煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

PAGE中國煤炭學(xué)會經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會第二次現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理前沿問題研討班煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新中國煤炭學(xué)會經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會名譽主任中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)PAGE1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的組織體系，簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，其實質(zhì)是人們在組織中進(jìn)行勞動分工與協(xié)調(diào)的方式的總和。主要包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)(縱向結(jié)構(gòu))、部門結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))和職權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素可以概括為管理幅度和管理層次、專業(yè)化程度、集權(quán)程度、分工形式、地區(qū)分布、關(guān)鍵職能、標(biāo)準(zhǔn)化(規(guī)范化)程度和組織成員結(jié)構(gòu)等八個方面。影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和組織的生命周期等。一、目前存在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型目前常用的組織結(jié)構(gòu)模式主要有以下幾種：（一）直線型組織結(jié)構(gòu)這是一種最為簡單的組織結(jié)構(gòu)模式，此種模式中職權(quán)從組織上層直達(dá)組織基層，其特點是：組織中每一個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。（二）職能型組織結(jié)構(gòu)這是一種按職能分工實行專業(yè)化部門劃分的組織結(jié)構(gòu)模式。此種模式中，在上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機構(gòu)，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。（三）直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)這種模式的特點是：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工和統(tǒng)一指揮；把管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員，前者有一定決策權(quán)、指揮權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，后者只有建議權(quán)，沒有決策、指揮權(quán)；實行高度集權(quán)。（四）直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)這種模式結(jié)合了直線——參謀組織結(jié)構(gòu)和職能組織結(jié)構(gòu)的特點，在某些特殊任務(wù)上授予職能參謀人員一定權(quán)力，由其指揮下屬人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。參謀部門若與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾，則由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。（五）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制又稱聯(lián)邦制，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。此種模式下，企業(yè)按產(chǎn)品、部門或地區(qū)劃分若干個事業(yè)部（部門或分公司），各事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，企業(yè)最高管理者則保留人事決策，財務(wù)控制、規(guī)定價格以及控制監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。（六）矩陣結(jié)構(gòu)這是由專門從事某項工作的工作組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)，工作組是根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來，任務(wù)完成后就解散的形式。如果一個企業(yè)同時組織幾個工作組，而這種工作組形式長期存在，就會出現(xiàn)一種新的組織結(jié)構(gòu)，即矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)有二維矩陣結(jié)構(gòu)和多維矩陣結(jié)構(gòu)。（七）委員會制組織結(jié)構(gòu)①機關(guān)處室比較齊全，與我國煤炭企業(yè)有許多相似之處，但在人員配備方面較為精干。②煤礦層次的機構(gòu)也是與公司層次的機構(gòu)對應(yīng)設(shè)置的，這與我國的情況相類似。③職工事務(wù)部中，也有一些在我們看來是“企業(yè)辦社會”的機構(gòu)。（三）英國的地區(qū)性煤炭公司在英國的能源部下，設(shè)置統(tǒng)管全國煤炭工業(yè)的“英國煤炭總公司(Britishcoal)”，總公司下面設(shè)置5個地區(qū)性煤炭公司，地區(qū)性煤炭公司下面共有65個礦井。地區(qū)性煤炭公司的機構(gòu)設(shè)置如圖3所示：圖3英國地區(qū)性煤炭公司機構(gòu)設(shè)置圖(四)德國魯爾煤炭公司德國魯爾煤炭公司的機構(gòu)設(shè)置分為四個層次，如圖4所示：圖4德國魯爾煤炭公司機構(gòu)設(shè)置圖第一層次：公司的治理結(jié)構(gòu)。公司的最高權(quán)力機關(guān)是董事會，董事會由董事長主持，下設(shè)五名副董事長，董事共14人。董事長負(fù)責(zé)全面工作，其它副董事長分管生產(chǎn)、財務(wù)、貿(mào)易及人事與福利。第二層次：管理職能機構(gòu)。在董事長之下，設(shè)置地面生產(chǎn)、井下生產(chǎn)、礦山測量、礦山災(zāi)害以及銷售、社會福利、技術(shù)服務(wù)部門等第二層次：地區(qū)分公司。共有兩個地區(qū)分公司。第四層次：煤礦。（五）我國XX公司XX公司的管理模式為三條線管理：一是煤炭生產(chǎn)線，這條線的特點是精干高效；二是生產(chǎn)服務(wù)線，這條線的特點是集約經(jīng)營；三是生活服務(wù)線，這條線的特點是推向市場。公司的組織機構(gòu)有以下特點：公司內(nèi)部分為兩個基本層次。第一層次是由五個部構(gòu)成的公司管理層，它們承擔(dān)全公司的原材料采購、產(chǎn)品銷售、技術(shù)進(jìn)步和投資決策四大職能，發(fā)揮規(guī)劃協(xié)調(diào)、參謀咨詢、服務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督控制作用。第二層是由多個法人和分支機構(gòu)構(gòu)成的公司運作層，它們由原來的事業(yè)中心轉(zhuǎn)為成本中心，由成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心，法人代表擁有比過去更大的人財物自主權(quán)，同時對公司的發(fā)展、資產(chǎn)增值及職工提高收負(fù)責(zé)。在公司管理層按照“重心下移，精簡高效”的原則設(shè)計，職能范圍界定在要素管理和價值形態(tài)管理上，把處室改成綜合職能事業(yè)部，這非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。圖5XX公司的組織機構(gòu)圖（六）我國XX煤業(yè)集團(tuán)公司我國XX煤業(yè)集團(tuán)公司的組織機構(gòu)基本如下圖：圖6煤礦集團(tuán)組織機構(gòu)圖XX煤礦集團(tuán)組織機構(gòu)整體分為_三個層次，即公司治理結(jié)構(gòu)、公司管理機構(gòu)以及成本中心或利潤中心，從橫向把公司組織機構(gòu)分為五條線，即中央業(yè)務(wù)部門、煤炭生產(chǎn)部門、基本建設(shè)部門、非煤產(chǎn)業(yè)部門。對于這五種業(yè)務(wù)部門，按兩種模式，即成本中心或利潤中心組建，并以利潤中心為主。（七）開灤某煤礦內(nèi)部市場管理模式圖7開灤某煤礦內(nèi)部市場管理模式（八）平朔XXX煤礦圖8平朔XX煤礦組織機構(gòu)圖（九）永煤集團(tuán)某煤礦機構(gòu)設(shè)置圖圖9永煤集團(tuán)某煤礦組織機構(gòu)圖三、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的弊端傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與亞當(dāng)．斯密的分工理論密切相關(guān)。20世紀(jì)20年代初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利．福特首先將分工理論應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場，創(chuàng)立了著名的“福特制”，以”福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機械化、自動化的基礎(chǔ)上采取了勞動分工的做法，隨后，不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場，企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門也紛紛按照專業(yè)分工的原則設(shè)置機構(gòu)和安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計劃、財務(wù)等專業(yè)管理部門及相應(yīng)的專業(yè)管理人員。正如福特把斯密的分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)一樣，通用汽車公司的總裁斯隆將其應(yīng)用于管理，創(chuàng)造出層層上報的金字塔組織。在該組織中，縱向的管理層級之間等級明確，橫向的職能部門之間界限清晰，斯隆的這套分工方法逐漸形成了分工精細(xì)的職能層級式組織結(jié)構(gòu)，也就成為目前許多企業(yè)通行的組織結(jié)構(gòu)模式。在企業(yè)內(nèi)部精密的分工下，不同管理層次權(quán)責(zé)明確，員工工作內(nèi)容單一，企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃都比較容易。這種組織模式曾經(jīng)很好地服務(wù)于企業(yè)，為提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)競爭能力發(fā)揮了巨大的作用，但是，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的環(huán)境條件發(fā)生了重大的變化，企業(yè)接觸的信息量激增，市場變化莫測，機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)的活動量顯著增加，活動范圍明顯擴(kuò)大，這些變化使得傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端凸顯，難以適應(yīng)新形勢下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。1．復(fù)雜的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，降低了企業(yè)決策的質(zhì)量。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，上下級之間形成了一條一絲不茍的信息傳遞鏈，高層的信息要經(jīng)過中間管理層層層傳遞到達(dá)基層，基層的信息也要經(jīng)過中間管理層層層上傳到達(dá)高層。即：“上情下達(dá)”與“下情上報”。從企業(yè)運行的實際情況分析，有關(guān)生產(chǎn)、銷售、競爭、需求等事關(guān)企業(yè)生產(chǎn)運營的重要信息，大多發(fā)生在企業(yè)的最基層，而事關(guān)企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略規(guī)劃卻是由企業(yè)的最高層做出的，從理論上講，由基層上傳給高層最真實、最確切的信息，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃真正符合企業(yè)發(fā)展的需要；而高層的戰(zhàn)略意圖只有被基層準(zhǔn)確理解，才能確保其正確貫徹施行。但是，在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中往往存在著若干復(fù)雜的中間管理層，正如米爾斯(D.Q.MIlls)所說，這個中間管理層，“就像一個百慕大三角，信息從兩端流入，只是一去不返。“從高層向下流入”三角區(qū)”的信息到達(dá)基層時，變成了一連串互不相關(guān)的、似乎是任意做出的指示，“精髓喪失了，剩下的只有字母”，從基層向上傳遞的信息經(jīng)過“三角區(qū)”的過濾，也變成了“一系列毫不相干事情結(jié)果的匯報”。日趨復(fù)雜龐大的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，一方面使高層決策者難以獲得最確切的信息而直接影響企業(yè)決策的質(zhì)量，另一方面也使基層員工難以正確理解高層的意圖從而影響企業(yè)決策的正確執(zhí)行。2．部門本位主義導(dǎo)致忽視全局利益的現(xiàn)象不斷發(fā)生，無法實現(xiàn)企業(yè)整體效率的最大化。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，橫向的職能部門的設(shè)計是基于提高專業(yè)化效率的考慮，即：每個職能專業(yè)部門都只在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，各部門的專業(yè)化程度非常高，企業(yè)只需要依靠少量的各部門的專家就能有效地控制整個企業(yè)的運行。但在實際運作中，由于各個職能部門分工明確，每個職能部門可能更多地考慮自己部門的利益而忽視企業(yè)的整體目標(biāo)，各個部門之間常常由于本位主義而引發(fā)沖突，比如設(shè)計部門設(shè)計產(chǎn)品時強調(diào)最高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，卻不考慮顧客購買能力和企業(yè)生產(chǎn)條件的限制，營銷部門希望產(chǎn)品多樣化以更多更好地滿足消費需求，而生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率卻不愿意有任何創(chuàng)新，等等。管理人員為加強部門之間的橫向溝通、協(xié)調(diào)沖突不得已必須花費大量的時間和精力，這無疑增加了企業(yè)的成本支出，降低了企業(yè)運行的效率。其次，由于職能部門各自分管一塊，當(dāng)顧客與企業(yè)接觸時，他必須在不同職能部門之間來回奔波，直到問題最終解決。比如企業(yè)的某件產(chǎn)品因出現(xiàn)質(zhì)量問題導(dǎo)致退貨時，顧客必須往返于生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等部門，這中間還難免出現(xiàn)部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象，直接影響企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量，不利于企業(yè)競爭力的提升。再次，由于各個職能部門自成體系，出于各自目標(biāo)、利益的最大化的考慮，他們之間可能因為爭奪資源而內(nèi)耗叢生，可能無法學(xué)習(xí)、分享彼此的經(jīng)驗、技能和訣竅，無法實現(xiàn)企業(yè)整體資源配置的最優(yōu)化，最終非但不能達(dá)到l+1＝2的理想目標(biāo)，反而可能出現(xiàn)l+1＜2的最差結(jié)果，使企業(yè)整體的浪費加大，效率降低。3．精細(xì)的分工和森嚴(yán)的等級制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造能力，是決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，精細(xì)的分工使得員工工作性質(zhì)單一，工作內(nèi)容重復(fù)，沒有發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的空間，久而久之使工作變得單調(diào)而又枯燥，束縛了員工人性的正常發(fā)展。企業(yè)中森嚴(yán)的等級制度使得決策層與執(zhí)行層之間有著相當(dāng)?shù)木嚯x限制，在集中領(lǐng)導(dǎo)、命令統(tǒng)一原則的限制下，只有最高管理層才有決策的權(quán)力，基層員工既沒有責(zé)任也沒有權(quán)力作決定，即使他們當(dāng)中有人愿意為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，但常常會因為職權(quán)范圍的限制不得不放棄。員工自主管理和參與決策的積極性受到壓抑，其思考能力和創(chuàng)造能力未被充分挖掘利用，極大地阻礙了員工積極性的充分發(fā)揮。四、現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)創(chuàng)新的原則我國煤炭企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐和近幾年的改革中，己經(jīng)建立了以工作為中心、以績效為中心和以關(guān)系為中心的三種基本的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)前，迫切需要發(fā)展以決策為中心的新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，積極推進(jìn)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變革，以適應(yīng)新的形勢。(一)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的指導(dǎo)思想(1)以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，注重組織各系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性及相互間的作用。組織體系的變革應(yīng)能適應(yīng)外部環(huán)境及其變化，使組織機構(gòu)具有彈性和可塑性。(2)以權(quán)力理論為指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，使企業(yè)各部分處于可控的范圍，同時應(yīng)權(quán)力下放到執(zhí)行層，充分調(diào)動最基層的積極性。(3)根據(jù)市場交易理論和企業(yè)理論，組織體系上下流程之間實行市場化運作。(4)根據(jù)企業(yè)再造理論，組織體系的變革要避免分工過細(xì)和部門過多。應(yīng)按企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)置機構(gòu)，以有利于增加企業(yè)的最終產(chǎn)出為目標(biāo)。(5)根據(jù)管理職能理論，組織結(jié)構(gòu)體系應(yīng)能完成企業(yè)的使命和管理的職能，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)和管理的職能設(shè)置機構(gòu)。(6)根據(jù)公司治理理論，企業(yè)應(yīng)采用“三會四權(quán)”、“四權(quán)分立”、“縱向授權(quán)、橫向分權(quán)、相互制衡”的治理結(jié)構(gòu)體系。(二)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的原則1．以公司最終產(chǎn)品和用戶為中心的目標(biāo)原則(1)強調(diào)用戶滿意，而不是上級滿意的原則設(shè)立能以最快速度響應(yīng)和滿足用戶不斷變化的需求的公司組織體系，并將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，以最大化消除各單位系統(tǒng)、各部門之間的摩擦，降低管理成本，減少無效勞動。(2)強調(diào)內(nèi)外部“顧客”滿意和統(tǒng)一的原則公司內(nèi)部各上下流程、上下環(huán)節(jié)、各部門之間是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，下流程、環(huán)節(jié)或部門就是上流程、環(huán)節(jié)或部門的“顧客”、“用戶”，對每項的工作質(zhì)量要由他的“顧客”做出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)者”。(3)強調(diào)把供應(yīng)商納入企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的原則供應(yīng)商也應(yīng)成為企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的有機組成部分，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、緊密的、互惠互利的關(guān)系。2.公司業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化原則(1)重流程而不重組織部門職能的原則公司組織體系設(shè)計以流程控制為中心，而不是以專業(yè)職能部門為中心。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，職能部門是為流程服務(wù)的。(2)組織系統(tǒng)整體優(yōu)化的原則注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，應(yīng)理順業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，并使流程全局最優(yōu)。3．采用最新信息技術(shù)，實現(xiàn)集成管理的原則建立實時、集約化管理且可共享信息系統(tǒng)，使作業(yè)流程所需信息和所產(chǎn)生的信息能完整地一次性獲取、存儲、處理、傳遞、共享。企業(yè)組織將以作業(yè)過程而非職能部門為中心，將控制機制下放在作業(yè)過程中，而非完全依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實現(xiàn)控制。4．降低決策層級，縱向壓縮組織，實現(xiàn)組織扁平化原則強調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級，將決策點置于流程內(nèi)部，從而造成縱向壓縮組織，使組織扁平化。本著“業(yè)務(wù)流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地合理結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，打破“科層制”，壓縮減少中間層次，下放權(quán)力，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程崗位的職工積極性和創(chuàng)造性。在組織體系中，應(yīng)減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度。扁平化組織結(jié)構(gòu)要求采用現(xiàn)代化信息技術(shù)，建立管理信息系統(tǒng)。同時要求組織的員工具有較高的素質(zhì)和獨立工作的能力。5．組織結(jié)構(gòu)的柔性化原則在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，應(yīng)減少固定的或機械式的正式組織機構(gòu)，而代之以臨時的，以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織，以增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力，把組織結(jié)構(gòu)的不斷自我調(diào)整看成是組織結(jié)構(gòu)存在的常態(tài)。企業(yè)不再按職能設(shè)置科室或盡可能不設(shè)職能科室，而按任務(wù)設(shè)置部室，這些非常設(shè)機構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。6．精干、高效原則組織設(shè)計要以組織目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。任何一個組織，不是為設(shè)計而設(shè)計，而是為實現(xiàn)組織目標(biāo)、完成組織任務(wù)而設(shè)計的，是為組織目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)服務(wù)的。為此組織內(nèi)各機構(gòu)要精干、并有明確的職責(zé)范圍；具有良好的信息溝通渠道；要有利于員工積極性與主動性的發(fā)揮等。精干、高效性原則還要求，組織是講效率的。無論是組織結(jié)構(gòu)的形式、機構(gòu)的設(shè)置和改善，還是組織管理方法的運用、組織活動的開展，都要力求節(jié)約人財物力，節(jié)約時間，使組織能夠以最小的費用支出，實現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)。7．網(wǎng)絡(luò)化原則企業(yè)內(nèi)部組織要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息傳遞要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化。總之，組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理，主要有三個標(biāo)志：一是看組織內(nèi)的人力資源、財力資源、物力資源等諸多資源是否得到有效利用；二是看組織管理過程中人才流、資金流、物資流、信息流等是否暢通；三是組織最終所產(chǎn)生的工作績效是否提高。五、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1．扁平化傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)大多是金字塔式的層級管理結(jié)構(gòu)，其層次越多，信息傳遞鏈就越長，面對激烈市場競爭的應(yīng)變能力就越弱。因此。減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、使組織結(jié)構(gòu)扁平化是當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一大發(fā)展趨勢。因為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段，能夠在極短時間內(nèi)以最低廉的費用和最準(zhǔn)確的結(jié)果去處理和傳遞各種各樣的信息，使得原有在組織結(jié)構(gòu)中從事信息處理和傳遞的中間層控制部門和人員無事可干。成為被裁減的首要對象。企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個崗位的工作信息可以通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來。同時，對“人性”的重新重視也促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。在傳統(tǒng)層級制組織模式中管理者與基層員工之問的關(guān)系是“命令——支配型”，基層員工被假定為缺乏自主的、沒有責(zé)任心和不具任何管理能力的勞動者。在企業(yè)中的地位和作用就同機器一樣，每天重復(fù)基本上固定不變的日常工作；而充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性是現(xiàn)代企業(yè)管理的永恒主題，只有給基層員工充分授權(quán)，激發(fā)員工工作熱情，培養(yǎng)員工自主工作與協(xié)調(diào)能力，才能提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。所以，面向基層決策權(quán)的下放，削弱中層管理者的權(quán)力，使組織結(jié)構(gòu)外型上更加扁平化成為必然趨勢。2．網(wǎng)絡(luò)化層級制組織模式的命令控制系統(tǒng)具有明顯的縱向一體化特征，極不利于橫向機構(gòu)之問的協(xié)凋與溝通。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，許多企業(yè)紛紛尋找跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨國界的組織之間的兼并與聯(lián)合?？v觀兼并歷程。20世紀(jì)90年代之前的企業(yè)購并多為強企業(yè)兼并或收購弱企業(yè)。20世紀(jì)90年代之后，企業(yè)之問的兼并呈現(xiàn)出“強強聯(lián)合”態(tài)勢，即集中雙方的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，達(dá)到信息、技術(shù)、市場、管理、人才的優(yōu)化配置．取長補短，以此來降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)和市場份額、使兼并或聯(lián)合后的企業(yè)更具國際競爭力。這種通過聯(lián)合和兼并等途徑所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革模式的大量出現(xiàn)，使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)化趨勢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，使企業(yè)與企業(yè)之間打破了地區(qū)之間、國家之間的邊界限制，將觸角伸向世界的各個角落，在自發(fā)的市場機制的作用下，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，共同開發(fā)新的市場、新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)項目．其目的不僅僅是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)?；?qū)ふ逸^為低廉的生產(chǎn)用地，而主要是為了利用共享的生產(chǎn)要素，在聯(lián)合企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以取得所有單個企業(yè)所不能取得的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)之間的關(guān)系也并非一般的市場關(guān)系，而是一種全方位的市場、技術(shù)、人才、研發(fā)、生產(chǎn)等合作關(guān)系。3．虛擬化組織結(jié)構(gòu)的虛擬化同網(wǎng)絡(luò)化相比，其突出特點在于虛擬化是針對企業(yè)的某項虛擬功能而言的，是功能的虛擬化。虛擬化組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限,具有研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的實體性功能組織。企業(yè)可以以各種方式借用外力，去實現(xiàn)上述虛擬功能，實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)勢與外部資源優(yōu)勢的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影響企業(yè)的發(fā)展。虛擬化組織結(jié)構(gòu)靠某項產(chǎn)品或項目為紐帶、以合同形式聯(lián)結(jié)而成，可以是長期的．也可以是短期的，一旦項目完成或利益不再，虛擬化組織即告解體。隨著市場的變化，又可組織新的虛擬組織．以求對市場變化以最低的成本做出最靈敏的反應(yīng)。4．柔性化傳統(tǒng)層級制組織模式中權(quán)力過度集中于中高層管理者手中，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權(quán)，這種剛性化的權(quán)力關(guān)系越來越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此，建立能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一基本方向。在柔性組織中，其管理有以下特點：(1)集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合。即在進(jìn)行分權(quán)化的同時，要實行必要的權(quán)力集中；在實行集權(quán)化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。通過權(quán)限結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適當(dāng)下放中高層管理人員的權(quán)力，充分授予基層員工應(yīng)付突發(fā)性事件的自主權(quán)力，以提高決策的實效性。(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性的有機結(jié)合。許多知識型企業(yè)所面臨的環(huán)境處于劇烈的變化之中，從而導(dǎo)致了連續(xù)的革新和經(jīng)常的再凋整。高科技公司通過雇用顧問、專家、臨時工以增強柔性。經(jīng)常的變化對個人而言也是危險的、缺少激勵的；對組織而言，是破壞性的、沒有益處的。因此，保持組織變動性的同時。應(yīng)保持組織相對的穩(wěn)定性，使工作人員有歸屬感和安全感．以保證工作人員和組織目標(biāo)的有效配合。（3）單一性與多樣性的有機結(jié)合。這一點是從企業(yè)目標(biāo)價值觀和企業(yè)文化等角度出發(fā)的。共同的價值觀、文化觀有助于塑造企業(yè)形象，區(qū)別于其他企業(yè)，增強企業(yè)的向心力、凝聚力。而不同的管理風(fēng)格、文化觀念．會使公司變得多樣化．能夠取長補短，共同分享不同的能力。提高企業(yè)對不同_環(huán)境的適應(yīng)性和競爭能力。5．工作團(tuán)隊注重團(tuán)隊建設(shè)(TeanBuilding)是近年來西方企業(yè)進(jìn)行組織變革的一項重要措施。團(tuán)隊是由小群技能互補的成員組成的人群結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊的成員致力于共同的宗旨、績效目標(biāo)和通用方法。并且共同承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊有正式團(tuán)隊和非正式團(tuán)隊之分，正式團(tuán)隊是組織的上層管理部門為了達(dá)到特定的目標(biāo)而遵循有關(guān)的制度、章程而正式建立的團(tuán)隊。正式團(tuán)隊中存在著有序的組織結(jié)構(gòu)、正式的組織成員和明確的規(guī)章制度。它們的活動往往直接與組織的目標(biāo)相關(guān)。正式團(tuán)隊往往受等級結(jié)構(gòu)的影響較大。有些正式團(tuán)隊是較長時間存在的。委員會、質(zhì)量小組等屬這一類。有些則是臨時性的．例如項目團(tuán)隊和任務(wù)突擊隊。非正式團(tuán)隊往往是在正式組織中產(chǎn)生的，沒有定員的編制，沒有明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，而是在共同的愛好、興趣與友誼的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的。并且對成員間的共同利益進(jìn)行保護(hù)，支持成員的工作。有效運作的團(tuán)隊有以下特點：一是目標(biāo)明確，有團(tuán)結(jié)合作的文化氣氛；二是跨職能性。人員組成及其擔(dān)負(fù)的職責(zé)跨越單個職能部門，組織界限模糊；三是具有學(xué)習(xí)功能。另外，團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)和工作方式也不同于傳統(tǒng)組織。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，組織成員不可能隨時橫向交流。而只能以有限的形式如書面報告、會議等進(jìn)行溝通，往往領(lǐng)導(dǎo)人獨立思考、單獨決策。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作是溝通、創(chuàng)新和協(xié)凋，團(tuán)隊一般成員的主要工作是溝通、創(chuàng)新。六、現(xiàn)代煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新（一）現(xiàn)代煤炭企業(yè)縱向組織體系1．縱向管理層次管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級即為一個管理層次。管理層次設(shè)計一般都要受到以下因素的制約①企業(yè)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，一般而言，其管理的層次就多，反之，其管理層次就少。②管理幅度決定管理層次。管理幅度亦稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度與管理層次之間的關(guān)系十分密切。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就減少；反之，管理層次就增多。③企業(yè)管理信息化的程度。若企業(yè)的管理信息化程度越高，則信息流就越通暢，管理層次就越少。④領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)越高，其管理幅度就可以越大，相應(yīng)的管理層次也就可以減少。但我們也要看到，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)必然也是有限度的。超過一定限度后，就不能實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)了。⑤職工的素質(zhì)和水平。若員工的知識、專業(yè)水平和能力越高，他就越能發(fā)揮主觀能動性把工作做好，其所需要的領(lǐng)導(dǎo)指示和督促也就越少。簡言之，就是職工素質(zhì)越高，領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也就可以越大，那么要求的管理層次也就越少。一般來說，在進(jìn)行層次設(shè)計時，首先要根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次。管理層次一般可分為公司一煤礦一區(qū)隊一班組等四個層次。2.高層組織設(shè)計（1）公司治理結(jié)構(gòu)公司高層建立由“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運行機制組成的法人治理結(jié)構(gòu)。所有者、經(jīng)營決策者、管理者之間，通過公司的股東會、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)（高層經(jīng)理人員)、監(jiān)督機構(gòu)(監(jiān)事會)，形成各自獨立、責(zé)權(quán)分明、相互制約的關(guān)系，并以法律和公司章程加以確立和實現(xiàn)。①股東會。是企業(yè)全體股東組成的公司最高權(quán)力機構(gòu)，位于企業(yè)權(quán)力頂點，掌握著公司的最終控制權(quán)，決定董事會和監(jiān)事會人選，通過人事和授權(quán)制約著董事會和監(jiān)事會。但超脫于經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)之外。②董事會。是由股東會推選的董事組成的，并設(shè)有獨立董事和外部董事。董事會是法人財產(chǎn)權(quán)的主體，是對外代表公司法人的機構(gòu)，董事長是公司法定代表人。董事會是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，擁有經(jīng)營決策權(quán)，決定經(jīng)理人選并監(jiān)督其工作，制約經(jīng)理人。③總經(jīng)理。是對公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和行政進(jìn)行管理的總負(fù)責(zé)人，是法人代理權(quán)的行為主體，受聘于董事會，管理企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，受董事會的人事和授權(quán)制約、監(jiān)事會的監(jiān)督制約。④監(jiān)事會。是行使出資者監(jiān)督權(quán)的主體，代表出資者對董事會的經(jīng)營決策和經(jīng)理人的經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，以維護(hù)出資者的利益，保證企業(yè)合法經(jīng)營。監(jiān)事會是股東會的代表，對股東會負(fù)責(zé)。監(jiān)事會制約著董事會和經(jīng)理人，卻要受到股東會的制約。（2）“老三會”依法進(jìn)入“新三會”在中國大多數(shù)企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)中，“老三會”與“新三會”并存，這是中國國情和企業(yè)組織體制的特色。在機構(gòu)建設(shè)中“老三會”要依法進(jìn)入“新三會”。公司的黨委會、工會、職代會在公司組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮各自的作用，黨委書記、工會主席可以依法定程序進(jìn)入公司的“新三會”。①黨委會。在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用，企業(yè)各級黨組織在完成各項任務(wù)的團(tuán)隊中發(fā)揮“戰(zhàn)斗堡壘”作用，黨員發(fā)揮模范帶頭作用。黨委書記可以依法進(jìn)入股東會、董事會或監(jiān)事會。②工會。是企業(yè)職工利益的代表者和維護(hù)者。工會主席可依法進(jìn)入股東會和監(jiān)事會。③職代會。發(fā)揮職工參與企業(yè)民主管理的作用。（3）規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)公司的“三會四權(quán)”和“老三會”組成的公司治理結(jié)構(gòu)如圖10所示：圖10公司治理結(jié)構(gòu)（4）董事長和總經(jīng)理的分設(shè)與兼職在公司的高層集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計中，首先要解決的問題是：董事長和總經(jīng)理是分設(shè)還是兼職。一般情況而言，董事長和總經(jīng)理是分設(shè)還是兼職要視公司的具體情況而定，分設(shè)的大都是一些規(guī)模較大的企業(yè)。是分離還是兼職，其決定于以下因素：①委托代理的成本。若代理成本高就采用董事長與總經(jīng)理的兼職。②董事長的素質(zhì)和能力。若董事長具有很高的管理素質(zhì)以及經(jīng)營能力，就可用董事長兼任總經(jīng)理。③經(jīng)理市場的完善情況?？傮w而言，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場很不完善，并且職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)還沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，這制約著董事長和總經(jīng)理的分離。④企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)工藝