靠山屯項目預(yù)算管理制度附則

預(yù)算管理——擬定公司整體經(jīng)營目的討論稿合用范圍討論稿本流程合用于公司管理層每年擬定公司整體的年度經(jīng)營目的。控制目的在預(yù)算開始前建立公司整體經(jīng)營目的以保證：預(yù)算管理充足與公司整體經(jīng)營目的相結(jié)合通過經(jīng)營目的的擬定建立正式或非正式的溝通渠道充足考慮實現(xiàn)經(jīng)營目的也許面臨的風(fēng)險及管理對策執(zhí)行部門公司管理層及各部門負責(zé)人關(guān)鍵控制點全面性公司經(jīng)營目的由公司高層管理人員及各部門負責(zé)人參與制定以保證信息的全面性；充足性在制定和分解公司經(jīng)營目的時采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，并在決策過程中保持充足有效的溝通，以保證經(jīng)營目的的可行性；有效性公司年度經(jīng)營目的最終由董事會審批通過，以保證其與公司戰(zhàn)略目的有效結(jié)合，保證股東利益實現(xiàn)。具體流程環(huán)節(jié)負責(zé)部門具體操作1發(fā)展規(guī)劃部成本管理部工程技術(shù)部銷售管理部各部門于每年第三季度末根據(jù)其本年度的業(yè)務(wù)情況及有形的可挖掘潛力擬定本部門級的次年年度目的，形成報告報部門負責(zé)人審核；2人力資源部行政管理部財務(wù)管理部職能部門負責(zé)人根據(jù)公司資源配置能力等因素的變化審核所屬各部門的年度目的報告，若認為需進行調(diào)整則應(yīng)與相關(guān)部門負責(zé)人進行充足討論，全面考慮市場因素、公司的能力等進行適當(dāng)調(diào)整3財務(wù)管理部對經(jīng)部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門討論達成一致的年度目的報告按部門進行匯總，形成“部門年度目的報告”報預(yù)算管理委員會審核。4總經(jīng)理/董事會公司總經(jīng)理于每年第四季度根據(jù)董事會決策的公司戰(zhàn)略（三至五年目的）及市場情況，與副總經(jīng)理、財務(wù)總經(jīng)理等初步擬定公司次年的年度目的；5預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會委員根據(jù)公司歷史經(jīng)營情況的分析，將管理層擬定的年度目的分解至公司的各重要業(yè)務(wù)部門，形成年度經(jīng)營目的分解草案；6預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會委員將財務(wù)部遞交的“部門年度目的報告”與“年度經(jīng)營目的分解草案”進行比較分析目的差異，并與相關(guān)部門討論其因素，擬定是否需調(diào)整，是調(diào)整部門目的還是公司整體目的；7預(yù)算管理委員會若需調(diào)整部門目的，則需與各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人討論調(diào)整方案，使部門目的與公司整體經(jīng)營目的一致；并由各部門負責(zé)人擬定部門目的的調(diào)整方案并與各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人討論；若經(jīng)分析需調(diào)整公司整體經(jīng)營目的，則應(yīng)提出相應(yīng)的依據(jù)并與總經(jīng)理及高級管理層進行討論，以保證整體經(jīng)營目的的可執(zhí)行性；8預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會根據(jù)經(jīng)充足討論并基本達成一致的公司、部門經(jīng)營目的編制正式的公司年度經(jīng)營目的報告報董事會審批；9董事會董事會負責(zé)對公司年度經(jīng)營目的進行審核，重要審核其是否與公司的戰(zhàn)略目的相符，年度經(jīng)營目的制定的依據(jù)及分析是否充足等10預(yù)算管理委員會將董事會審批通過的公司年度經(jīng)營目的作為年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)，對預(yù)算編制人員進行培訓(xùn)，以保證預(yù)算與公司經(jīng)營目的有效結(jié)合；11發(fā)展規(guī)劃部成本管理部工程技術(shù)部銷售管理部各部門根據(jù)經(jīng)審批的年度經(jīng)營目的制定相應(yīng)的年度業(yè)務(wù)計劃，考慮為實現(xiàn)該目的也許碰到的風(fēng)險以及相應(yīng)的風(fēng)險管理策略和方法。預(yù)算管理——預(yù)算編制與調(diào)整合用范圍本流程合用于公司年度預(yù)算的編制，以及年中對預(yù)算進行調(diào)整的規(guī)范操作。控制目的擬定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制流程及相應(yīng)的表格以保證：預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有效地將預(yù)算與經(jīng)營計劃相結(jié)合有效地整合公司的資源及信息執(zhí)行部門財務(wù)部及各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵控制點有效性預(yù)算編制時應(yīng)綜合考慮經(jīng)營目的及業(yè)務(wù)計劃，增強預(yù)算執(zhí)行的可行性；適當(dāng)性預(yù)算管理委員會應(yīng)對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制方法和依據(jù)進行審核，并將其匯總分析是否與公司的經(jīng)營目的一致，以保證預(yù)算的適當(dāng)性；可調(diào)性實際執(zhí)行中與預(yù)算的差異應(yīng)及時進行因素分析，若因不可控因素導(dǎo)致的應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算，以保證公司整體目的的實現(xiàn)和保持員工及部門的積極性。具體流程環(huán)節(jié)負責(zé)部門具體操作預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會根據(jù)經(jīng)審批的年度經(jīng)營目的及公司會計核算、成本核算方法、業(yè)績考核指標(biāo)等制定相應(yīng)的年度預(yù)算表格，表格設(shè)計時規(guī)定預(yù)算分解到月；預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會根據(jù)經(jīng)審批的年度經(jīng)營目的討論制定次年的預(yù)算工作指導(dǎo)方針和重要預(yù)算目的（涉及經(jīng)營方針、利潤目的、重點投資、成本和費用控制目的和重要措施、資金管理目的等）。預(yù)算管理委員會召開年度預(yù)算編制會議，總結(jié)上年預(yù)算編制及執(zhí)行情況，將預(yù)算報表下發(fā)給各填報單位并對以下事項進行培訓(xùn)：次年的公司整體年度經(jīng)營目的及各部門的經(jīng)營目的預(yù)算編制規(guī)定及所應(yīng)提供的預(yù)算依據(jù)報表編制及提交時間預(yù)算報表的具體編制部門公司各部門各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制人員結(jié)合經(jīng)批準(zhǔn)的經(jīng)營目的和工作計劃，收集相關(guān)的內(nèi)部和外部信息，編制相應(yīng)的預(yù)算報表，于每年11月底前完畢預(yù)算編制并將預(yù)算報表及其相應(yīng)的預(yù)算依據(jù)上交財務(wù)管理部。財務(wù)管理部財務(wù)部管理睬計為各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制人員提供相關(guān)的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，并為業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制人員提供征詢；財務(wù)部財務(wù)部管理睬計負責(zé)收集各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算報表并進行審核，重要審核其預(yù)算依據(jù)是否充足、各業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)是否有效鏈接，有無重大出入以及是否需要及時修改。財務(wù)管理部將各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算報表進行匯總，生成公司的總體預(yù)算初稿，分析其與公司的經(jīng)營目的是否有重大差異需進行調(diào)整。若需調(diào)整的，應(yīng)及時與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行協(xié)調(diào)和磋商，以保證預(yù)算與經(jīng)營目的一致。財務(wù)管理部根據(jù)各部門確認的預(yù)算編制公司總體的預(yù)算草案，重要有損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算及鈔票流量預(yù)算報預(yù)算管理委員會及總經(jīng)理審批，具體審批程序詳見3預(yù)算管理—預(yù)算審批流程。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門如出現(xiàn)以下情況之一的，可以向公司財務(wù)部和預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請，但必須就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和因素做出具體說明：經(jīng)公司批準(zhǔn)發(fā)生預(yù)算外重大支出；因公司對機構(gòu)設(shè)立進行調(diào)整，預(yù)算單位業(yè)務(wù)范圍或管理職能發(fā)生重大變化；因其他一些突發(fā)性事件導(dǎo)致預(yù)算外管理事務(wù)重大增長財務(wù)管理部財務(wù)管理部負責(zé)對各部門的預(yù)算調(diào)整申請進行初審，提出意見后報預(yù)算管理委員會審議。在不影響總體預(yù)算執(zhí)行的前提下，由公司預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算單位實際情況，并結(jié)合整體預(yù)算執(zhí)行情況，決定是否調(diào)整這些單位的預(yù)算指標(biāo)財務(wù)管理部/預(yù)算管理委員會如因預(yù)算前提發(fā)生重大變化，須對總體預(yù)算進行修改時，由財務(wù)管理部協(xié)助預(yù)算管理委員會擬訂預(yù)算調(diào)整方案，并呈報總經(jīng)理或董事會審議，具體審批程序詳見預(yù)算管理—預(yù)算審批。預(yù)算管理——預(yù)算審批合用范圍本流程合用于對預(yù)算編制及預(yù)算調(diào)整的審批管理。控制目的明確預(yù)算編制及預(yù)算調(diào)整的審批程序以保證：公司預(yù)算編制按程序進行審批預(yù)算調(diào)整有明確的審批權(quán)限以利于其執(zhí)行有效性公司預(yù)算的適當(dāng)性和可執(zhí)行性執(zhí)行部門財務(wù)部、預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理、董事會關(guān)鍵控制點有效性:年度預(yù)算需按規(guī)定程序進行審批，以保證信息的全面性和有效性。及時性:預(yù)算調(diào)整按其變動率進行授權(quán)審批以保證業(yè)務(wù)運作的及時性及對業(yè)務(wù)部門進行有效的業(yè)績考評。具體流程環(huán)節(jié)負責(zé)部門具體操作財務(wù)管理部財務(wù)部根據(jù)與各部門的預(yù)算編制人員和負責(zé)人充足交流和磋商后擬定的年度預(yù)算編制公司年度預(yù)算草案，并將其提交預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會于每年12月對預(yù)算草案進行評審，召集相關(guān)部門舉行預(yù)算聽證會議，對預(yù)算進行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上向公司總經(jīng)理提交預(yù)算報告?？偨?jīng)理/董事會/股東大會經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的年度預(yù)算按以下程序?qū)徟罱K由股東大會審批：總裁董事會股東大會財務(wù)管理部在年度預(yù)算審批過程中若有重大修改的需要，財務(wù)管理部應(yīng)及時與相關(guān)部門討論是否可行，考慮也許面臨的風(fēng)險及相應(yīng)的對策等并對相關(guān)預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會將由公司以文獻形式根據(jù)經(jīng)股東大會審議通過的總體預(yù)算方案分解下達各部門預(yù)算指標(biāo)，并作為其業(yè)績考評的依據(jù)。各部門各部門負責(zé)將公司核定下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)在本部門內(nèi)進行分解，層層貫徹，責(zé)任到人。預(yù)算管理委員會對于年中預(yù)算調(diào)整一般在預(yù)算年度的第三季度審批，按調(diào)整的幅度設(shè)定以下審批權(quán)限：預(yù)算管理委員會 小于等于5%總經(jīng)理 大于5%但小于等于10%董事會 大于10%但小于等于20%股東大會 大于20%預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會應(yīng)及時將經(jīng)審批的年中預(yù)算調(diào)整以正式文獻的形式下達各部門及業(yè)績考評執(zhí)行部門。預(yù)算管理——預(yù)算執(zhí)行與分析合用范圍本流程合用于公司對預(yù)算執(zhí)行、控制及分析的管理?？刂颇康囊?guī)范預(yù)算執(zhí)行和分析流程以保證：預(yù)算管理得以有效執(zhí)行通過預(yù)算差異分析為管理層提供決策依據(jù)執(zhí)行部門各業(yè)務(wù)部門、職能部門關(guān)鍵控制點有效性財務(wù)管理部在制定預(yù)算管理分析報表時應(yīng)考慮預(yù)算指標(biāo)及業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，以保證為公司管理層及部門負責(zé)人提供管理決策的有效信息，以及預(yù)算管理的有效執(zhí)行；有效性財務(wù)管理部根據(jù)每月的預(yù)算分析報表中的差異，分析其重要性后提醒相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，由業(yè)務(wù)部門及時進行因素分析以及制定相應(yīng)的改善措施，提高公司的應(yīng)變能力；有效性各部門從業(yè)務(wù)和管理的角度分析差異因素，以逐步提高公司的內(nèi)部管理和競爭力。具體流程環(huán)節(jié)負責(zé)部門具體操作財務(wù)管理部財務(wù)部根據(jù)經(jīng)審批的年度預(yù)算方案以及業(yè)績考核指標(biāo)制定相關(guān)的內(nèi)部預(yù)算分析報表。各部門各部門根據(jù)月度預(yù)算制定相應(yīng)的工作措施，在具體的工作中實行預(yù)算控制。財務(wù)管理部財務(wù)管理部按月編制《預(yù)算執(zhí)行分析報表》，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，并將報表報送相關(guān)部門；每季度向公司預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。各部門根據(jù)財務(wù)管理部《預(yù)算執(zhí)行分析報表》分析預(yù)算完畢情況，對差異因素進行業(yè)務(wù)分析，判斷其是否有改善的空間并提出相應(yīng)的工作措施，形成預(yù)算差異分析報告報財務(wù)部。財務(wù)管理部財務(wù)管理部對各部門的預(yù)算差異分析報告中的差異因素分析及改善措施進行初步分析，匯總形成公司的預(yù)算分析報告。若因不可控因素導(dǎo)致的差異分析是否需調(diào)整預(yù)算并向預(yù)算管理委員會提出建議；預(yù)算管理委員會公司預(yù)算管理委員會每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況，并向總經(jīng)理提交預(yù)算檢查綜合分析報告?？偨?jīng)理公司總裁對預(yù)算分析報告進行審核，重要對各部門完畢預(yù)算情況以及計劃完畢情況進行判斷，以保證全年預(yù)算的順利完畢。預(yù)算管理委員會預(yù)算年度終了，公司預(yù)算管理委員會將對各單位預(yù)算執(zhí)行情況進行考評，分析預(yù)算差異形成的因素，總結(jié)預(yù)算的效果，向總經(jīng)理提交上年全公司預(yù)算完畢情況綜合分析報告。財務(wù)管理部/預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行期間，公司預(yù)算管理委員會和財務(wù)管理部將定期或不定期地對預(yù)算單位進行實地考察，了解各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、員工對預(yù)算的重視限度和為完畢公司下達的預(yù)算目的所采用的控制措施，檢查預(yù)算執(zhí)行效果，分析導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果好壞的真正因素，敦促各業(yè)務(wù)部門完畢預(yù)算。預(yù)算管理——預(yù)算考核合用范圍本流程合用于對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核的管理?？刂颇康慕㈩A(yù)算考核制度并與公司的部門、員工業(yè)績考核相結(jié)合以保證預(yù)算得以有效執(zhí)行，有效提高公司的管理水平。執(zhí)行部門財務(wù)管理部、人力資源部關(guān)鍵控制點有效性:預(yù)算執(zhí)行考評辦法應(yīng)以正式發(fā)文的形式告知公司員工以保證其得以有效執(zhí)行，真正起到促使預(yù)算有效執(zhí)行的作用；適當(dāng)性:預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果執(zhí)行前應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理審批，以避免挫傷部門或員工積極性的情況發(fā)生，保證其適當(dāng)性和長效性。具體流程環(huán)節(jié)負責(zé)部門具體操作人力資源部人力資源部負責(zé)建立公司的業(yè)績考核內(nèi)容及指標(biāo)體系，為促使公司預(yù)算管理的有效實行，應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行作為考核的項目之一。人力資源部人力資源部根據(jù)經(jīng)審批的年度預(yù)算制定各部門的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，與各業(yè)務(wù)部門及預(yù)算管理委員會討論后報總經(jīng)理審批。總經(jīng)理總經(jīng)理根據(jù)公司當(dāng)年的經(jīng)營目的及管理重點審核相關(guān)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否滿足管理需要，若需修改應(yīng)與人力資源部和預(yù)算管理委員會進行討論決策。人力資源部人力資源部及時將經(jīng)總經(jīng)理審批的當(dāng)年業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)以發(fā)文的形式