（人力資源知識）行政與人力資源組織評價

(人力資源知識)行政與人日電集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展變革，逐步形成了五個事業(yè)部和壹個海外公司的組織架構(gòu)。日電本部出于為戰(zhàn)略管控型的定位需要，除對各下屬事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)指標(biāo)的牽引之外，同時需要對于組織運作的健康或有效情況進(jìn)行全面評估。而各運營單位由于所處發(fā)展階段以及管理模式的不同，導(dǎo)致于管理風(fēng)格、組織文化等方面存于差異。因此，有效的判別各事業(yè)部的管理現(xiàn)狀、讓管理者清醒認(rèn)識，既能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)層面的過程管理，同時也鼓勵優(yōu)秀的管理經(jīng)驗推廣，最終引導(dǎo)高績效組織的形成，這成為了日電集團(tuán)于內(nèi)部管理方面面臨的壹項重大課題。產(chǎn)、品質(zhì)、供應(yīng)鏈體系的中高層進(jìn)行了深入訪談，了解組織運營過程中運營效率。于經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、整理和對比分析后，三項調(diào)查分別產(chǎn)出了《組織調(diào)查從軟性的管理能力評價到硬性的運營效率評價，全面的對比評價了各事業(yè)部的管理運營水平，且提供了改善建議。組織評價是壹種有效的發(fā)現(xiàn)問題，且改善管理水平的方法。組織評日電集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展變革，逐步形成了五個事業(yè)部和壹個海外公司的組織架構(gòu)。日電本部出于為戰(zhàn)略管控型的定位需要，除對各下屬事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)指標(biāo)的牽引之外，同時需要對于組織運作的健康或有效情況進(jìn)行全面評估。而各運營單位由于所處發(fā)展階段以及管理模式的不同，導(dǎo)致于管理風(fēng)格、組織文化等方面存于差異。因此，有效的判別各事業(yè)部的管理現(xiàn)狀、讓管理者清醒認(rèn)識，既能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)層面的過程管理，同時也鼓勵優(yōu)秀的管理經(jīng)驗推廣，最終引導(dǎo)高績效組織的形成，這成為了日電集團(tuán)于內(nèi)部管理方面面臨的壹項重大課題。如果能夠建立壹套有效的管理評價體系，對日電下屬單位的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，則；面人員對于變革的想法，以及變革后帶來的變化，及時發(fā)現(xiàn)且解決問題；另外，仍能夠增足，借鑒優(yōu)秀的做法和經(jīng)驗，從而提升自身的管理水平。要對壹個組織進(jìn)行全面而客觀的評價，需要包括硬性評價和軟性評價倆個方面。硬時通過對于組織運營過程的調(diào)查分析組織的管理水平和能力。組織評價是利用管理工具，對于組織的管理水平、組織成員的認(rèn)知情況和組織營運的效率三個方面進(jìn)行綜合評價。組織評價通常使用組織效率分析、組織氛圍調(diào)查、組織率；而對于組織的軟性評價壹般采用組織氛圍調(diào)查和組織有效性調(diào)查倆種方法。組織氛圍調(diào)查是對組織中“人”的調(diào)查，重于了解組織內(nèi)員工對于其工作環(huán)境的主觀認(rèn)識，從而發(fā)現(xiàn)組織中可能存于的各種管理問題；組織有效性調(diào)查則是對“組織”本身的調(diào)查，通過對于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞等方面的研究，評價組織運營情況，為提升組織管理水平提出建議。下表對組織氛圍調(diào)查、組織有效性調(diào)查、組織效率分析三種組織評價方法進(jìn)行了簡單的析：調(diào)查對象√√√√具√√√區(qū)別組織氛圍壹詞源于E·托爾曼有關(guān)環(huán)境“認(rèn)知地圖”的概念。經(jīng)過多年的發(fā)展，組織氛圍的研究焦點由個體對于組織環(huán)境的認(rèn)知，逐漸發(fā)展成組織環(huán)境對成員的意義。世界知名管理行為學(xué)權(quán)威John﹒P﹒Keller指出，人的稱職行為不僅取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織氛圍環(huán)境。明尼蘇達(dá)大學(xué)的研究人員于多年對比研究的基礎(chǔ)上，提出了高/低績效組織于氛圍上最具差異的7種特征：組織目標(biāo)規(guī)劃的清晰度、績效標(biāo)準(zhǔn)、賦予的責(zé)任、獎罰方式、規(guī)范的靈活性、靈活的背景環(huán)境、團(tuán)隊精神。組織氛圍的研究從六十年代就開始了，研究的重點于于組織氛圍對于組織績效的影響。組織氛圍調(diào)查為了保證反映更多員工的想法，通常采取問卷調(diào)查的方式，樣本量。經(jīng)過多年的發(fā)展，組織氛圍調(diào)查的緯度逐漸演變成六個方面：明確性(做什么？)：員工是否知道組織目標(biāo)和自身的工作職責(zé)、任務(wù)以及組織對他們的期望，且理解組織目標(biāo)、期望和自己的關(guān)聯(lián)程度；標(biāo)準(zhǔn)性(達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？)：于員工的能力范圍內(nèi)，設(shè)立合理和統(tǒng)壹的價值評判責(zé)任性(有怎樣的權(quán)利和責(zé)任？)：組織對員工授權(quán)的程度以及員工主動承擔(dān)責(zé)任獎勵性(對結(jié)果好壞的獎懲？)：員工感到自己得到的回報和付出的壹致程度；靈活性(約束和創(chuàng)新性如何？)：是指規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力；凝聚性(組織中關(guān)愛、協(xié)作如何？)：組織成員為了共同的目標(biāo)，聚合于壹起的力量(信任、協(xié)作、自豪和共同成長)。于調(diào)查問卷中，被調(diào)查人將對分布于各個緯度的問題進(jìn)行打分，包括理想情況和現(xiàn)實情況倆個層面。通過各個緯度的數(shù)據(jù)，進(jìn)行倆個方面的評價。低維度：對每壹維度，若現(xiàn)實情況的均值低于6.5(經(jīng)驗值)，稱該維度是低維度；差異性顯著：對每壹維度，若理想情況的均值(相對值)和現(xiàn)實情況的均值(相對值)差距超過2，則稱該維度差性顯著。最終，根據(jù)低緯度和差異性顯著緯度的數(shù)量，判定組織氣氛類型：高績效：促使員工發(fā)揮最大的潛力，表現(xiàn)為員工全力投入且盡最大努力完成組織交激發(fā)性：能夠促進(jìn)員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。(“低維度”和“差異性顯著”中立性：員工且非總能完成工作任務(wù)。通過組織氣氛的改善能夠極大地提高組織績消極性：可能會導(dǎo)致員工高的離職率和缺勤率，且且會限制員工的努力，以致員工于組織理論中，組織有效性是組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度，組織目標(biāo)反映組織存于的原和它尋求達(dá)到的結(jié)果。組織有效性調(diào)查通常采取訪談的方式，全面深入的了解各種現(xiàn)背后的原因和相互之間的聯(lián)系，發(fā)掘問題的本質(zhì)。通過組織有效性調(diào)查，能夠了解組織于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞等方面的運作情況，對于組織有效性的調(diào)查壹般包以下六個緯度：組織結(jié)構(gòu)：包括角色和責(zé)任、職位設(shè)計、匯報關(guān)系和要求、目標(biāo)詳述、業(yè)績管理等指標(biāo)；業(yè)務(wù)流程：包括工作流程、活動次序、勞動分工、部門單位間的相互依靠等指標(biāo)；知識信息：交流機制和流程、信息交流、信息資本的利用/創(chuàng)造、信息系統(tǒng)；決策過程：參和決策的義務(wù)、制定決策的數(shù)度和質(zhì)量、參和、權(quán)利分散；獎勵系統(tǒng)：貨幣/非貨幣形式、工作本身、長期/短期激勵、工作職級晉升；人力資源：能力、經(jīng)驗、培訓(xùn)和教育、人員搭配。組織效率分析將組織運營運作結(jié)果的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，從而評價組織的效率。組織效率分析通常采取數(shù)據(jù)分析的方法，通常對比分析如下指標(biāo)：人均投資回報率：人均投資回報率＝(利潤+工資+福利)÷(工資+福利)人均成本：人均成本＝(工資+福利)÷年度平均人數(shù)無月底完成最終方案。中高層管理人員人。單位。年數(shù)據(jù)、06年數(shù)據(jù)、制冷關(guān)聯(lián)單位的參考所以此次調(diào)查沒有對各單位的組織氛圍類型進(jìn)行判定。今后每年日電均會進(jìn)行壹次組織評價工作，隨著工作的開展，數(shù)據(jù)的不斷完善，對于組織氛圍的評價將不僅包括各單位間的縱向?qū)Ρ?，使對比更加全面。例如：結(jié)果組織氣基層員工和管理團(tuán)隊的對比將從組織氛圍調(diào)查的六個緯度分別進(jìn)行，形式列舉如下：基層員工和管理團(tuán)隊的對比分析(標(biāo)準(zhǔn)性)圖3.4基層員工和管理團(tuán)隊的對比分析(凝聚性)例如：日常問題決策快，但重大問題決策扯皮嚴(yán)重；產(chǎn)品公司對于營銷體系主導(dǎo)產(chǎn)品線、定價有意見；內(nèi)部運營信息傳遞到位，對市場信息及競品信息傳遞不息到研發(fā)部門的傳遞沒有規(guī)范，不直接；時、系統(tǒng)；系均表示沒有激勵性(特別是年終獎勵)對于處罰合理性質(zhì)疑，對工資調(diào)薪頻次、幅度表示不滿，考核指標(biāo)設(shè)定難以完成，跨部門指標(biāo)需要進(jìn)壹步界定明確反應(yīng)不知通過何種方式才基層人員的發(fā)展通道不明確，人員流失情況嚴(yán)重，技術(shù)系人員培養(yǎng)方式不系統(tǒng)，業(yè)人員儲備嚴(yán)重缺乏(供應(yīng)鏈、工藝)人員培養(yǎng)以師傅幫帶為主，各公司間意識和行動參差外銷公司下放至產(chǎn)品公司極大調(diào)動了產(chǎn)品公司積極性；產(chǎn)品公司希望內(nèi)銷也能夠放給各公司操作，以保證不同產(chǎn)品盾比較突出(品保制定的標(biāo)準(zhǔn)往往和其他部門標(biāo)準(zhǔn)不對產(chǎn)品策劃不夠重視；工舉幾個指標(biāo)的對比方案如下：方案》側(cè)重于發(fā)現(xiàn)問題，因此，通過對比能夠很明顯的見出各個單位于管理上存于的壹些不足；而《組織有效性調(diào)查方案》則于發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上，提出了壹些解決問題的建議。具體方案內(nèi)容詳見附件。支持下，最終順利地完成了項目。從結(jié)果來見，整個項目仍是取得了壹定地成效。從對比中發(fā)現(xiàn)了各個組織的優(yōu)勢和不足，尤其是讓管理者注意到了壹些以往可能忽略或者沒有意識到的問題，為管理水平地提升提供了支持。項目實施過程中，我們總結(jié)了如下壹些不足和經(jīng)驗教訓(xùn)：管理人員的問卷，問卷數(shù)目過少可能會影響調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性，今后的調(diào)查增加高層人員調(diào)查數(shù)量；組織氛圍調(diào)查和組織有效性調(diào)查結(jié)合不夠緊密。從理論上講，應(yīng)該先進(jìn)行組織氛圍的問卷調(diào)查，于分析發(fā)現(xiàn)問題后，通過組織有效性的訪