2022《公司技術類人員績效考核問題對策的案例分析》

公司技術類人員績效考核問題對策的案例分析

目錄

一、緒論.............................................................3

（-）選題背景...................................................3

（二）選題目的及意義.............................................3

（三）研究現狀...................................................4

1.國外關于該論題的研究現狀...................................4

2.國內關于該論題的研究現狀...................................5

二、績效考核概述.....................................................6

（-）績效考核的概念及內容.......................................6

1.績效考核的概念.............................................6

2.績效考核的內容.............................................6

（二）績效考核的方法.............................................6

1.KPI考核.....................................................6

2.360度考核...................................................7

三、北京番茄紅啦公司技術類人員績效考核的現狀.........................7

（-）北京番茄紅啦公司概括.......................................7

（二）北京番茄紅啦公司技術人員績效管理現狀分析...................7

1.績效考核制度...............................................8

2.月度績效考核流程...........................................8

3.月度績效管理計算...........................................9

4.薪酬調整..................................................10

四、北京番茄紅啦公司技術人員績效考核存在的問題......................10

（-）考核項目和內容不能反映員工能力.............................11

（二）對員工的考核流于形式.......................................11

（三）員工績效考核體系無法提升員工能力...........................12

（四）考核過程缺乏溝通...........................................12

五、北京番茄紅啦公司技術人員員工績效考核體系方案設計................13

（-）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的目標和準則...........13

1.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的目標..................13

2.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的準則..................14

（二）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標構建和權重分配....14

1.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標構建..............14

2.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標權重分配..........16

（三）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核指標體系..................20

結論................................................................22

注釋................................................................24

參考文獻............................................................25

致謝.................................................錯誤!未定義書簽。

一、緒論

(-)選題背景

經濟社會迅猛發(fā)展，企業(yè)對人才的管理日益更新。人才逐漸成為了企業(yè)在市

場競爭中的優(yōu)勢。績效考核作為企業(yè)競爭管理的一項重要的方式，其本身而言就

是結合企業(yè)的發(fā)展綜合分析在員工組織之上，因而績效具有十分重要的作用在企

業(yè)管理當中?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)工程，不僅只是讓員工對其薪酬感到滿意，更

重要的是通過有效的績效考核實現組織和個人目標。

可是，在大部分情況之下，企業(yè)在對于績效考核管理上仍舊存在著一定程度

上的差異，與之科學性和合理性失之交臂，呈現出來的結果往往都是不盡如人的

僵硬和挫敗。如此之下對企業(yè)績效管理的改善具有了十分重要的意義，企業(yè)可以

通過一些手段對其進行相關的處理。例如：打擊員工的士氣，降低工作效率，影

響團隊氛圍等，組織公民行為的減少，工作滿意度的降低和離職傾向的提高，進

而影響個人和組織的績效。

本文正是基于這樣的背景，對北京番茄紅啦公司績效考核展開研究。當下

互聯(lián)網階段，處于產業(yè)結構調整的重要轉型時期，為了建立屬于自己的企業(yè)特色,

開發(fā)出屬于自己的產品和服務并在激烈競爭的市場下生產與發(fā)展，產品研發(fā)部門

對于公司越來越加重要，這也是企業(yè)長穩(wěn)發(fā)展的關鍵。但是目前公司對于技術人

員的管理卻依然是眾多企業(yè)的難題。如何解決技術人員的績效考核難點，確保公

司穩(wěn)健而長穩(wěn)的發(fā)展，這是本次課題想要解決的重點。

(二)選題目的及意義

隨著中國企業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展已經從物質資源為基礎轉變?yōu)橐匀肆?/p>

資源為核心的競爭。隨著國外先進的管理理論傳入中國，越來越多的企業(yè)認識到

人力資源管理以及績效管理的重要性，面對著如此紛繁復雜的國內外市場競爭形

勢，企業(yè)只有加強績效管理，努力探索如何提高員工的工作積極性，建立科學、

有效的績效管理體系，才能發(fā)揮企業(yè)員工的潛力和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營效益的

持續(xù)改善。

3

本文結合實際所在公司績效管理的現狀，通過調查了解員工目前對績效考核

的認知情況以及該公司的績效管理情況；分析績效管理存在的問題并提出改進措

施。優(yōu)化該企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，提高員工的工作績效，從而提高整個公司的經

濟效益；為員工的調薪、調崗、升職、解雇、降級、培訓提供依據；提高員工的

留存率、減少優(yōu)秀員工的流失；做好人力資源規(guī)劃；發(fā)現及解決企業(yè)中存在的問

題；并加強上級領導與員工之間的溝通。

（三）研究現狀

1.國外關于該論題的研究現狀

現代人力資源開發(fā)的理念是對人的開發(fā)，績效考核是提升人才素質，增強企

業(yè)核心競爭力的重要方式，但如今企業(yè)在績效考核方面都存在許多問題，而國內

外的人力資源專業(yè)人士就此做出了許多研究，并形成了各種有代表性的觀點：

在國外，績效考核的開始是羅伯特采用的；這種形式在美國軍隊的引進是在

1813年，直到29年之后該國政府才引入。當今社會，隨著時代的進步以及世界

經濟的快速發(fā)展，這種績效考核對于現在的組織已經不再適用。美國學者奧布里

是最早提出績效管理的人，在這之后，世界其他各國的學者才開始有了系統(tǒng)性研

究的績效管理?？?

1965年，斯坦利.E.西肖爾最先開始系統(tǒng)的鉆研企業(yè)的績效管理，他曾經刊

載了一篇雜志在《密執(zhí)安商務評論》這本月刊上面，這篇文章指出了一個金字塔

結構，就是所有對企業(yè)績效進行考評的標準以及這些標準之間的關系。⑵盡管這

種看法很有特點，就是它具備很強的邏輯性和綜合性，但是斯坦利E西肖爾還

是忽視了一點，就是企業(yè)的外部環(huán)境因素，它只關注企業(yè)內部本身存在的因素⑶。

20世紀80年代末期，快要進入90年代的時候，出現了幾個非常具有代表

性的觀點。

首先是績效要從整體管理上提出，這是由他提出的，是在1990年提出的，

績效管理可以在政府實施，而績效管理則是由計劃、改進和考察研究。

1997年，美國聯(lián)邦政府引入了一個新的管理方法，就是通過平衡計分卡來

進行管理。2000年，Kaplan在文章《美國政府中的平衡計分卡》中對于政府引

進平衡計分卡之后，人的工作效率如何得到顯著提高，進行了極度具體的闡述。

以上都是對政府中平衡計分卡的研究，2003年尼溫嘗試了在政府以外的組織當

4

中，實施平衡計分卡，不過這些組織都是非營利性機構。自此以后，越來越多的

企業(yè)組織開始選擇平衡計分卡來管理員工績效，這種方法也讓組織得到了更多的

正面收益圖。

美國管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯(StephenPRobbins)(1999)認為,績效考

核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?？冃侵溉藗?/p>

行為的產出或結果，是員工個人素質和工作環(huán)境共同作用的結果，受多種因素的

影響。績效考核是指管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的

評價的過程，目的是通過科學的方法和原理來評定員工工作行為和工作效果。⑸

2.國內關于該論題的研究現狀

我國也有很多對績效管理的分析探索，對此，許多專家和咨詢機構都是深度

剖析發(fā)掘，但這些理論知識中，有很大一部分也都是從國外直接學習引用的，沒

有什么創(chuàng)新，因此，能做到將其他國家的先進理論與我國實際情況結合在一起的

分析報告就更不多見了。

我國績效考核的起步比較遲，在十一屆三中全會以后，我國政府將國家的工

作重心轉移到經濟方面，自那以后，績效考核才開始在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。但

是那個時候績效考核的標準和收入分配并沒有一個科學系統(tǒng)的匹配關系，畢竟中

國很多企業(yè)都缺乏經驗和理論知識⑹。

由于西方其他國家績效考核理論知識在中國的引進，我國的研究方向有了一

種方法，經過對比分析發(fā)現，通過定性和定量，明白各種考核指標的進度，來達

到一個科學性高的考核⑺。

蔣麗春(2010)指出企業(yè)績效管理應該以人為本，不能只關注考評指標這些條

條框框，她在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》中提出應構建出較為

完善的激勵體系，制定績效計劃之前應與員工進行溝通，實施計劃的過程中也應

定期與員工溝通，之后員工還要反饋。

徐海蓉(2011)認為企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的，動態(tài)的管理過程。企業(yè)建

立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要企業(yè)不斷地認識

和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調合

作，以及加強和員工之間持續(xù)有效地溝通。網

薛葦、劉斌(2009)指出在現代企業(yè)管理結構中，績效考核是比較重要的組

成部分，沒有考核就難以激勵員工?？冃Э己酥贫仍谥行∑髽I(yè)中更要不斷的創(chuàng)新

5

和完善，才能達到預期的目標。中小企業(yè)人員較少，工作內容相對集中，進

行一般績效考核更易細化操作，需要不斷創(chuàng)新。

二'績效考核概述

(-)績效考核的概念及內容

1.績效考核的概念

績效考核I是一個綜合性的概念，因此對其的皆是也各有不同。員工認為績

效是經過考核的工作行為、表現及其結果，是上級和同事對自己工作狀況的評價。

而企業(yè)者的視角上，則以為，績效是根據公司的具體發(fā)展要求，而細化到員工工

作體現任務和標準的一個過程和程序。［9-101

2.績效考核的內容

績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績

效評定；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理

將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題

績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如

果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。“1-⑵

(-)績效考核的方法

1.KPI考核

關鍵績效指標2(.KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸

入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目

標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企

業(yè)績效管理的基礎?？冃Э己梭w系可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此

為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的績效考核體系體

系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的

量化指標，是績效計劃的重要組成部分。［⑶14］

1賀清君.績效考核與薪酬激勵整體解決方案［M］.中國法制出版社,2014

2帕門特.關鍵績效指標:績效考核體系的開發(fā)、實施和應用［M］.機械工業(yè)出版社,2012.

6

2.360度考核

360度評估反饋3,又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、

上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。通過這種理

想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角

度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。1151

三、北京番茄紅啦公司技術類人員績效考核的現狀

（-）北京番茄紅啦公司概括

北京番茄紅啦網絡科技有限公司是一家以技術驅動為核心的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公

司，作為互聯(lián)網公司必然應當以技術研發(fā)部門為核心，所以關于技術研發(fā)人員的

績效考核就是公司至關重要的事情。

北京番茄紅啦公司從目前的管理現狀看，說公司從目前的績效管理現狀來

看，公司的年度績效指標分解存在問題，公司總體戰(zhàn)略目標沒有在研發(fā)、銷售、

職能四大序列間進行清晰的目標分解。各序列、各部口和員工對公司戰(zhàn)略了解不

夠，分解的指標不能環(huán)環(huán)相扣?？己藭r不能及時提供績效數據反饋、考核結束后

的績效結果不能有效應用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零?？冃Э己?/p>

工作形式主義嚴重，個人的績效考核指標形同虛設，打分主要靠上級主觀評價。

績效管理流程不完整、不清晰。

（-）北京番茄紅啦公司技術人員績效管理現狀分析

通對對北京番茄紅啦公司的績效管理的現狀調查發(fā)現，公司的年度績效指標

分解存在問題，公司總體戰(zhàn)略目標沒有生產、研發(fā)、銷售、職能四大序列間進行

清晰的目標分解。各序列、各部門和員工對公司戰(zhàn)略了解不夠，分解的指標不能

環(huán)環(huán)相扣。考核時不能及時提供績效數據反饋、考核結束后的績效結果不能有效

應用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零?？冃Э己斯ぷ餍问街髁x嚴重，

個人的績效指標形同虛設，打分主要靠上級主觀評價?？冃Ч芾砹鞒滩煌暾?、不

清晰。

3林新奇.績效管理[M].中國人民大學出版社,2016

7

1.績效考核制度

北京番茄紅啦公司績效考核主要采用績效考核體系考核法，從2010年正式

開始施行。按考核周期主要分為月度考核、季度考核、年度考核?？冃Э己说燃?/p>

施行2:7:1的強制分布原則，其中5%為卓越，15%為優(yōu)秀，70%為合格，10%為

較差。各崗位考核周期以及各考核等級比例如表3.1、3.2所示。

表3.1各崗位考核周期表

岡I-U位月度考核季度考核年度考核

一級管理層V

二級管理層7q

其他崗位q

表3.2各考核等級比例表

考核等級（月度/季度/年度）比例分布

S-卓越5%

A-優(yōu)秀15%

B.合格70%

C-較差10%

2.月度績效考核流程

月度績效考核的流程主要分為以下四步（以技術人員為例）：

（1）制定月工作計劃表

周期性工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付

諸實施。每月初各部門員工根據部門負責人的當月工作重點制定工作計劃表，包

括以下7個部分：工作任務、時間進度及具體措施、預計成功描述、所需資源支

持、可能出現的風險及應對措施、執(zhí)行者和相關支持者。其中“時間進度及具體

措施''需要具體描述什么時間節(jié)點完成什么工作，詳見下表3.4所示。

表3.3技術人員2017年2月工作計劃表

技術人員2017年2月工作計劃表

計劃人技術人2017年2月1日

計劃人姓名XXX計劃期間

崗位名稱員-2月28日

可能出現的

序時間進度及具體預計成果所需資執(zhí)行相關支

工作任務風險及應對

號措施描述源支持者持者

措施

8

2月9日前XXX

2月20日前XXX

自配工資

1

系統(tǒng)更新2月26日前XXX

2月26日前XXX

最終確認時間：簽字確認：

（2）制定月度考核表并確認I

根據月工作計劃表擬定月度考核指標及權重。各部門員工完成當月工作計劃

表，統(tǒng)一交給各部門負責人或直接上級審核。各部門負責人或直接上級根據當月

部門工作重點審核各員工績效考核表是否合理，指標擬定是否正確。其考核權重

分配是否恰當等等。見下表3.4所示。

表3.4技術人員2017年2月的績效考核體系權重

考核內容

績效考核體系績效考核體系權重

考核對象

1.工作態(tài)度和責任感；

2.工作能力；3.工作任

上級70%

務；4.工作質量；5.

協(xié)調性；6.紀律性

1.工作態(tài)度和責任感；

2.工作能力；3.工作任

同事30%

務；4.工作質量；5.

協(xié)調性；6.紀律性

總權重100%

3.月度績效管理計算

月度績效管理是月度獎金基數與個人獎金調整系數的乘積。北京番茄紅啦公

司績效管理的分配是直接與個人業(yè)績工資標準對應的分配方式。獎金調整系數按

以下原則確定，如表3.6所示。

表3.6個人月度獎金調整系數

個人月度績效等級個人獎金調整系數

90-100優(yōu)秀1.3

80-90良好1.1

60-80合格1

60分以不合格0.7

以年薪為126600元的技術人員為例，薪酬比例為5:4:1,基本崗位工資為5275

9

元，月度獎金基數為4220元，年終獎為12660元。若該技術人員月度考核成績

為優(yōu)秀，對應的個人獎金調整基數為1.3,個人月度獎金=4220元xl.3=5486元，

那么該技術人員就可以多拿1266元（=5486-4220元）；若該技術人員月度考核

成績?yōu)椴缓细?，對應的個人獎金調整基數為0.7,個人月度獎金=4220元x（）.7=2954

元，那么該技術人員則少拿1266元（=2954-4220元）。

4.薪酬調整

公司依據員工績效考核結果，對員工崗位薪酬進行定期調整。調薪周期和調

薪原則如下表3.7、3.8所示。

表3.7調薪周期

崗位序列調整周期

高層、中層管理序列一年

管理序列

基層管理序列半年

技術序列一個季度

專業(yè)序列

其他序列半

表3.8調薪原則

調整周期內績效等級調整原則

周期內績效為優(yōu)秀，良好等根據績效排名高低和員工當前薪酬區(qū)段適當上調

周期內績效為C等根據績效排名高低和員工當前薪酬區(qū)段適當下調

其他情況不調整

崗位薪酬定期調整方案由各部門依據上述調薪原則上報具體方案和申報依

據，按規(guī)定的流程審批通過后執(zhí)行。調整后的各部門薪酬總額不得超過各部門年

度薪酬預算。

四、北京番茄紅啦公司技術人員績效考核存在的問題

為了更加真實全面地了解北京番茄紅啦公司員工績效考核體系存在的問題，

筆者對北京番茄紅啦公司3位（副）總經理，5位部門主管進行訪談，公司從事

基層崗位的員工溝通分析發(fā)現，北京番茄紅啦公司員工績效考核的突出問題是：

考核項目和內容不科學、考核項目設置不科學、尚未建立完整的績效考核體系。

10

(-)考核項目和內容不能反映員工能力

北京番茄紅啦公司成長至今，公司領導和員工把做高端互聯(lián)網作為工作目

標。對于員工個人來說，沒有績效考核的概念和意識，公司領導對于績效考核工

作，更是沒有從思想和行動上提高認識，只追求員工工作業(yè)績。把績效考核工作

當成評優(yōu)爭先、薪酬發(fā)放的工具。給團隊建設埋下了隱患。［⑹

從公司綜合部了解到，公司員工績效考核，雖然從工作業(yè)績、工作能力、工

作態(tài)度三方面進行考核，但是對每個崗位的員工均使用幾乎一樣的考核表，設計

部，市場以及行政部都有不同的工作內容，工作目標也不同，僅把業(yè)績考核中的

考核要素進行替換，考核內容過于簡單，且空洞，不能根據員工的差異性來設置

考核指標，以突出員工的個人才能。只有考核表，沒有考核評分標準，主管對員

工打分沒有明確的文字標準，單憑對員工平時的印象和觀察。只對基層員工進行

考核，主管及副總經理、總經理不參加考核，增加員工的不滿情緒，領導的考核

對員工也能起到帶頭引導作用。只有部門主管對部門員工進行考核，單憑一個人

的意見就對員工的工作進行考核，容易造成偏見，且部門主管不可能對每一個員

工都認真觀察分析其工作態(tài)度和業(yè)績，這在一定程度上有失公正合理。片面且只

是形式上的考核，不能合理的體現出員工的工作業(yè)績和工作能力，在一定程度上

浪費了公司的管理成本，影響員工的工作積極性。

(-)對員工的考核流于形式

北京番茄紅啦公司每月25日對公司員工進行績效考核。在公司實行績效考

核之后，員工的工作狀態(tài)與之前相比沒有增加緊張意識，仍任處于相對放松懶散

的狀態(tài)。且還要增加一項工作內容，在某些方面甚至增加了員工的反感，增添了

負擔。主管至負責考核打分，面對員工負面情緒的出現，沒有與員工進行溝通交

流，也沒有與上級領導匯報情況。總經理忙于其他工作也無暇顧及，績效考核就

這樣在一次次的例行公事中度過。

部門負責人認為績效考核過于形式化，由于工作繁忙，沒有充足時間專注于

考核的過程，僅僅只是按照制度完成每個流程?？冃Э己藢嵤┑年P鍵在于人力資

源部門和其他部門之間的密切合作。而在實際操作中，有些部門認為績效考核只

是部門負責人或人力資源部的事情，因此這給績效考核帶來很多不利的影響。人

11

力資源部在績效考核的過程中主要扮演組織協(xié)調的角色，負責設計和執(zhí)行考核方

案，而最重要的實際操作過程則由每個部門的直接負責人來完成。部門負責人最

了解員工的表現，因此考核過程中需要各部門和人力資源部門加強合作。

（三）員工績效考核體系無法提升員工能力

公司目前的績效考核工作尚處于粗放狀態(tài)，并沒有形成具體、規(guī)范的文件，

就考核目的、考核原則、考核實施與監(jiān)控等做出規(guī)定，且從管理者到一線員工對

于績效考核的認識都比較模糊，考核工作因為缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性而成為一種

“例行公事”的臨時行為，在執(zhí)行過程中表現的比較隨意，沒有實現績效考核對于

企業(yè)人力資源管理的重大意義，因此未能有效推動員工個人績效和公司整體績效

的全面提升。

為加強績效目標管理，自2016年起，北京番茄紅啦公司開展了員工績效管

理工作。希望通過績效考核的推行，增加員工工作的積極性。但從目前實施效果

情況來看，績效目標還存在過于宏觀、空泛，缺乏能體現績效內容的相應質量指

標、沒有建立完整的績效考核體系。

（四）考核過程缺乏溝通

北京番茄紅啦公司要求部門負責人與所有員工每月進行績效面談，但在實際

操作過程中缺乏組織溝通，也很難保證每月所有員工都如實進行面談，績效面談

表也無法按時收齊。主要問題如下：

（1）平級間信息傳遞不流暢

在制定績效考核體系的過程中，某些績效目標的完成需要其他部門、同事的

支持和配合。例如：財務管理部提供具體的利潤產出比、制造費用率等數據，人

力資源部提供人員流動比、入職比等。但是在實際完成的過程中，由于信息傳遞

不流暢，同事間缺乏適當溝通，導致績效目標完成不順利，影響績效考核成績。

因此，各部門之間需要保持有效溝通和密切合作。

（2）上下級信息反饋不及時不全面

上級出于某種原因對于下級的工作表現、實際情況沒有及時地反饋給下級，

導致下級對于上級的指示和想法不明確。而下級可能傾向于隱瞞已經出現的各種

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問題，選擇諂媚，力求使掌握獎勵權的上級感到下級完全能勝任工作。

北京番茄紅啦公司每個部門人數不同，對于有的部門負責人而言，部門員工

每個月的績效面談都是由一個人承擔。每月績效考核中B等級人數最多，但是

他們的表現卻一般，沒有突出特點。部門負責人每月大部分績效面談時間都花在

非B等級員工身上，這樣一來容易造成部門負責人因精力和時間不夠，而影響

績效面談的質量。

五、北京番茄紅啦公司技術人員員工績效考核體系方案設計

（-）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的目標和準則

1.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的目標

旨在消除公司管理制度尤其是績效考核制度存在的缺陷，北京番茄紅啦公

司再次制定績效考核體系需要實現以下目標：

（1）引導技術人員進行工作內容優(yōu)化

制定符合公司發(fā)展戰(zhàn)略實際情況的評定制度，一方面可以發(fā)揮現考核體系的

引導功能，讓員工深刻認識到公司的前進目標進而為員工的工作指明道路；另一

方面可以真正發(fā)揮衡量作用，通過清晰的考核標準，讓員工首先自己從心中評定

自己的工作成績，認識到自己存在的不足，進而理解公司的要求和需求，然后自

動調整工作標準以獲得更高的薪酬和更好的發(fā)展未來，從整體上調動了員工的積

極性從而極大促進了公司的發(fā)展。

（2）促使技術人員提高升綜合素質、工作能力及個人績效

科學完整的績效評定系統(tǒng)除了對職員的工作成績進行定量和定性分析外，還

可以對結果進行針對性的分析，指明成績較差的具體工作環(huán)節(jié)和工作崗位，并對

績效較差的員工工作內容進行合理分析，統(tǒng)計出可能的原因及改進手段，有利于

調整進一步的工作任務從而實現個人能力的提升?？冃Э己梭w系的分析結果可以

為管理者的管理工作提供參考意見，針對每名員工的具體績效情況，與員工進行

溝通交流，對員工工作提出建議。并且提高員工的工作熱情，從而有針對性的幫

助員工提高工作效率，使員工在工作中不斷進步并且實現個人價值，從而從整體

上鼓勵員工為公司未來而奮斗。

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（3）為技術人員提供升職及加薪參考依據

制定系統(tǒng)化的公司員工績效考核體系，必須要可以從員工的工作業(yè)績、工作

態(tài)度、工作能力和綜合素質進行精準的評定，給領導層的管理工作提供便利和參

考。當出現換崗、加薪和福利發(fā)放的情況，或者公司可以為職工的發(fā)展提供學習

培訓和晉升的機會時，通過對每個員工所有時間段的工作績效進行整體分析，就

可以做到公平和公正的進行分配和管理。

2.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系的準則

系統(tǒng)性：績效考核的對象和所有可能遇見的情況都要納入進去。即包括從上

到下的所有員工和所有崗位的全部衡量指標。

透明性：在考核標準、考核手段和考核操作流程方面必須做到公開透明，杜

絕出現模糊和違規(guī)的情況，必要時進行公示。

客觀性：實行多評定人進行多方面、多角度的衡量，排除評定人的主觀因素

因素影響，結果必須源于現實并忠于客觀依據。

對等性：針對不同部門和不同崗位制定相應的評定方法，在考核的指標與崗

位職責、結果應用與考核結果、主體權利與職權范圍都做到對等。

溝通性：考核的順利進行是離不開溝通的，考核者與被考核者之間必須進行

溝通，考核者在一定程度上要深刻且全面的認識考核對象的工作任務，在考核結

果的反饋中也要及時溝通，有利于考核者對部分內容進行修改和完善。

時效性準則：評定的標準必須隨時進行調整，績效考核的是員工一段工作時

間內的整體工作成績，不能選用個別關鍵性事件和個別方面來代表員工的整體成

績。

可行性則：績效考核標準的制定必須以實際為根據，來源有實際同時可以作

用到實際?？己朔椒?、考核的指標以及考核信息的獲取都要進行監(jiān)察，做到整個

評定過程真實可靠和有理有據。

一個完善的員工績效考核體系必須滿足以上準則，這是最基本的條件，同時

也是績效考核制度擬定的的主要參考根據。

（二）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標構建和權重分配

1.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標構建

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制定北京番茄紅啦公司員工績效考核的關鍵性指標，在制定的時候要海納百

川，可以邀請最大數量的各個領域的人士，這樣可以得到不同領域的不同人士的

專業(yè)意見，從而做出更好的改進。

在績效考核方面，首先要做的就是建立一個模型，其次是制定目標。目標不

一樣，考核指標也會不一樣。

第一，考核目標。北京番茄紅啦公司員工績效考核的目標主要有三個。第一

個目標是調整薪資，這一目標如果想要往好的方面實現就需要有足夠好的業(yè)績,

這是最為重要的一點。除此之外，工作能力強的話也有可能升薪。良好的工作態(tài)

度也會為薪資調整起到積極作用。第二個目標是職業(yè)生涯發(fā)展，這一目標與上一

目標不同，其最看重的是員工工作能力如何。至于最后一個目標也就是獎金分配

則不太看中工作能力。其要求的是高水平業(yè)績和優(yōu)秀誠懇的工作態(tài)度。

第二，一級考核指標。員工考核會受到各方各面的影響，是一個十分復雜的

過程，因此指標的設立也需要考慮到方方面面，并不是一個簡單的事情。北京番

茄紅啦公司基層員工績效考核主要從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面來實

施考核，因此北京番茄紅啦公司基層員工績效考核的一級考核指標也是根據這三

個方面開展。工作業(yè)績考核，工作能力考核以及工作態(tài)度考核。

第三，二級考核指標。二級指標是對一級指標的細化，更加具體和明確。

具體細分情況詳見下圖：

能力評價

圖4-1技術人員績效考核指標構建

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2.北京番茄紅啦公司技術人員績效考核體系指標權重分配

在考核體系的構建過程中，各個考核指標的重要程度及其相互關系，由考核

指標的權重大小反映出來，各項考核指標對績效考核影響的大小不同，權重值越

大，該項考核指標越重要；反之，權重值越小，該項考核指標相對沒有不太重要。

所有考核指標的權重值之和等于lo

層次分析法（AHP）。AHP這一方法誕生于上世紀七十年代的美國，它不

是一個單一的方法，而是把定量和定性統(tǒng)一了起來。其他方法難以解決或者解決

起來很麻煩的復雜問題，采用AHP都可以迎刃而解，所以這一方法受到了很多

學者的重視，各行各業(yè)也都愿意用它分析問題，解決問題。這一方法的主要工作

原理就是把復雜問題簡單化，把不同問題歸結為不同類型，再根據它們的類型，

把大的問題層層細化。細化到每一個層次，每一個模塊，它們之間相互作用，一

點點解決，一步步完善問題。

層次分析法的具體實施步驟：

（一）組建評估小組

評估小組的設立采用一種接觸比較少的方法，就是主觀賦權法。成員來自各

個不同領域，起到都是熟悉這一領域的佼佼者。評估小組成員的任務是什么呢？

就是對各指標之間的關聯(lián)性，以及各指標與考核結果之間的關系進行評估。在本

研究中，部分大學教授以及企業(yè)高級人力資源師就是本次評估小組的中堅力量。

（-）構造判斷矩陣

評估小組成員對兩對關系進行評估。第一對關系是各考核指標之間的關系。

第二對關系是指標與考核結果之間的關系。以評估結果為基礎，構造判斷矩陣確

定最終各項考核指標的權重數。層次分析法是專家對所評估的各個層次中各指標

的相對重要性作出判斷后引入合適的標度并用數值表示出來的，并不是專家直接

對指標權重進行賦值。

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如果上一層次因素用Q表示，本層次與之有關的各指標分別為、團、P2、P3......Pn,則與之對應的判

斷矩陣為P為:

QP1P2..Pj..Pn

P1P11P12..Pij..Pin

P2P21P22..P2jP2n

PiPilPi2..Pij...Pin

PnPmPn2..Pnj...Pnn

其中,Pnj的數值表示評估小組成員根據主觀經驗，對P和P）指標相對于上一層因素Q（或者說上一層

目標Q）而言哪一個更重要而做出的評估判斷。對Pij的賦值是根據一定的標度來進行的。常用的標度與數

值對應關系如下表所示：

表4-1標度與數值對應關系表

判斷標度定義

1對于目標Q而言，Pi與Pj同等重要

3對于目標Q而言，Pi比Pj稍微重要

5對于目標Q而言，Pi比Pj明顯重要

7對于目標Q而言，Pi比Pj非常重要

9對于目標Q而言，Pi比Pj極端重要

2,4,6,8Pi比Pj的重要性介于上述兩相鄰等級之間

1/1,1/2,...,1/9Pi比PJ的重要性與對應的上述各等級相反

由上表4-1可知，在判斷矩陣中，Pij與Pji成倒數關系，判斷矩陣P為正反矩陣。若對于任意i、j、k

均有Pij-Pik=Pik

則此時，該矩陣為一致矩陣，具有一致性。

公司推翻舊的權重，設計新的績效考核體系權重有以下三個步驟。第一個步

驟是組長提出初步意見。當然，初步意見并不是主觀臆斷的結果，而是引經據典,

查閱了大量史書典籍之后的意見。第二步是結合成員意見。第三步也是最后一步

就是確定權重占比是多少。如表4-2：

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表4-2評價指標權重占比表

目的獎金分配考核加薪考核晉升考核

績效考核項目

業(yè)績考核50%30%35%

能力考核30%50%35%

態(tài)度考核20%20%30%

公司員工績效考核的目的不外乎三個。第一個是獎金分配，從圖中不難看出

這一點最看重的是業(yè)績。第二個是加薪，這就不能單純只看某一方面了，而是要

全面綜合。至于第三個，也是最后一個晉升，這就需要員工有著很好的業(yè)務能力,

可以勝任更高的職務。

首先，在員工績效考核中主管的平時觀察和對突發(fā)、關鍵性時間的評價仍占

有最大的權重，因在日常工作中，員工能否完成上級領導指派的任務和任務完成

情況，上級領導是最了解其中原委的，故對員工打分權重最大的是該員工所述部

門主管。其次，在工作中同事之間的互相協(xié)作也非常重要，故在績效考核過程中

增加了同事之間的互相考評，這種評估結果權重低于主管評分。最后，員工對自

己的評價能夠很好的總結過去的得與失，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，也能夠在員工與

上級領導時間建立良好的溝通橋梁，真正發(fā)揮績效考核的作用。三個不同主體的

評分權重分配見表4-3o

表4-3不同主體評分權重分配表

考核主體權重

上級評分60%

同事評分30%

個人評分10%

為了保證考核的三公性。第一個公是公開性的公，第二個公是公平性的公，

第三個公是公正性的公。公司做出了以下三項規(guī)定。第一個規(guī)定是在考核小組的

人員在選擇上有著高要求和嚴標準，除了要有豐富的相關知識和崗位了解程度外

還必須得到總經理的認可。第二個規(guī)定是讓員工參與進來。因為種種原因和各種

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條件限制，一般選擇選出員工代表來進行發(fā)言，表達員工對權重比有什么樣的看

法，有什么樣的不滿意又或者有什么樣的建議。第三個規(guī)定是綜合考慮員工代表

的意見和公司實際情況，經項目小組成員集體討論無異議后，確定各項權重。

（三）北京番茄紅啦公司技術人員績效考核指標體系

根據公司的實際情況，將技術人員的指標體系進行一下改善，月末部門主管

與員工聚在一起，進行商議討論，確定次月本部門《技術人員月度工作計劃表》

及《技術人員月度考核表》，并考核當月工作情況作，公布考核結果，交人力資

源部備案。

表4-4技術人員月度考核表

部門：職位：姓名：日期:

考核內容衡量標準權重完成情況得分

績網站維護達到34%

效預定標準

網站瀏覽未達32%

標到預定標準

關日常工作執(zhí)行14%

鍵情況

行遵守制度情況12%

為技術專業(yè)情況8%

小結100%總分

備注有一次考核為D,年考核結果

度考核不能為A；有A（優(yōu)秀）90-100分

三次及以上考核為B（良好）80-90分

D,做待崗或辭退處C（合格）60-80分

理D（不合格）60分以下

員工簽字主管簽字

審核意見

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副總經理簽字

（-）以人為本，尊重員工個性發(fā)展

以人為本是現今大多數企業(yè)提倡的一種管理思想，因而具有人文關懷。廣州

白云國際物流有限公司行政人員工作比較機械化和僵硬化的環(huán)境，員工心理壓力

和情緒會存在著一定程度的崩壞程度，工作內容比較固定和單一。本身就是對員

工的一種個性化的尊重和體諒，并且通過這樣的方式讓其能夠更好的發(fā)展自己的

需求。要建立以人為本的績效考核機制，讓員工心中有溫暖的家的感覺。

（二）采取更加科學合理全面的績效管理工具

績效考核實施過程中會遇到很多阻力，導致績效考核很難按照方案執(zhí)行?？?/p>

效考核方案的制定的參與人員、部門，執(zhí)行過程中應嚴格按照績效考核制度實施。

保證績效考核制度的公平公開合理，績效考核制度是企業(yè)員工業(yè)績、工作態(tài)度、

能力以及核算工資考核的依據。

在實際操作過程中，會因為各方面的原因，不能完全按照的績效考核方案實

施。大力推行績效考核，不能因為實施過程中有阻力而隨便敷衍了事。無規(guī)矩不

成方圓，公司的運營同樣也是在指定的制度下運行的，為保證制定的制度、績效

方案能順利進行，監(jiān)督機制也要相應建立起來。為了確?？冃Э己酥贫鹊膶嵤?/p>

就必須進行績效考核制度的宣傳和貫徹，讓員工對績效薪酬制度和績效考核目的

有清晰明確的認識，人力行政部要發(fā)揮其監(jiān)督的作用，保證績效考核制度切實有

效地實施。

（三）加強績效管理的溝通職能

績效考核實施情況的好壞需要通過績效面談來檢核，考核對象和被考核對象

在考核過程中處于一個連續(xù)不斷的溝通反饋流程?？冃Э己私Y束后直接上級要與

每位員工進行面談，針對員工的工作表現、工作態(tài)度等進行相互溝通與交流。直

接上級要讓員工了解到自身長處和不足，揚長避短；員工要向直接上級反映自己

在工作中遇到的難題、新的工作方法，以及各種與工作有關的想法，要讓上級了

解自己的想法并提供一定幫助，這樣才有利于自身的不斷成長。

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而廣州白云國際物流有限公司絕大多數部門負責人認為績效考核只是人力

資源部的事情，他們只用每月按時提交各部門員工績效考核成績就可以了。至于

績效面談的工作應該由人力資源部負責，他們也沒有多余時間進行這項工作。沒

有績效面談的意識，更談不上主動與員工進行績效面談。

（四）加強績效管理的激勵機制

激勵是人力資源開發(fā)與管理的基本途徑和重要手段，它可以調動員工的工作

積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現代化管

理的表現，更是迎接未來挑戰(zhàn)的需要。企業(yè)通過建立適合企業(yè)特點的文化、物質

激勵與精神激勵相結合，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵，重視長期激

勵等措施激發(fā)員工潛在的自強不息的精神，對提高人的素質使人全面發(fā)展具有重

要作用。采用科學的激勵措施還可以使員工樹立正確的世界觀和高度的責任心，

可以激發(fā)員工不斷探求新知識、新技術的興趣。當前企業(yè)面臨新技術革命的挑戰(zhàn),

員工的這種自強不息的精神顯得尤為重要。員工都能確立自己的近期目標，調動

員工的工作積極性，進行產品創(chuàng)新、技術改造、崗位革新，把多層次、多領域、

多環(huán)節(jié)的創(chuàng)新做到“能者上，庸者下，平者讓”