競爭戰(zhàn)略分析

競爭戰(zhàn)略分析背景簡介20世紀(jì)80年代開始逐步出現(xiàn)企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)，市場競爭更加激烈，企業(yè)兼并，合并不斷出現(xiàn)，導(dǎo)致了市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)集中化的趨勢，行業(yè)之間的利潤存在很大差異，最終導(dǎo)致出現(xiàn)了寡頭壟斷的市場格局。邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)分析提出了競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位理論。邁克爾·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中分析產(chǎn)業(yè)和競爭對手的框架，提出了著名的五力分析模型和三個(gè)基本的通用戰(zhàn)略。企業(yè)對于競爭戰(zhàn)略的選擇主要是圍繞產(chǎn)業(yè)的選擇和競爭

地位這兩個(gè)問題展幵的，在波特看來，企業(yè)戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是由產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)市場地位同時(shí)決定的。背景簡介競爭戰(zhàn)略理論1980年邁克爾·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》首次提出競爭戰(zhàn)略，并描述為：“采取進(jìn)攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力(供方議價(jià)實(shí)力、買方議價(jià)實(shí)力、潛在競爭對手、代替產(chǎn)品或服務(wù)的威脅及現(xiàn)有公司間的競爭)，為公司贏得超常的投資收益?！睉?zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍差異化總成本領(lǐng)先近特定細(xì)分市場目標(biāo)集中從最廣泛的意義上，波特歸納總結(jié)了以上三種基本戰(zhàn)略?；窘M織要求通常需要的基本技能和資源收益風(fēng)險(xiǎn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任2.以滿足嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵3.嚴(yán)格的成本控制4.經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告1.持續(xù)的資本投資和良好的融資能力2.工藝加工技能3.對工人嚴(yán)格監(jiān)督4.所涉及的產(chǎn)品易于制造5.低成本的分銷系統(tǒng)1.抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗2.低于購買者討價(jià)還價(jià)能力3.更靈活處理供應(yīng)商的提價(jià)行為4.形成進(jìn)入障礙5.樹立與替代品的競爭優(yōu)勢1.技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷2.產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水品設(shè)施的投資能力，用較低的成本學(xué)習(xí)3.無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化4.陳本膨脹削弱了公司保持足夠價(jià)格差的能力差異化戰(zhàn)略1.在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作2.重視主觀評價(jià)和激勵，而不是定量指標(biāo)4.有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才1.強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力2.產(chǎn)品加工3.對創(chuàng)造性的鑒別能力4.很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力5.在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)6.在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他行業(yè)中得到的獨(dú)特技能組合7.得到營銷渠道的高度合作1.建立起顧客對企業(yè)的忠誠2.形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙3.增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力4.削弱購買者討價(jià)還價(jià)的能力1.可能不再能吸引顧客，因?yàn)槌杀驹?.買主需要的差異化程度下降3.模仿使已建立的差別縮小三種基本戰(zhàn)略差異分析基本組織要求通常需要的基本技能和資源收益風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)聚集戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成1.便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源2.傳略目標(biāo)集中明確3.戰(zhàn)略管理過程也易控制1.戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間所期待的產(chǎn)品或服務(wù)差距縮小2.競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場，使目標(biāo)不夠集聚三種基本戰(zhàn)略差異分析競爭戰(zhàn)略分析方法五力模型分析該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力的五種力量。五力分別是：潛在競爭者進(jìn)入的能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代能力。五力模型分析行業(yè)中增加了新進(jìn)入者，如果產(chǎn)品需求沒有很大增加，額外的生產(chǎn)能力常常導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，對現(xiàn)存企業(yè)構(gòu)成威脅。企業(yè)進(jìn)入某一行業(yè)的可能性大小取決于該行業(yè)的進(jìn)入障礙和行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度：一般情況下，行業(yè)的贏利水平主要由行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭決定。企業(yè)常常采用的主要競爭手段包括價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、增加保修業(yè)務(wù)和顧客服務(wù)等。現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度五力模型分析產(chǎn)品或服務(wù)的購買者希望以較低的價(jià)格購買更好的產(chǎn)品，獲得更多的低價(jià)或者免費(fèi)服務(wù)，在行業(yè)競爭者的相互競爭中獲利，使得行業(yè)利潤率降低。購買者討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同或類似的特征的其他產(chǎn)品。如果價(jià)格較低或者帶來新的性能，一旦投放市場，本行業(yè)產(chǎn)品就受到很大的沖擊。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商通常提高產(chǎn)品價(jià)格或者降低所供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，如果企業(yè)不能有效抵御此行為，供應(yīng)商的行為就對利潤有著很大的影響。價(jià)值鏈分析把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。競爭戰(zhàn)略分析方法支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）邊際利潤人力資源管理研究與開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)基本活動PEST分析法PEST是指戰(zhàn)略分析時(shí)對外部宏觀環(huán)境的進(jìn)行分析一種方法。宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析競爭戰(zhàn)略分析方法政治Political指對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。經(jīng)濟(jì)Economic指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。技術(shù)Technological指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會social技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。SWOT分析法SWOT分析又稱為態(tài)勢分析，是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，從而尋找最佳可靠戰(zhàn)略組合的一種分析工具競爭戰(zhàn)略分析方法優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機(jī)會OpportunitySO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會SW戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢威脅ThreatsST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢避免外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部隱患避免外部威脅聯(lián)想企業(yè)案例分析（一）政治法律環(huán)境分析加快電子信息產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和振興,國家于2009年4月制訂并實(shí)施《電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》。聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析國際上，新興市場經(jīng)濟(jì)體正在改變世界經(jīng)濟(jì)的趨勢,也就意味著充了很多的市場機(jī)遇。在國內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)總體上保持較快的增長速度和結(jié)構(gòu)有所改善的良好態(tài)勢。消費(fèi)需求一直保持著平穩(wěn)增長的態(tài)勢,同時(shí)中國政府也在努力從源頭上解決擴(kuò)大消費(fèi)不足的問題,加快調(diào)整國民收入分配結(jié)構(gòu),逐步提高居民收入在國名收入分配中的比重?？傮w環(huán)境分析聯(lián)想企業(yè)案例分析總體環(huán)境分析（三）知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)環(huán)境分析美國關(guān)稅法第337條款是專門用來阻止侵犯美國知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品出口,聯(lián)想集團(tuán)在拓展國外市場所遭遇的知識產(chǎn)權(quán)中,以美國國際貿(mào)易委員會(ITC)對其發(fā)起的3次“337調(diào)查”為典型。充分說明了知識產(chǎn)權(quán)成為發(fā)達(dá)國家跨國公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要工具聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析（四）社會文化環(huán)境分析文化因素強(qiáng)烈直接影響著消費(fèi)者購買的決定和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。不同的國家地區(qū)有著不同的文化傳統(tǒng),也有著不同的文化群、不同的社會習(xí)俗和道德觀念,從而影響著人們的消費(fèi)方式和購買偏好。電腦行業(yè)環(huán)境分析（一）個(gè)人電腦發(fā)展現(xiàn)狀分析2010-2011年全球電腦行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析:在2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后,各個(gè)國家和地區(qū)均實(shí)施了一攬子的經(jīng)濟(jì)刺激增長的政策,全球經(jīng)濟(jì)在緩緩回升。電腦行業(yè)在2009年第四季度大賣,各個(gè)主流品牌均有大幅度的銷售增長。（二）個(gè)人電腦發(fā)展趨勢趨勢一更輕小便捷趨勢二更智能化的同時(shí)更個(gè)性化趨勢三更時(shí)尚趨勢四計(jì)算機(jī)概念進(jìn)一步延伸聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析五力模型分析（一）主要競爭對手惠普：主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,服務(wù)和技術(shù)支持.同時(shí)更是打印機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2002年并購康柏后,一直到現(xiàn)在,都占據(jù)計(jì)算機(jī)市場的第一位,同時(shí)加強(qiáng)在PC服務(wù)和rr咨詢服務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力來展開多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想企業(yè)案例分析戴爾：在服務(wù)器產(chǎn)品借助微軟的軟件和Intel的硬件從低端產(chǎn)品來進(jìn)入服務(wù)器行業(yè),價(jià)格戰(zhàn)是Dell的營銷戰(zhàn)略,在低端服務(wù)器Dell已經(jīng)成為全球第2大提供商。聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析宏碁：宏碁是一家擁有多品牌的公司,成功地貫徹了多品牌戰(zhàn)略。歐洲是宏基最重要的市場,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)主要依靠原德州儀器筆記本事業(yè)的團(tuán)隊(duì)。更重要的是宏甚收購了中國的方正電腦制造商,其目的很明顯就是搶占中國巨大的市場份額。五力模型分析（二）主要核心部件供應(yīng)商分析芯片技術(shù)：CPU是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的心臟,目前被Intel和AMD兩家美國公司控制了大部分市場,GPU圖形處理器則掌握在Intel/Nvidia/AMD/Matrox等幾家公司聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析存儲技術(shù)：三大硬盤制造商希捷、西部數(shù)據(jù)以及円立則占據(jù)很大的市場。韓國廠商則幾乎壟斷內(nèi)存芯片,目前韓國的三星和Hynix公司稱為一級內(nèi)存供應(yīng)廠商,三星目前是DRAM內(nèi)存界的市場領(lǐng)導(dǎo)者。五力模型分析聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析顯示技術(shù)：Samsung和LG、Philips三家一流公司的市場占有率均超過全球市場的20%,臺灣友達(dá)并購廣輝電子后總產(chǎn)能已接近全球的20%,日立公司、三洋愛普生也和中國京東方合作供應(yīng)液晶面板。這些個(gè)人電腦核心部件的供應(yīng)商掌握了先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)制造以及銷售,位于電腦產(chǎn)業(yè)鏈的上游,自然具有特別強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析（三）替代品分析2010年4月蘋果公司推出ipad在全球掀起了平板電腦的熱潮,傳統(tǒng)PC造成很大的沖擊,同時(shí)對整個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了革命性的影響。其他公司比如三星公司的GalaxyTab、Moto的Xoom,Dell、Acer也都推出自己的平板電腦,聯(lián)想集團(tuán)也發(fā)布針對國內(nèi)市場的樂pad。隨著平板電腦的快速發(fā)展,平板電腦在PC產(chǎn)業(yè)的比重會越來越提升。五力模型分析聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析五力模型分析（四）新進(jìn)入者威脅分析在國內(nèi)傳統(tǒng)的家電制造商比如海爾、TCL憑借在白色的家電的成功運(yùn)作以及良好的銷售渠道都己經(jīng)進(jìn)入到電腦行業(yè)的制造和銷售，搶占中國市場份額。臺灣地區(qū)的華碩比較低調(diào)，但是雄厚的是技術(shù)，在全球整機(jī)中華碩主板占有13%的份額（五）購買者的討價(jià)還價(jià)能力分析購買者在面對越來越多的產(chǎn)品或服務(wù)的選擇，掌握采購的控制權(quán)，常常會對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，來獲得更好的實(shí)惠。聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析財(cái)務(wù)資源聯(lián)想集團(tuán)2011-2012財(cái)年第一季度，聯(lián)想宣布收購MedionAG，使聯(lián)想在德國的市場份額擴(kuò)大一倍聯(lián)想集團(tuán)公布2011/12財(cái)年第二季度業(yè)績，躍升為全球第二大個(gè)人電腦廠商。聯(lián)想集團(tuán)2011年12月31日止第三季度業(yè)績，其季度銷售額、除稅前溢利及市場份額均創(chuàng)歷史新高，更連續(xù)十一個(gè)季度超越整體市場平均增幅。聯(lián)想連續(xù)第九個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就是中國的業(yè)務(wù)。深刻挖掘客戶需求，在中國，聯(lián)想可以布局縣級一下的鄉(xiāng)/鎮(zhèn)的農(nóng)村市場，通過在中國市場發(fā)展形成廣泛的銷售渠道，同時(shí)在政府，學(xué)校教育采購中占領(lǐng)絕對的優(yōu)勢。聯(lián)想把業(yè)務(wù)模式分為關(guān)系型和交易型，關(guān)系型主要針對大客戶，交易型針對中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)。以體育營銷為主線的創(chuàng)新營銷方式，已成為聯(lián)想國際品牌戰(zhàn)略的核心途徑。聯(lián)想集團(tuán)希望體育營銷能傳達(dá)出品牌年輕、活力的特性。營銷資源聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略人力資源招聘和選拔國際化高潛力人才培訓(xùn)：其目的是了解學(xué)習(xí)新聯(lián)想的歷史、文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等及聯(lián)想的文化和核心價(jià)值觀，促使人才能較快的融入工作團(tuán)隊(duì)。激勵：構(gòu)建業(yè)績導(dǎo)向的國際化薪酬體系，聯(lián)想一直以來注重對員工的激勵。聯(lián)想集團(tuán)的主要生產(chǎn)基地分布在中國的深圳、惠洲、北京，同時(shí)在全球布局。在全球電腦巨頭都強(qiáng)化外包業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)制造能力，來持續(xù)降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)經(jīng)營能力研發(fā)能力20年來聯(lián)想集團(tuán)一直不斷創(chuàng)新、不斷超越從一家十幾個(gè)人，20萬元投入的小公司，逐步成長成為年銷售額逾130億美元的全球第三大PC廠商。截至目前聯(lián)想在全球擁有專利及專利申請近65000件，其中5000多件是發(fā)明專利。聯(lián)想為技術(shù)創(chuàng)新建立了世界一流的、24小時(shí)不間歇的全球研發(fā)運(yùn)作體系。通過技術(shù)創(chuàng)新，聯(lián)想系列產(chǎn)品在各自領(lǐng)域取得豐碩的成果。聯(lián)想企業(yè)案例分析SWOT分析與聯(lián)想集團(tuán)競爭戰(zhàn)略可行性分析聯(lián)想集團(tuán)SWOT分析優(yōu)勢（S）劣勢（W）1.接受原IBM研發(fā)中心PC技術(shù)和專利2.對于中國國內(nèi)市場深刻理解和運(yùn)營3.在中國國內(nèi)成熟的交易型關(guān)系客戶的增值推廣4.在國際市場上知名度非常高的IBM的ThinkPad品牌5.來自IBM戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系的支持6.雄厚的制造生產(chǎn)能力7.通過控股德國Medion，日本NEC來實(shí)現(xiàn)快速提高市場份額8.分布美國、日本和中國三大研發(fā)中心的協(xié)同開發(fā)9.良好的激勵政策1.3種不同的文化沖突中國的文化，原來IBM的文化，DELL文化2.聯(lián)想集團(tuán)的Lenovo品牌在國際市場上培育知名度需要很大的努力。3.Lenovo，IdeaPad品牌，樂Pad品牌，缺乏清晰的品牌定位。4.全球的臺式機(jī)/一體機(jī)研發(fā)集中在中國國內(nèi)，逐漸失去面向去全球設(shè)計(jì)的動力和激情。5.聯(lián)想集團(tuán)的逆勢加強(qiáng)自己的生產(chǎn)制造能力，不同于競爭對手的外包制造，也在一定程度上牽制公司的資源能力。內(nèi)部因素外部因素機(jī)遇（O）1.行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來成本效益明顯2.計(jì)算機(jī)市場持續(xù)占領(lǐng)第一位的惠普高層動蕩3.CPU/GPU的持續(xù)更新?lián)Q代4.中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展及中國信息化快速提升5.通過并購，控股的方式進(jìn)入國際市場6.新型國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的持續(xù)增長，零售市場也就是交易型市場巨大SO戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略發(fā)揮：S1S2S3S4S5S6S7S8S9利用：O1O2O3O4O5O6WO戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略利用：O1O2O3O4O5O6克服：W1W2W3W4W5威脅（T）1.外部可以預(yù)測和難以預(yù)測的環(huán)境變化2.替代性產(chǎn)品沖擊著傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)3.資源充沛，財(cái)務(wù)勢力強(qiáng)大的國際公司的持續(xù)開發(fā)和專利保護(hù)4.傳統(tǒng)電腦制造商進(jìn)入同質(zhì)化的惡性競爭5.各種成本不斷的提高ST戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)揮：S1S2S3S4S5S6S7S8S9回避：T1T2T3T4T5WT戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略克服：W1W2W3W4W5回避：T1T2T3T4T5聯(lián)想企業(yè)案例分析聯(lián)想集團(tuán)SWOT分析SWOT分析與聯(lián)想集團(tuán)競爭戰(zhàn)略可行性分析聯(lián)想企業(yè)案例分析競爭戰(zhàn)略可行性分析（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可行性分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)方面比較高。第一生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，可使得過去的設(shè)備投資或者產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的資源價(jià)值降低或者變成無效用。第二電腦行業(yè)的進(jìn)入障礙低，行業(yè)新進(jìn)入者可以通過學(xué)習(xí)模仿用更低的成本參與競爭，致使逐步喪失總成本領(lǐng)先的地位。第三在企業(yè)內(nèi)部，在整個(gè)價(jià)值鏈的活動中把主要精力放在降低成本，很大可能影響產(chǎn)品質(zhì)量，并很少關(guān)注客戶的新的消費(fèi)需求以及很少關(guān)注市場的變化趨勢。雖然價(jià)格低，但不是客戶所需要，不為客戶喜愛，最終導(dǎo)致市場份額減少，利潤降低。第四受經(jīng)濟(jì)通貨膨脹的影響，各種成本升高，自然就降低了產(chǎn)品成本以及價(jià)格優(yōu)勢，喪失競爭優(yōu)勢?？傊偝杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略不適應(yīng)聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的變化，不能持續(xù)形成競爭優(yōu)勢，是不具有可行性的。SWOT分析與聯(lián)想集團(tuán)競爭戰(zhàn)略可行性分析聯(lián)想企業(yè)案例分析競爭戰(zhàn)略可行性分析優(yōu)勢分析風(fēng)險(xiǎn)分析1.可以降低客戶對價(jià)格的敏感程度2.由于差異化的特色，加上客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的相對較高的忠實(shí)，競爭對手要得到差異性和客戶的迷戀需要付出相當(dāng)高的代價(jià)或者需要相當(dāng)長的時(shí)間。3.產(chǎn)品或服務(wù)可以為聯(lián)想集團(tuán)帶來較高的邊際收益，增強(qiáng)聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)對供應(yīng)商的提高價(jià)格能力。1.模仿者的威脅，如果產(chǎn)品的差異化不能持續(xù)或者不能形成很高的進(jìn)入壁壘，這樣品被市場的跟隨者模仿。特別是行業(yè)進(jìn)入成熟期。2.再者差異化的獨(dú)特性未必被市場客戶認(rèn)定或者企業(yè)未能創(chuàng)造出市場需求，導(dǎo)致差異化戰(zhàn)略失敗。（二）差異化戰(zhàn)略可行性分析在消費(fèi)電子領(lǐng)域，新的技術(shù)，新的應(yīng)用更新?lián)Q代特別快，也就是產(chǎn)品周期是相對非常短的，要想在市場占領(lǐng)一定的份額，差異化就變的相當(dāng)重要。因此差異化戰(zhàn)略是聯(lián)想集團(tuán)可選擇的可行戰(zhàn)略