薪酬體系設(shè)計實例分析樣本

基于企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計實例現(xiàn)在極少有些人懷疑薪酬是一個有效激勵手段，至于說企業(yè)在實際利用過程中怎樣發(fā)揮薪酬激勵作用對職員產(chǎn)生激勵，以提升職員能力和業(yè)績，最終促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長、戰(zhàn)略實現(xiàn)，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈心病。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能處理問題，也難以應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)今所處商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，東方大成咨詢企業(yè)在大量咨詢實踐基礎(chǔ)上，探索出一定實踐經(jīng)驗，并以康貝思（企業(yè)名字純屬虛構(gòu)、切務(wù)對號入座）企業(yè)為例，經(jīng)過康貝思企業(yè)對薪酬變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績做法可能會對處于一樣遭遇企業(yè)含有借鑒意義。

康貝思企業(yè)成長之痛

康貝思企業(yè)是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體民營家電企業(yè)。關(guān)鍵產(chǎn)品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，企業(yè)抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收中國外優(yōu)異燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴格根據(jù)質(zhì)量標準組織生產(chǎn)，經(jīng)過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有職員1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達成10多億元。

多年來，因為燃具行業(yè)競爭不停加劇、技術(shù)快速更新、政府法規(guī)嚴格管制，和不停改變、多樣性用戶需求等原因，康貝思企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大改變。所以，進行了企業(yè)遠景計劃——不停追求創(chuàng)新方法來改善我們所提供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；不停優(yōu)化和培植我們職員隊伍，伴隨企業(yè)發(fā)展不停成長；在我們職員、供給商和用戶之間表現(xiàn)一個團體精神，以使我們在競爭中處于優(yōu)勢；以我們產(chǎn)品和服務(wù)，使我們用戶享受美好生活?；谄髽I(yè)遠景，重新制訂了企業(yè)戰(zhàn)略——以頗具競爭性價格，為我們用戶提供最優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)；超越同比市場增加，在5年內(nèi)使企業(yè)市場份額進入行業(yè)前三名，以使企業(yè)股東和職員取得合理回報；在企業(yè)內(nèi)建立系統(tǒng)運行管理平臺和塑造團體協(xié)作精神，為企業(yè)可連續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。但近十二個月多以來，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求改變和開發(fā)周期過長、向用戶提供產(chǎn)品不立即、生產(chǎn)成本和競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響，康貝思企業(yè)和目前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了業(yè)務(wù)重組、步驟優(yōu)化、組織精簡等變革方法，以期提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾是企業(yè)付出這些努力全部沒有取得預期結(jié)果。

最終，企業(yè)在內(nèi)部進行了一次職員民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清楚反應(yīng)出多個關(guān)鍵問題：除了高層外，職員大多不清楚企業(yè)遠景和戰(zhàn)略，更不知企業(yè)怎樣有效實施戰(zhàn)略，和企業(yè)戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；企業(yè)在實施變革后，職員工作責任發(fā)生改變，但薪酬還是老樣子；職員薪酬升降只以職務(wù)等級說話；職員薪酬獲取雖說以績效考評確定，但績效考評既沒有顯示和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)又缺乏對應(yīng)客觀標準，基礎(chǔ)上全由上級說了算等。即使，調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層很快樂看到了問題所在，這有利于她們采取有針對性方法來改變現(xiàn)實狀況。

探“薪”究源，企業(yè)薪酬現(xiàn)實狀況分析

康貝思企業(yè)以前薪酬制度是以管理職務(wù)等級標準建立，企業(yè)薪酬項目關(guān)鍵包含三部分：基礎(chǔ)工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標準為基礎(chǔ)來確定薪酬內(nèi)部等級體系，關(guān)鍵考慮是崗位職務(wù)高低、管轄范圍、決議權(quán)力等，按此方法將全部崗位劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬等級——一崗一薪。康貝思企業(yè)薪酬具體情況見下表：

經(jīng)過東方大成管理咨詢企業(yè)對康貝思企業(yè)全部薪酬數(shù)據(jù)和政策文件搜集、整理，繪制出康貝思企業(yè)薪酬曲線，并進行分析以下：

1、薪酬項目組合分析。

康貝思企業(yè)薪酬項目中工資部分由基礎(chǔ)工資和績效工資組成，全部職員不管崗位高低全部一樣是90/10百分比，沒有反應(yīng)出不一樣崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響；這么分布對于全部職員來講，即使其績效考評在最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基礎(chǔ)工資和績效）總額95%以上，績效工資部分對職員已經(jīng)失去了激勵作用；而且，基于績效激勵性工資不管對于高層或低層職員全部是短期性，使職員尤其是高層極難去關(guān)注企業(yè)經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給她們帶來好處。

因為企業(yè)現(xiàn)在正處于變革時期，要求職員不停地提升能力、對企業(yè)忠誠、負擔責任、勇于進取等，但在企業(yè)薪酬組合項目中沒有得到表現(xiàn)，使職員看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為企業(yè)內(nèi)價值不一樣崗位制訂不一樣工資水平，而且提供確定職員個人貢獻措施，其必需滿足企業(yè)經(jīng)營對薪酬基礎(chǔ)要求——三個公平性和可操作性。

薪酬公平性關(guān)鍵表現(xiàn)在三個方面——薪酬對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，康貝思企業(yè)薪酬含有以下特點：

（1）內(nèi)部公平性。因為企業(yè)整個薪酬等級體系是基于職務(wù)等級建立起來，沒有表現(xiàn)不一樣崗位性質(zhì)、職責、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻方面綜合考慮。

（2）外部公平性?？地愃计髽I(yè)在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)薪酬水平現(xiàn)實狀況，從而造成含有管理職務(wù)人員工資顯著高于市場水平，而其它人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)人員薪酬水平顯著低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。

（3）個人公平。康貝思企業(yè)表現(xiàn)職員個人公平是基于考評績效工資分配。企業(yè)每個月只對職員進行績效考評來決定其績效工資，關(guān)鍵集中對生產(chǎn)和銷售人員考評，考評是由職員直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考評關(guān)鍵是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定職員績效等級。績效考評結(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)異）、二等（稱職）、三等（不稱職），其對應(yīng)等級考評系數(shù)為1，1：0，9：0，7；并采取強制分布法將職員考評一、二、三等百分比控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但因為只對職員進行績效考評，中高層管理人員未納入整個績效考評系統(tǒng)，在職員中造成一個不公平感；而且職員績效工資所占百分比很小，考評結(jié)果受主觀原因影響比較多，績效高低對個人工資總體收入影響很小等，以至績效工資失去了對職員績效進行激勵作用。

薪酬可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足職員崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整要求，從這方面分析，康貝思企業(yè)薪酬含有以下特點：

（1）康貝思企業(yè)薪酬等級很單一。企業(yè)薪酬等級共分12等，一等對應(yīng)一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性；難于使薪酬伴隨職員業(yè)績和能力，和崗位調(diào)整等進行動態(tài)改變，如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間；績效工資部分百分比過小難以起到激勵職員目標。

（2）薪酬等級級差很大。即使在康貝思薪酬等級中，反應(yīng)出不一樣崗位在薪酬中差異，不過薪酬每一次晉升百分比比較大，達成25%，薪酬晉升缺乏平滑過分性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而伴隨崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很輕易就達成外部市場薪酬水平高端，而過高增加企業(yè)成本；從而使企業(yè)薪酬級差陷入兩難困境。

3、尤其獎勵分析。

康貝思企業(yè)每十二個月年底企業(yè)會對職員十二個月績效進行一次歸總性評定，以評選出含有卓越貢獻職員給尤其獎勵，自實施以來，最多一次取得尤其獎勵職員也沒有超出5人。另企業(yè)總經(jīng)理為了調(diào)動職員主動性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)企業(yè)階段性工作任務(wù)安排進行獎勵，獎勵方法是以現(xiàn)金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象關(guān)鍵是面對部門責任人以上級她人員。

尤其獎勵本應(yīng)是對企業(yè)含有特殊或突出貢獻職員進行獎勵，以在職員中產(chǎn)生示范作用，但因為實施尤其獎勵時嚴格限制在極其小范圍，其本身不含有廣泛性，只有極少數(shù)職員才能享受；所以，激勵示范作用就難以在整個企業(yè)職員中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)職員認為不可得，而極少去關(guān)注它，從而極難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何主動影響。

4、加薪標準分析

康貝思企業(yè)工資等級是依管理職務(wù)建立，使得職員薪酬晉升必需要在管理職務(wù)上取得提升，一旦職員職務(wù)上得不到升級，其工資水平基礎(chǔ)上不會發(fā)生改變，除非企業(yè)進行職員工資普調(diào)。實際上，企業(yè)在前幾年因為效率很好，也曾對全職員資進行過一次普調(diào)。

因為薪酬晉升只和職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻和職員能力提升，使得職員缺乏學習、創(chuàng)新向上動力。而企業(yè)管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)職員才有機會取得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，假如職務(wù)等級沒有提升，薪酬也得不到增加。所以，職員取得薪酬增加唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了康貝思企業(yè)薪酬對職員關(guān)鍵激勵導向。因為難于取得加薪機會，加上外部薪酬水平改變，造成企業(yè)在吸引人才方面陷入困難，而且老職員對薪酬水平現(xiàn)實狀況也很不滿。

5、薪酬晉升通道分析。

從康貝思薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們能夠看出，不一樣工作性質(zhì)崗位薪酬晉升通道沒有打開，作為企業(yè)現(xiàn)在及未來企業(yè)人員規(guī)模，企業(yè)高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（研究開發(fā)、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不停增加，所以，就現(xiàn)在薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上發(fā)展通路要求。

總而言之，康貝思企業(yè)薪酬關(guān)鍵是以管理職務(wù)為基礎(chǔ)單位進行價值分配，企業(yè)以職務(wù)等級高低、管轄范圍和決議權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬和職務(wù)等級體系匹配，薪酬和晉升相掛鉤，晉升也就成為職員獲取薪酬增加關(guān)鍵動力。所以，薪酬關(guān)注是企業(yè)內(nèi)部等級或地位，再因為對職員評價起源于其上級，從而致使職員行為關(guān)注焦點由外部用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?/p>

現(xiàn)在，康貝思企業(yè)要在猛烈市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必需將眼光轉(zhuǎn)向其外部用戶，關(guān)注用戶需求、改變和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法，轉(zhuǎn)變職員工作行為關(guān)注對象，不停增強能力，提升績效，以職員最優(yōu)業(yè)績組合來達成企業(yè)經(jīng)營目標。支持企業(yè)經(jīng)營，明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

經(jīng)過東方大成管理咨詢企業(yè)對康貝思企業(yè)薪酬具體分析和總體評價，顯然康貝思企業(yè)薪酬和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)沒有什么關(guān)聯(lián)，而且和企業(yè)近期需要提升經(jīng)營業(yè)績關(guān)鍵成功原因也不匹配。全部薪酬激勵全部是面向權(quán)力和地位，不是把職員和管理者團結(jié)起來，而是將她們對立起來；基于績效激勵薪酬部分，既沒有和職員工作業(yè)績聯(lián)絡(luò)起來，更沒有和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應(yīng)有作用；而尤其獎勵基礎(chǔ)上是在中高層管理者之間進行相互競爭，大多數(shù)職員根本極少關(guān)注。

基于這些原因，康貝思企業(yè)必需首先明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必需在建立企業(yè)遠景和價值觀上提供強有力支持，和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在企業(yè)關(guān)鍵能力或關(guān)鍵領(lǐng)域，才能發(fā)揮應(yīng)有效用。所以，企業(yè)對企業(yè)遠景、經(jīng)營戰(zhàn)略進行從新審閱，結(jié)合過去和未來企業(yè)要連續(xù)取得經(jīng)營成長，一致認為以下幾點是企業(yè)取得經(jīng)營成功關(guān)鍵領(lǐng)域：

1、關(guān)注用戶（不管是內(nèi)部或外部用戶）需求，快速地對用戶需求做出響應(yīng)；

2、以用戶需求為導向進行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；

3、激勵職員創(chuàng)新，連續(xù)重視產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮產(chǎn)品制造成本和生產(chǎn)周期；

4、增強職員知識和能力，使職員快速地利用于工作實踐；

5、在企業(yè)內(nèi)部發(fā)明多渠道晉升路線，使職員和企業(yè)一起成長；

6、不一樣職員對企業(yè)作用和價值雖各不相同，但她們?nèi)繎?yīng)從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增加中取得收益；

7、團體協(xié)作奮進有利于職員取得最好工作結(jié)果。

為了強化康貝思企業(yè)這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域，結(jié)合企業(yè)人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)實狀況等原因，確定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：以康貝思企業(yè)現(xiàn)實狀況和未來經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，企業(yè)薪酬應(yīng)含有四個目標：

第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；

第二，薪酬要能夠留住職員為企業(yè)連續(xù)服務(wù)；

第三，薪酬要能驅(qū)動職員行為和業(yè)績；

第四，薪酬要能夠激發(fā)職員能力提升。

所以，企業(yè)采取以市場薪酬水平為主導結(jié)合內(nèi)部崗位價值評定價值定位法確定各個崗位薪酬標準，中高級人員薪酬水平定在市場中高端水平，其它人員定在市場薪酬中等水平，以確保薪酬內(nèi)部合理性和外部競爭性；建立多個工資結(jié)構(gòu)，改變一崗一薪現(xiàn)實狀況，壓縮企業(yè)薪等，擴展薪等內(nèi)部級數(shù)，為職員發(fā)展打開薪酬晉升通路；建立薪酬業(yè)績導向以針對團體和個人績效，激勵高層人員既要關(guān)注企業(yè)近期目標，也要關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展；明確以能力為基礎(chǔ)績效貢獻是職員取得加薪標準；從而發(fā)明一個在企業(yè)內(nèi)部全部職員全部能受到尊重、禮遇及享受應(yīng)有待遇、福利、追求個人最大發(fā)展激勵環(huán)境。

整合公平性和競爭性，創(chuàng)建企業(yè)薪酬體系

東方大成管理咨詢企業(yè)在明晰了康貝思企業(yè)薪酬戰(zhàn)略以后，建立一個有利于企業(yè)內(nèi)部公平和外部競爭薪酬體系就成了當務(wù)之急。

1、建立職員發(fā)展通路

職員發(fā)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營戰(zhàn)略目標前提下，把職員個人職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)大目標中，經(jīng)過實現(xiàn)職員個人職業(yè)目標活動來確保企業(yè)目標實現(xiàn)，達成愈加優(yōu)異組織目標。所以，只要職員成長通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗等積累以后，就能取得一個向上發(fā)展機會。就企業(yè)職員發(fā)展通路來講，發(fā)展通路關(guān)鍵有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不一樣企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對職員成長需求等原因進行綜合考慮后進行選擇。

康貝思依據(jù)企業(yè)遠景和戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功原因、現(xiàn)有些人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)和組織變革等需要，企業(yè)建立職員職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術(shù)。管理類包含從事多種經(jīng)營管理人員；專業(yè)技術(shù)類包含從事專業(yè)工作財務(wù)、市場、人力資源等和從事技術(shù)工作產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。每一個職員，即便是一般工人只要能力得到提升，并經(jīng)企業(yè)內(nèi)部判定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和管理類等崗位，這么為職員提供了寬廣成長空間動力。

2、薪酬組合策略

薪酬從廣義來講包含非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬關(guān)鍵使指對職員精神方面起激勵作用非物資形態(tài)，關(guān)鍵包含：企業(yè)聲譽、職員工作成就感、職位權(quán)力、工作氣氛、決議參與、能力提升，和上級領(lǐng)導風格等。貨幣薪酬關(guān)鍵指企業(yè)以物資形態(tài)對職員激勵物，關(guān)鍵包含基礎(chǔ)工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權(quán)）和福利支出計劃等項目，不一樣薪酬項目計劃所起到作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經(jīng)營對薪酬激勵要求來講，任何單一薪酬項目全部難以滿足企業(yè)對薪酬目標。薪酬組合策略就是企業(yè)依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務(wù)情況和外部行業(yè)情況等對薪酬組成項目標優(yōu)化選擇過程，其決議模型見下圖：

東方大成咨詢企業(yè)依據(jù)對薪酬綜合分析分析和經(jīng)營戰(zhàn)略等，將康貝思企業(yè)現(xiàn)有薪酬組成三個關(guān)鍵部分基礎(chǔ)工資、績效工資和福利依據(jù)企業(yè)遠景、戰(zhàn)略、財務(wù)承受能力、組織變革要求及外部行業(yè)薪酬情況等重新進行劃分為六部分基礎(chǔ)工資、績效工資、年底效益獎金、分紅、嘉獎和福利。見下圖所表示：

在新薪酬組成部分中，基礎(chǔ)工資和福利是工資基礎(chǔ)部分，于每十二個月底依據(jù)當年企業(yè)經(jīng)營情況做下十二個月度薪酬預算進行控制；結(jié)合下年企業(yè)經(jīng)營情況估計和經(jīng)營目標，最終確定年底效益獎金和分紅，從而決定企業(yè)薪酬總量，這么，職員薪酬=基礎(chǔ)工資+績效工資+年底效益工資+福利+分紅+嘉獎。所以，針對康貝思對薪酬要求，企業(yè)各個薪酬項目應(yīng)達成以下目標：

基礎(chǔ)工資是康貝思企業(yè)職員含有保障工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實際。基礎(chǔ)工資定在處于市場薪酬水平中端，連上績效工資使職員薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持企業(yè)薪酬水平總體競爭力，從而保留和激勵企業(yè)職員?；A(chǔ)工資關(guān)鍵是考慮崗位所需能力、經(jīng)驗、貢獻和任務(wù)繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬內(nèi)部公平性。配合職員職業(yè)發(fā)展通路，以基礎(chǔ)工資提升激發(fā)職員能力、潛力來為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。

績效工資是職員基于績效可能取得對應(yīng)工資，績效工資占基礎(chǔ)工資百分比將得到加強。其評定方法是以用戶對象團體業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團體內(nèi)部個人績效考評，以表現(xiàn)企業(yè)既重視團體績效也重視個人貢獻。

年底效益工資并不是職員薪酬必需部分，它是和企業(yè)整個年度經(jīng)營業(yè)績目標相關(guān)，向職員提供一個取得更多工資機會，而不是取得更多工資確?！獮槁殕T發(fā)明一個能夠分享企業(yè)經(jīng)營成長所帶來收益機會。

年底分紅是企業(yè)為高層人員提供一個長久激勵方法，以使高層在關(guān)注企業(yè)短期利益同時，更關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展。年底分紅采取敵遞延支付策略，在企業(yè)經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。

3、建立工資結(jié)構(gòu)

工資結(jié)構(gòu)是為價值不一樣崗位制訂不一樣工資水平，并提供確定職員個人貢獻措施。即企業(yè)要在表現(xiàn)內(nèi)部公平性崗位結(jié)構(gòu)（反應(yīng)出崗位價值相對值）和外部競爭性（反應(yīng)出崗位價值絕對值）之間建立一個將內(nèi)部崗位價值差異和外部薪酬水平差異相對應(yīng)關(guān)系。不過，對企業(yè)而言，工資包含兩方面含義成本原因——經(jīng)濟承受能力和誘致性原因——吸引、保留并激勵職員向著組織目標努力；企業(yè)既要在產(chǎn)品和服務(wù)市場上競爭，還要在勞動力市場展開競爭，這種雙重競爭要求企業(yè)以工資競爭形式達成平衡——企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬含有怎樣競爭力。

所以，企業(yè)要決定工資市場策略：領(lǐng)先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。假如企業(yè)采取差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，那么領(lǐng)先市場薪酬策略就比較適宜，要考慮是①工資要高于市場多少才能吸引和保留關(guān)鍵技術(shù)人才，②是否還有其它增加差異化優(yōu)勢資金需要。假如企業(yè)采取是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場薪酬策略就比較適宜，要考慮是滯后可能面臨難以招到和保留高素質(zhì)人才，從而降低有效經(jīng)營和立即提供產(chǎn)品和服務(wù)能力，和節(jié)省成本同時，還必需考慮生產(chǎn)率和質(zhì)量問題。

建立企業(yè)工資結(jié)構(gòu)關(guān)鍵有五個步驟：決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目、決定內(nèi)部相對等級、決定市場工資線（平衡內(nèi)外）、確定工資范圍和為每一個工資等級計算差額。

決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目取決于外部市場水平、企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)和規(guī)模；常見劃分方法有依據(jù)工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內(nèi)有管理、技術(shù)、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結(jié)構(gòu)能夠依據(jù)工作族進行界定，不一樣工作族有不一樣工資結(jié)構(gòu)。決定內(nèi)部崗位相對等級是以崗位價值評定為基礎(chǔ)相對等級劃分過程，以反應(yīng)出崗位價值相對值，其關(guān)鍵工作是選擇評價酬勞原因。決定市場工資線即是為崗位進行定價過程，以反應(yīng)出崗位價值絕對值，常見定價方法有市場直接定價法和綜合定價法——以市場薪酬水平為主導結(jié)合內(nèi)部崗位價值評定價值定位法。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準崗位市場工資水平和對基準崗位評價結(jié)果（分數(shù)或等級）作為給全部崗位定價基礎(chǔ)建立工資結(jié)構(gòu)。

確定工資范圍是在工資等級基礎(chǔ)上建立每等工資中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗位人員服務(wù)時間是否足夠長及工資增加幅度是否足夠大，依靠于企業(yè)管理政策和管理理念；關(guān)鍵有四種策略進行決議：①依據(jù)職員掌握某項工作進度；②依據(jù)相關(guān)業(yè)績水平；③吸引外部有能力職員；④基于不一樣資歷工資增加。最終利用工資計算公式為每一個工資等級計算差額。

依據(jù)工資結(jié)構(gòu)建立思緒和方法，康貝思采取以下方法建立了企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。針對行業(yè)類似企業(yè)和企業(yè)不一樣工作崗位結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個企業(yè)工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種——管理人職員資結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人職員資結(jié)構(gòu)、銷售人職員資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人職員資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面，使用企業(yè)內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合方法確定企業(yè)各個崗位總體工資水平，即能夠兼顧企業(yè)薪酬水平內(nèi)部合理性，又能夠使企業(yè)薪酬水平含有外部競爭性。

建立企業(yè)內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。企業(yè)人力資源部依據(jù)崗位所需能力、經(jīng)驗、貢獻和任務(wù)繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評定，經(jīng)過對評定結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，將企業(yè)薪酬劃分為6個薪等。

確定薪酬等級范圍。內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分數(shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包含中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準）崗位評價結(jié)果和外部崗位市場價格之間聯(lián)絡(luò)，企業(yè)在全部崗位中抽取和市場薪酬調(diào)查中取得崗位說明書相對應(yīng)崗位為基準崗位，使其和外部對應(yīng)崗位進行市場薪酬對比分析，以確定企業(yè)基準崗位市場薪酬水平——6個薪等工資中位值水平。其次參考市場同一薪酬等級崗位最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個等級崗位所需能力、技術(shù)、經(jīng)驗、責任和對企業(yè)價值，和等級高低工作晉升和工資停留等情況，以水平差額方法來確定最高和最低薪酬水平差額。

如：助理工程師崗位中位值為4000元，其所在等級最高和最低差額為30%，則該等級最低工資水平=中位值/{100%+（差額/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521.

為了使企業(yè)薪酬水平含有內(nèi)部合理性和外部激勵性，而且有利于達成企業(yè)薪酬預算目標，在確定薪酬水平時，企業(yè)對不相同級最高和最低工資水平不一樣差額造成影響進行了分析，具體見下表：

不一樣差額對工資最低和最高水平影響，以二等中位值2500為例

最終，以不一樣薪酬等級差額水平，均等劃分等級內(nèi)部小級，使職員在職位沒有晉升條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進行薪酬調(diào)整，從而建立了企業(yè)含有內(nèi)部合理性和外部競爭性薪酬結(jié)構(gòu)體系。使薪酬激勵更尤其，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營績效

以薪酬和企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，經(jīng)過激發(fā)職員滿足組織要求行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達成企業(yè)經(jīng)營目標，為職員發(fā)明一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風險機會；所以，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是其基礎(chǔ)目標。從探究影響企業(yè)經(jīng)營績效原因可知，雖不一樣層次崗位職員對企業(yè)價值貢獻不一樣，但企業(yè)經(jīng)營績效起源于確是全部職員績效集成，而職員績效又受到其能力和行為影響。所以，在進行可變薪酬決議時應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬目標——我們是獎勵取得成績個人還是激勵個人之間協(xié)作以提升團正確業(yè)績，或是將二者有效結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵職員新行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這么能夠在組織和職員之間產(chǎn)生雙贏局面，組合能夠依此取得競爭優(yōu)勢，而職員在得到對應(yīng)經(jīng)濟收益同時，也能體會到受到組織肯定和重視。

3、明確和可變薪酬聯(lián)結(jié)績效衡量指標?？勺冃匠昴繕耸且J同、強化和獎勵職員，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗關(guān)鍵；績效衡量指標應(yīng)以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從了解用戶和她們需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行，以此思緒設(shè)計績效衡量指標才能更具意義和目標性。

4、組織采取一致可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致可變薪酬計劃為全部職員提供相同可變薪酬激勵，經(jīng)典一個可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不一樣職員層次或工作職能族進行區(qū)分地差異化對待，如某一層次職員采取年底效益獎，另一層次職員采取股票期權(quán)激勵；或某一工作族采取績效工資，另一工作族采取項目分成。

5、可變薪酬支付機制。立即績效衡量指標轉(zhuǎn)化為一個為期望績效支付預期可變酬勞機制——基于績效可變薪酬分配方法。這就要求可變薪酬應(yīng)達成以下要求：可變薪酬支付和績效期望結(jié)果關(guān)系是明確；可變薪酬可變量應(yīng)能夠?qū)β殕T起到激勵作用；和可變薪酬聯(lián)結(jié)績效衡量指標經(jīng)職員努力是能夠達成；可變薪酬在強化職員行為和業(yè)績時方面應(yīng)是立即。

總而言之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用以增強薪酬對職員績效激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬可變量是基于薪酬固定部分而言，不一樣種類或?qū)哟螎徫恍再|(zhì)、特點及對企業(yè)經(jīng)營影響不一樣，其可變量多少也有所區(qū)分；通常確定可變薪酬可變量方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上增加，如高層崗位可變薪酬是固定薪酬80%；中層崗位可變薪酬是固定薪酬50%；低層崗位可變薪酬是固定薪酬20%.另一個方法是包容法——以可變薪酬和固定薪酬相對百分比進行確定，如高層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為70：30；中層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為50：50；低層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為30：70.在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬績效支付門檻，即基于團體或個人績效達成怎樣情況才能享受可變薪酬及享受多少，常見方法有將績效結(jié)果進行等級劃分或在劃分基礎(chǔ)上進行強制排序，這么才能將企業(yè)薪酬轉(zhuǎn)化為一個基于未來業(yè)績增加投資——為未來效益增加進行薪酬支付。

康貝思可變薪酬確定

東方大成管理咨詢企業(yè)依據(jù)上述可變薪酬處理思緒，在分析康貝思了企業(yè)多種影響可變薪酬原因后，從以下多個方面確定企業(yè)可變薪酬。

1、績效工資是企業(yè)對職員工作業(yè)績進行激勵采取薪酬對策，在企業(yè)全部崗位薪酬水平基礎(chǔ)上，依據(jù)不一樣崗位系列工作性質(zhì)、特點和對企業(yè)經(jīng)營影響程度，劃分為不一樣百分比結(jié)構(gòu)。以下表：

薪酬組合

崗位系列基礎(chǔ)工資業(yè)績工資對應(yīng)職等

操作系列80%20%一~~二

銷售系列60%銷售政策一~三

技術(shù)系列

初級技術(shù)70%30%三

中級技術(shù)60%40%四

高級技術(shù)50%50%五

行政管理系列

初級管理70%30%三

中級管理60%40%四

高級管理55%45%五

決議層50%50%六

各組成部分發(fā)放形式固定發(fā)放考評發(fā)放——

2、年底效益工資和整個企業(yè)經(jīng)營目標掛鉤，由董事會依據(jù)企業(yè)完成年度經(jīng)營目標實際情況進行計提，實際上是對職員發(fā)明一個享受企業(yè)經(jīng)營成長業(yè)績激勵方法。提取條件和標準具體見下表：

3、嘉獎，企業(yè)設(shè)置嘉獎關(guān)鍵是為立即認可部門或職員重大工作結(jié)果，以利于對工作貢獻突出和維護企業(yè)利益相關(guān)部門和職員進行獎勵，所以，擴大嘉獎獎勵范圍，使企業(yè)全部職員多有機會得到。并于當月進行發(fā)放，以提升嘉獎對職員強化作用；對于嘉獎總金額從企業(yè)年初工資總額中預先提取2%備用。具體見下表：

4、分紅是企業(yè)依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關(guān)鍵關(guān)鍵職員長久激勵。參與對象關(guān)鍵為企業(yè)中高級管理人員和關(guān)鍵關(guān)鍵職員。具體做法是

本年分紅所得現(xiàn)金＝上年止該職員累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅資本金由企業(yè)董事會決定，并可和每十二個月依據(jù)考評進行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當年財務(wù)年底核實為準。

？凈資產(chǎn)收益率低于10-15%，則資本金不進行增加，只按已經(jīng)有分紅資本金進行分紅；

？凈資產(chǎn)收益率低于10%，則當年暫停分紅、資本金不再增加，但已經(jīng)有分紅資本金不取消；

？分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒有任何實際股東權(quán)利，也不實際擁有股份；

？職員降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；

？每十二個月分紅在下十二個月度分為12個月平均發(fā)放。

重建康貝思績效管理體系

在企業(yè)新薪酬組合項目中，只有基礎(chǔ)工資和福利是固定部分，其它皆為可變薪酬部分。固定薪酬增加強化個人能力提升；而可變薪酬在重視團體結(jié)果基礎(chǔ)上強化個人業(yè)績，以支持企業(yè)經(jīng)營績效。（相關(guān)康貝思企業(yè)怎樣以績效管理推進薪酬變革以支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施，將在另文中進行詳述）

企業(yè)原有績效管理只對職員進行績效考評，中高層管理人員未納入整個績效考評系統(tǒng)，關(guān)鍵集中對生產(chǎn)和銷售人員考評，考評是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由職員直接上級進行。是一個經(jīng)典為考評而考評績效管理方法，績效管理既沒有為職員指明業(yè)績成長路徑和表現(xiàn)職員業(yè)績貢獻企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；也沒有展示出企業(yè)績效管理體系是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施強有力策略工具。所以，配合本此薪酬變革，轉(zhuǎn)變原有薪酬激勵——等級晉升導向，康貝思以下列思緒重建了企業(yè)績效管理體系。

首先，企業(yè)以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，了解用戶和她們需求。不一樣企業(yè)所面臨用戶及其需求各不相同，她們對產(chǎn)品和服務(wù)需求可能是品質(zhì)、功效、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或是多個綜合需求。即使是企業(yè)內(nèi)部不一樣部門，她們也面對用戶（其它部門）不一樣需求。這是績效管理體系建立前提——績效結(jié)果應(yīng)滿足服務(wù)對象要求才能更具意義和目標。

第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)采取適合自己競爭戰(zhàn)略，并以此建立自己競爭優(yōu)勢，而改變不停市場必需要求企業(yè)含有較強靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有了解用戶并為之發(fā)明出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到用戶青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)績效管理能夠為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，其關(guān)鍵是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場響應(yīng)、新產(chǎn)品開發(fā)、用戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)職員含有愈加快學習新知識、新技術(shù)，和適應(yīng)新環(huán)境和團體協(xié)作等能力。

第三，明確表示企業(yè)推行關(guān)鍵領(lǐng)域指標。為確保企業(yè)經(jīng)營目標、計劃和相關(guān)政策、制度得到嚴格實施，企業(yè)利用平衡記分卡和目標管理思想從財務(wù)、用戶、內(nèi)部運行、學習成長四個方面進行展開，經(jīng)過由上到下逐層分解方法，先確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標，再依據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關(guān)崗位人員，依次采取層層分解，互為支持方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標，形成從企業(yè)到個人關(guān)鍵績效指標體系。

經(jīng)過以上方法，康貝思建立了以用戶需求為導向績效管理體系，并經(jīng)過下列方法來有效地進行實施：首先制訂企業(yè)級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據(jù)部門考評周期工作關(guān)鍵，部門用戶需求為出發(fā)點選擇考評期關(guān)鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂職員績效計劃，各部門責任人指導本部職員依據(jù)部門計劃工作關(guān)鍵，以部門任務(wù)分解和崗位服務(wù)對象需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成職員績效計劃，并簽字確定。

康貝思企業(yè)業(yè)績考評分為兩級，一級是考評團體——部門，二級是考評個人——職員。部門考評依據(jù)不一樣指標采取多主體績效考評方法進行。職員績效考評又分為部門責任人和其它職員考評，企業(yè)部門責任人采取自評、委員會評定相結(jié)合方法進行；其它職員考評由崗位服務(wù)對象進行，部門責任人進行歸總和審核，同時將職員考評成績采取百分制和強制排序方法進行績效考評系數(shù)確定，并和職員績效工資掛鉤。

配合企業(yè)兩級考評，職員績效工資也做兩級分配。一級為企業(yè)將績效工資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額確實定依據(jù)部門績效工資標準總額、部門績效考評等級和企業(yè)效益；二級績效工資分配由部門依據(jù)對職員績效考評在部門內(nèi)部職員間進行分配。而且，企業(yè)還依據(jù)職員績效考評結(jié)果，采取了對應(yīng)績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給職員業(yè)績改善機會和加大職員危機意識。

強化職員績效和能力，建立薪酬晉升標準

薪酬晉升標準是企業(yè)對職員進行加薪資格條件，首先對職員行為和績效等產(chǎn)生影響，其次也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。所以，企業(yè)加薪標準要在綜合考慮企業(yè)實施戰(zhàn)略、經(jīng)濟承受能力和職員加薪頻率等基礎(chǔ)上進行設(shè)計。常見加薪標準有依據(jù)工齡進行加薪，即達成一定工作年限后，職員工資自動向上晉升一級；職務(wù)加薪，即職員在職務(wù)等級中得到提升帶來加薪；能力加薪，即職員能力得到提升或達成對應(yīng)能力標準后，職員工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考評中取得較為突出業(yè)績職員給一定加薪；最終也能