃財(cái)務(wù)部、各投資部/子公司基本假設(shè)前提未發(fā)生重大變化A:分管副總裁R:戰(zhàn)略發(fā)展部C:計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部和各投資部/子公司提出修改意見(jiàn)本年度經(jīng)營(yíng)情況分析對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正交總裁辦公會(huì)審批征求顧問(wèn)委員會(huì)意見(jiàn)交總裁辦公會(huì)審批征求顧問(wèn)委員會(huì)意見(jiàn)會(huì)批準(zhǔn)A:A:總裁辦公會(huì)通報(bào)其他通報(bào)其他進(jìn)入公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(預(yù)算)制定流集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第28頁(yè)同時(shí)，應(yīng)制定相應(yīng)的流程說(shuō)明描述文件和制度文件，以指導(dǎo)和規(guī)范公司的具體工作以往項(xiàng)目案例以往項(xiàng)目案例集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第29頁(yè)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第30頁(yè)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第31頁(yè)集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第32頁(yè)二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容在對(duì)A集團(tuán)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步診斷分析之后，雙方就咨詢(xún)服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項(xiàng)目目標(biāo)是重構(gòu)集團(tuán)管控模式、完善母子公司管理和考核體系；項(xiàng)目的內(nèi)容為設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式，協(xié)助實(shí)施總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，以及完善集團(tuán)公司的薪酬與績(jī)效考核體系第二階段重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績(jī)效考核體系集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第33頁(yè)三、項(xiàng)目工作思路針對(duì)A集團(tuán)公司管理面臨的主要問(wèn)題，項(xiàng)目組系統(tǒng)、科學(xué)地提出了A集團(tuán)管理變革整體思路：確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施業(yè)務(wù)整合，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略；重構(gòu)集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)；再造管理流程、完善制度體系；設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效方案集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第34頁(yè)四、A集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目組在系統(tǒng)地診斷現(xiàn)有問(wèn)題的基礎(chǔ)上，綜合分析各業(yè)務(wù)發(fā)展策略對(duì)集團(tuán)總部管理的需求，確定集團(tuán)本部對(duì)子公司的價(jià)值貢獻(xiàn)方式，進(jìn)而明確總部管理職能1.A集團(tuán)公司組織管理現(xiàn)狀診斷該大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成經(jīng)歷了部委--行政性總公司--集團(tuán)公司集團(tuán)化管控的咨詢(xún)方法論-第35頁(yè)2.A集團(tuán)管理定位和核心職能設(shè)計(jì)項(xiàng)目組嚴(yán)格依據(jù)國(guó)家成立該集團(tuán)的宗旨，從集團(tuán)“行使出資人權(quán)利”和“承擔(dān)保值增值”兩個(gè)角度出發(fā)，綜合考慮集團(tuán)總