平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(中國聯(lián)通思茅分公司實(shí)際操作模板)

平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

中國聯(lián)通思茅分公司

實(shí)際操作模板

前言.................................................................1

第一部分績效管理概述..............................................5

1.1績效與績效管理............................................5

1.2績效管理的位置............................................6

1.2.1人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具.........................6

1.2.2績效管理：人力資源管理的核心.............................6

1.3為什么需要績效管理........................................7

1.3.1企業(yè)為什么需要績效管理....................................7

1.3.2管理人員為什么需要績效管理................................9

1.3.3員工為什么需要績效管理....................................9

1.4績效管理的主要目的.......................................10

第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題..........................11

2.1公司簡介.....................................................II

2.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀...................................11

2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核..........................11

2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核.............................12

2.2.3思茅分公司對員工的績效考核...............................13

2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題..............................13

2.3.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題...............................13

2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題.................................15

2.3.3員工的績效指標(biāo)存在的問題.................................16

2.4思茅分公司績效管理的癥結(jié)....................................16

2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)............................18

第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法(THEBALANCED

SCORECARD)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPD.........................................................18

3.1平衡記分法(THEBALANCEDSCORECARD)在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用

.......................................................................19

3.2KPI(KEYPERFORMANCEINDICATOR：關(guān)鍵績效指標(biāo))............20

中國人11資源Ff友網(wǎng)

原CUINA甘RD----.『％._用擔(dān)4載大福麻牛杯.資札只圖也擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入，hUD：〃WWW.UU6httRgZMe306

3.2.1KPI指標(biāo)的概念20

分享'11人1"1**共一建中人!”]

3.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型.......................................21

3.2.3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則...............................22

3.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用.........................22

第四部分平衡記分法及KPI指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用.....23

4.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系.....................24

4.1.1中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo).......................................24

4.1.2思茅分公司的平衡記分卡...................................25

4.2在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI……27

4.2.1設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序........................27

4.2.2制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃............................31

4.2.3審核關(guān)鍵績效指標(biāo)........................................31

4.3設(shè)定員工的KPI指標(biāo).......................................33

4.3.1設(shè)定員工KPI的程序...................................33

4.3.2制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃............................35

4.3.3審核員工關(guān)鍵績效指標(biāo)....................................35

4.3.4員工績效考核結(jié)果的分級..................................35

4.3.5設(shè)定員工KPI時(shí)要注意的問題...........................36

第五部分思茅分公司績效管理流程.................................37

5.1績效管理原則................................................37

5.2公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路徑....................................37

53員工績效考核關(guān)系.............................................38

5.4員工績效管理流程.............................................38

5.4.1績效管理循環(huán)系統(tǒng).........................................38

5.4.2績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應(yīng)用........................40

第六部分在構(gòu)建績效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會(huì).....................41

結(jié)束語..............................................................43

參考書目..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

附件................................................................43

附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表.......................43

附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表.......................44

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刖B

中國聯(lián)通思茅分公司成立于2001年I月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。從分公

司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，?年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅

分公司的績效管理并不是很成功。?方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)提供

有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績效管理

的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。

本文作者于2001年6月完成MBA學(xué)業(yè)后，同年8月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場

營銷部任副經(jīng)理，2002年6月至10月到中國聯(lián)通思茅分公司(以下簡稱思茅分公司)任副

總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效管理的癥------

結(jié)所合?作為績效輯理的基礎(chǔ)—績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無

法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使

用的兩種新的制定績效指標(biāo)體系的方法---平衡記分法(TheBalancedScorecard)與關(guān)健

績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要

為基礎(chǔ)，針對以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、

客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價(jià)，來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)

略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI

是一種根據(jù)SMART原則(S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：

Time-bound)制定出的定量化或行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)

來構(gòu)建企.業(yè)、企、業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出

企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)

展四大類指標(biāo)，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門

KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPL整個(gè)績效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。

出于保守企'也機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯

___分而以阿，共建中:病~~

聯(lián)系，特此說明。

第一部分績效管理概述

人們給予我們所處的這個(gè)時(shí)代各種各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、IT時(shí)代、知識經(jīng)

濟(jì)時(shí)代……最"酷’'的莫過于飛時(shí)代:這是?個(gè)容易產(chǎn)生激動(dòng)人心的變化的時(shí)代。當(dāng)傳統(tǒng)

的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思考，e時(shí)代的商業(yè)組織以

什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會(huì)說是創(chuàng)意、是思想(idea),諸如此類。但是，我們越來越

發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重

視程度達(dá)到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能,

目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴(BusinessPartner)

或者戰(zhàn)略伙伴(StrategicPartner),也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價(jià)值和競爭優(yōu)

勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。因此，如何管理

以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

1.1績效與績效管理

績效(Performance)是人們在管理活動(dòng)中最常用的概念之一。對這個(gè)概念，人們有從

工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工

作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來定義的，

如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德

魯將績效定義為“具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的

作用事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成

員對于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較

難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。為

此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結(jié)果：

績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對

個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。

績效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期

的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。1

分皇中人小夬建中夬弼

I張德主編.人力資源開發(fā)與管理（第二版）,北京：清華大學(xué)出版社，2001：P174-175

偷中國八門港源H發(fā)網(wǎng)

?CMINAURD

?I.,MI-?-I????，j”，，"2,"r，一G華hr資料，只圖點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入:—hup:"—ww；uushttre；eom/userg2006

1.2績效管理的位置

1.2.1人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具

一個(gè)企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或

服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者

相同的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)邁克爾?\u27874X特的競爭戰(zhàn)略理論，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相

對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比別人做得更好。

愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項(xiàng)研究考察

了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵(lì)計(jì)

劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的

生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生

產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。，

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是?種服務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向前發(fā)展，人力資源

管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)

意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。被稱作“經(jīng)

營之神”的口本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，

古圣先賢，早有明訓(xùn)I;經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?/p>

1.2.2績效管理：人力資源管理的核心

既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生

產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）

和POSITION（職位）。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1—1可見，績效管理在這個(gè)系

統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。,

績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，因此，

對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力

和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

分皇中人小夬建中夬弼

2武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—28

3鐘勤華.職位分析培訓(xùn).

培訓(xùn)與開發(fā)

圖1-1人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型4

1.3為什么需要績效管理

無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許

多問題，并能給我們帶來極大的益處。

1.3.1企業(yè)為什么需要績效管理

下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。

分皇中人小夬建中夬弼

3CUINAURDri.%，存接不找大鼠:裕華-hr-,資料只圖點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入:-hHp?/wwMttttshttfe用otWose曲;j2006

圖1-2企業(yè)目標(biāo)與績效管理，

從整個(gè)企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每

個(gè)員工的目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績效是由各個(gè)部門

的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。

既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：

(1)企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和所有員工，并使各個(gè)部門和員工都

積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。

(2)企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)

出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

(3)企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的

調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面.，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)公司的整體實(shí)

力與發(fā)展能力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過

程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過對部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以

及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原

因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理

是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)。

分皇中人小夬建中夬弼

5武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P8

偷中國八門港源H發(fā)網(wǎng)

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1.3.2管理人員為什么需要績效管理

管理人員承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理人員都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管

理目標(biāo)的。每個(gè)管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：

(1)管理人員需要有機(jī)會(huì)將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并取得他們對目

標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。

(2)管理人員需要把企業(yè)賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)

不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。

(3)管理人員需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重

要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。

(4)管理人員還常常希望能夠掌握?些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)

目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)

員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，

他們在哪些方面有待提高等等。

這些問題在績效管理過程中都能?一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)和

部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡

量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。

1.3.3員工為什么需要績效管理

員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是

一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工

作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，

員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢？

關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5

個(gè)層次：

生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需.要。這是人的所有需要中最基本的。

安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。

愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。

尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生

活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。

自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。

___分而以阿，共建中:病~~

員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希

佛卬國人11資源Ff友網(wǎng)

SCUINAURD

**?I.,MI-?-I????，j"2,"r，一G華hr資料，只圖點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入:—hup:"—ww；uushttre；eom/userg2006

望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價(jià)。這首先是出

于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望

自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的

地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了

解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)

認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樽约?，而是因?yàn)樯纤驹谏习?/p>

的路上與別人吵了一架。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，

看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自

己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？

員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)

自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪

些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。

1.4績效管理的主要目的

績效管理的主要目的有：

?\u23558X組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。

?\u23450X義和溝通對員工的期望

?\u25552X供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。

?\u25552X供給員工有關(guān)他們績效的反饋。

?\u25913X進(jìn)員工與組織的績效。

?\u20351X員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。

?\u20351X員工在未來的職位上得到發(fā)展。

?\u23558X員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來。

?\u25552X供與薪酬決策有關(guān)的信息。

?\u35782X別員工培訓(xùn)的需求。

通常在?個(gè)績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個(gè)

目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績效

管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。

分皇中人小夬建中夬弼

第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題

2.1公司簡介

中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，

于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個(gè)高

速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最

大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，

實(shí)現(xiàn)高增長，發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動(dòng)通信、數(shù)

據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入WTO的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持

續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國際性

電信運(yùn)營商。

中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅

速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省

分公司。

2.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀

2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核

省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目

標(biāo)及考核辦法。

思茅分公司的經(jīng)營目標(biāo)

省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，主要體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。實(shí)際上是以財(cái)

務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。

省公司對思茅分公司的績效考核

省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。在一個(gè)考核年度內(nèi)

按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化

結(jié)果。

（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)

A中國人工］資源H發(fā)網(wǎng)

?CMINAMRDH接下找大盤精中hr資料

利潤完成率，權(quán)重為40%

主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%

EBITDA率完成率，權(quán)重為20%

百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10%

（2）管理績效考核指標(biāo)

①市場發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%,其中:

業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22%

用戶滿意度，權(quán)重為10%

平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%

用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7%

②通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%,其中:

運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%

故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%

（3）績效考核結(jié)果計(jì)算公式:

分公司績效考核得分;經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30%

2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核

計(jì)

市

尋

財(cái)

行

運(yùn)

務(wù)

政

呼

劃

場

行

部

部

維

蜜

建

近

護(hù)

業(yè)

設(shè)

銷

部

部

部

部

圖2/：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖

分皇中人小夬建中夬弼

思茅分公司對各部門的績效考核

（1）對市場營銷部的考核:

3CUINAURDri.%，存接不找大鼠:裕華-hr-,資料只圖點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入:-hHp?/wwMttttshttfe用otWose曲;j2006

對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)：

（2）對其他各部門的考核：

對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采用當(dāng)月省公司

對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。

2.2.3思茅分公司對員工的績效考核

對員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同

的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對

管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。

2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題

從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果

表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，

績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)

營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營

H標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避

的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題：

2.3.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題

存在的問題

考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對其進(jìn)

行改動(dòng)。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分

公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：

分公司的績效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和

利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%）,而管理績效指標(biāo)中雖然包含

了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，

但是，它只占到30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的

?個(gè)主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消贄者）直接參與生產(chǎn)過程。

所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、

__分而以阿，共建中:病~~

高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在省公司考核分

偷中國八門港源H發(fā)網(wǎng)

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?I.,MI-?-I????，j”，，"2,"r，一G華hr資料，只圖點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊進(jìn)入:—hup:"—ww；uushttre；eom/userg2006

公司的績效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對短

期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X

得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營目標(biāo)（收入、

利潤目標(biāo)）。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被

迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。

作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于

簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應(yīng)該通過分

公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著

實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)

各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)

營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。

現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系的缺陷

省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實(shí)際上是?種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論

基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)

理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日

顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷：

（1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、

通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的

全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬

局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但

改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分

公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。

（2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖然它對當(dāng)前和

未來的經(jīng)營實(shí)踐有?定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)

營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和

標(biāo)識，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明

了的。

（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這

___分而以阿，共建中:病~~

祥的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長

偷中國八門港源H發(fā)網(wǎng)

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期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得

客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只

看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。

（4）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前

利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果只注重短期的利潤指標(biāo)，將

千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用

戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。

2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題

思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因，就是沒有把分

公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公

司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。

分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部

也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解

也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是

電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的

銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)

了大量的客人（實(shí)際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因?yàn)檫@

些“潛在的客人“還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；

只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實(shí)

際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問

題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說才是至美重要的。

但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提

高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收''的怪現(xiàn)象；

另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長

期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽

略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)：對能為公司長期績效帶來巨大貢獻(xiàn)的新亞務(wù)的推

廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提

高績效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號使用，結(jié)果不但

分皇中人小夬建中夬弼

沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與

分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。

佛卬國人11資源Ff友網(wǎng)

SCUINAURD

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對于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核

的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于

沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各

自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意

識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門考慮的問題，“事不關(guān)己，高

高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯

皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。

2.3.3員工的績效指標(biāo)存在的問題

（1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四

大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，

在對員工“績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核

上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo)

和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的口常工作進(jìn)行指導(dǎo)；

（2）由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)；

（3）員工對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對自己的考核是

一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。

（4）由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且

不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都是98、99分；有些部門要分

出A、B、C、D,因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐A、B、C、D的莊,

張三這個(gè)月的系數(shù)是1.2,下個(gè)月就變成0.8,李四這個(gè)月是0.9,下個(gè)月成了1.1……，諸

如此類。

（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種

乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中，

績效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。

2.4思茅分公司績效管理的癥結(jié)

根據(jù)前面對績效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：各

部門與員工績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、

__分而以阿，共建中:病~~

管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著非常重要的作用。

佛卬國人11資源Ff友網(wǎng)

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我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）:

由上圖可以看出，績效指標(biāo)的形成是績效管理的基礎(chǔ)。沒有有效的績效指標(biāo)，就無法進(jìn)

行有效的績效管理。

（1）企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這

一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都枳極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力，使企業(yè)得

以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展。

（2）對于管理人員來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。

因?yàn)槿绻麤]有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無法告訴員工自

己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對目前的現(xiàn)

狀進(jìn)行評估。

（3）不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的

期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也

分皇中人小夬建中夬弼

就無從知道自」的績效是不是有了提高，

（4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)定清晰的量化的

圖《雅靡濟(jì)網(wǎng)...........，二二一~~

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指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。

2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)

上面已經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)一績效指標(biāo)的設(shè)

定，與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀

的、有效的績效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易

設(shè)定量化的績效指標(biāo)，也可以較為客觀地進(jìn)行評估；而對于某些工作來說，制定績效指標(biāo)則

比較困難。這是因?yàn)椋?/p>

(1)績效的結(jié)果并不總是很清晰。對有些部門或員工來說，績效的結(jié)果是什么并不十

分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。例如，專門

做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣

容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡

量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間

內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。

(2)在有的情況下，即使知道對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何

去衡量。因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過數(shù)字來衡量。例如，當(dāng)面對“創(chuàng)造性”或“用

戶界面友好''等績效指標(biāo)時(shí)，營銷策劃人員往往會(huì)感到無所適從而灰心喪氣。

(3)另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多員工構(gòu)成的，因此對績效的評

估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的增長。而且，要建立起一套

完整的部門績效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。

第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法(THE

BALANCEDSCORECARD)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效指標(biāo)體系。事實(shí)上,

分皇中人小夬建中夬弼

一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者

的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指標(biāo)體系的建立要

中國人11資源R友網(wǎng)

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有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，這對于國有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善

公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。

3.1平衡記分法(THEBALANCEDSCORECARD)在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)

用

比爾.\U3O422X茨認(rèn)為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上才有意義”。

在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為核心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標(biāo)體系已經(jīng)難以

適應(yīng)新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實(shí)踐。那么，市場競爭的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的

管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。平衡記分法(THEBALANCEDSCORECARD：BSC)就是目前在

國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。

平衡記分法是由卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授和諾頓率先提出來的。Robert.S.Kaplan

是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。他的研究、教學(xué)和咨詢活動(dòng)，集中于新的成本和績效

測評體系，主要是基于活動(dòng)成本法和平衡記分法。大衛(wèi).諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人

兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分

法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然

后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以平衡記分法

為主的績效指標(biāo)體系。根據(jù)GartnerGroup(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》

雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由WilliamM.

Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報(bào)

酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中

被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，

到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》(TheGovernmentPerformanceand

ResultAct)o今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施

了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。，

平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效

評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)

重、互相影響的方面的績效評價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短

期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)

部業(yè)劣是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展他核心。平衡記分法將結(jié)果(如財(cái)務(wù)目標(biāo))與原因(如客戶或員工

__分而以阿，共建中:病~~

6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng).人間網(wǎng)：,2002.8,19

佛卬國人11資源Ff友網(wǎng)

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滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，