某通信公司互動培訓案例

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁中國電信,互動培訓“添翼振翅”2010年12月07日16:12文/譚雄鷹

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中國電信從傳統(tǒng)固網(wǎng)運營商轉型為全業(yè)務運營商，面臨著全業(yè)務運營初創(chuàng)期特有的問題，即培訓需求旺盛而培訓資源短缺。需求方面，一線營銷人員缺少全業(yè)務行業(yè)應用解決合適的方案的銷售經(jīng)驗與技能；資源方面，缺少統(tǒng)一的傳播平臺來交流成功經(jīng)驗。此外，培訓成本壓縮，一線人員嚴重緊缺，參加面授培訓的時間較少。

為解決這一問題，中國電信學院發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)在網(wǎng)絡教學上的獨特優(yōu)勢，實施了“添翼振翅”相關項目。該相關項目在集團全業(yè)務運營過程中，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)實時、扁平、快速、即時、分享的特性，通過網(wǎng)絡教學與實戰(zhàn)案例教學設計，運用互聯(lián)網(wǎng)直播與點播、發(fā)帖與跟帖相結合的互動學習模式，對全集團銷售一線的成功實戰(zhàn)案例進行總結、歸納、提煉，形成應用解決合適的方案，并第一時間傳授給一線銷售人員，起到了“授之以漁”的作用。

“添翼振翅”相關項目較好地解決了傳統(tǒng)網(wǎng)絡培訓互動性欠強、教師作用發(fā)揮不充分、教學合適的內(nèi)容針對性較弱等問題。

培訓設計：集思廣義有的放矢

中國電信學院設計開發(fā)的以直播、點播、分享相結合的“添翼振翅”全業(yè)務運營實戰(zhàn)案例互動培訓，是一種全新的培訓方式。該方式是基于對網(wǎng)絡教學與實戰(zhàn)案例教學的優(yōu)勢分析，并充分考慮互聯(lián)網(wǎng)實時互動的環(huán)境因素設計出的。

在整個相關項目中，培訓設計基于兩方面的考慮：

一是培訓產(chǎn)品設計的出發(fā)點要與培訓對象的真實需求相一致。

二是保持產(chǎn)品設計與運營的長效性，同時要準確地與中國電信的戰(zhàn)略、策略層的重點銜接。

需求調(diào)查：學以致用最受關注

相關項目開展前，我們設計了5個各有內(nèi)涵的品牌名——百舸爭流、聽聽講講、添翼振翅、戰(zhàn)地領航、飛翔的翅膀，并通過通過互聯(lián)網(wǎng)廣泛征求員工的意見（見圖表1）。調(diào)查結果顯示，有32%的員工選擇了“添翼振翅”品牌，所以“添翼振翅”成了該相關項目的正式名稱。

除了品牌名，我們還對員工的培訓需求展開了調(diào)查，兩天共有1261名學員參加了調(diào)查。開放性的需求調(diào)查結果表明，員工對教學案例分析、歸納以及教學合適的內(nèi)容在實際工作中的應用需求最為強烈。另外，大家對教學合適的內(nèi)容的質(zhì)量方面提出了簡單、全面、實際、易懂等多方面的要求。

功能設計：直播點播相結合

把教室搬到互聯(lián)網(wǎng)，讓員工在互聯(lián)網(wǎng)上看到一個永不落幕的課堂，這是“添翼振翅”對互聯(lián)網(wǎng)課堂教學設計的理念。

“添翼振翅”課堂教學首要的特點是實時直播，其好處在于幫助培訓組織者組織培訓，克服學員學習與思考時的孤獨感，將傳統(tǒng)課堂教學中最形象的“當堂感”搬到互聯(lián)網(wǎng)上，更容易讓同時在線學習的眾多用戶產(chǎn)生“共鳴”。

直播課堂的WEB頁面設計是傳統(tǒng)課堂布置與教學設備、教學功能的綜合體現(xiàn)，通過互聯(lián)網(wǎng)方式營造了現(xiàn)場感。界面設計的原則是以學員為中心，盡可能地簡化操作步驟，以直觀、清晰、友好、簡潔的界面為學員服務。除相當于教室大門一樣的“添翼振翅”標志加上一組賽馬圖的門楣外，設立管理管控區(qū)與合適的內(nèi)容區(qū)。其中管理管控區(qū)分為“積分區(qū)”、“本期公告”、“在線人數(shù)”三部分，合適的內(nèi)容區(qū)又分為“雙流視頻區(qū)”、“課堂管理管控區(qū)”與“互動區(qū)”三部分（見圖表3）。管理管控區(qū)與合適的內(nèi)容區(qū)中各個模塊的主要功能在圖表4中有清晰的描述。

除此之外，為通過互聯(lián)網(wǎng)方式強化、渲染互聯(lián)網(wǎng)教學的興趣與效果，專門設計了每期直播課堂教學開始前5分鐘的視頻片，以集中學員注意力。

同時，為便于一線員工學習，在實時直播教學外，設計了點播教學，在直播課堂結束后的1小時內(nèi)，啟動點播課堂。學員可根據(jù)自己的時間安排，自由方便地學習。除后續(xù)的直播點播外，還增加了上傳分享作為視頻教學外的補充。

合適的內(nèi)容設計：重實用易推廣

中國電信“添翼振翅”實戰(zhàn)案例直接來自一線，具有可借鑒、可復制、可推廣的特點。通過對每一個實戰(zhàn)案例的具體、關鍵描述，通過教材及互動環(huán)節(jié)本身，將案例中的知識點傳遞學員，指導學員開展實戰(zhàn)。

在每一個教學用案例的設計過程中，案例的表達邏輯是首要的。通過一條邏輯主線，能讓學員全面掌握案例總體過程。案例教學要事先設計模板，從聚焦客戶的需求出發(fā)，涵蓋案例可能涉及的客戶需求描述、分析與判斷，以及產(chǎn)品及行業(yè)應用的解決合適的方案，解決合適的方案中又包括商務模式設計，售前、售中、售后服務，實施解決合適的方案所必需的內(nèi)外部資源整合及支撐，實戰(zhàn)案例的體會分享。

在案例設計時，又要注意挖掘每個案例的重點，對最終成功銷售起到關鍵作用的控制點。比如在“銷售管家”案例中，面對客戶離網(wǎng)危機，分公司的管理管控人員與相關項目團隊成員，有直面危機的勇氣與智慧，主動、慎重地向客戶道歉，贏得了客戶的諒解，為解決合適的方案完善爭取了時間。在實戰(zhàn)案例的培訓過程中，學員們有這樣的體會：在全業(yè)務運營期，大家都缺少經(jīng)驗，對可能遇到的困難估計不足，但實戰(zhàn)案例教學解決了這一問題。

在學習的過程中，都安排了學習引導員，他們協(xié)助網(wǎng)絡講師備課，將案例的全貌與重點有技巧地呈現(xiàn)，以利于規(guī)模化的復制與推廣。同時，學習引導員在充分掌握案例合適的內(nèi)容與重點的基礎上，要根據(jù)案例本身的重點，設計一系列的問答，與講師、與學員開展互動，通過互動提高學員的主動思考能力，提高學習的效果。

每個案例講解結束以后，學習引導員必須對案例的重點或容易疏忽的地方進行小結，以幫助學員提高對案例的認識，舉一反三，達到規(guī)?；瘡椭仆茝V成功案例的目的。培訓師資：陣容強大各有分工

把課堂搬到互聯(lián)網(wǎng)上，這是對師資與教學方式的一個挑戰(zhàn)。中國電信采取了以下辦法應對這一挑戰(zhàn)：培養(yǎng)自己的網(wǎng)絡講師、引入網(wǎng)絡專家、配備網(wǎng)絡主持和班主任。

培養(yǎng)自己的網(wǎng)絡講師

與傳統(tǒng)的課堂教學不同，我們從“聽得見炮聲”的一線員工里挑選出“添翼振翅”互動培訓的講師。這些“網(wǎng)絡講師”親歷各種實例，帶來了經(jīng)過市場與客戶檢驗的成功案例。這些案例在真正的實戰(zhàn)銷售中發(fā)揮出作用，有更大的借鑒、復制、規(guī)模化推廣的價值。

網(wǎng)絡講師，可以沒有體系化的銷售理論，但一定要有成功的實戰(zhàn)經(jīng)歷。網(wǎng)絡講師講課的定位原則是“講課框架標準化，講課語言個性化”，甚至可以使用互聯(lián)網(wǎng)語言。網(wǎng)絡講師根據(jù)課程需求設計的要求，準備講課資料，進行必要的試講準備及互動答疑準備，并負責課后的網(wǎng)絡答疑。

引入網(wǎng)絡專家

為了提高各級直線經(jīng)理對案例教學的參與度，在“添翼振翅”中，專門引入了網(wǎng)絡專家的角色。網(wǎng)絡專家一般由集團部門領導，集團專業(yè)部門業(yè)務、技術專家，各省公司政企客戶部門經(jīng)理擔任。網(wǎng)絡專家提前熟悉案例涉及的事件，充分了解案例合適的內(nèi)容，對案例進行專家點評，通過在“添翼振翅”互動區(qū)發(fā)帖的方式，與學員互動分享并分析案例成功的關鍵要素，提出下一步的執(zhí)行要求或是建議。目前已有40余位專家參加了“添翼振翅”的案例點評。

配備網(wǎng)絡主持和班主任

為更好地起到學習引導作用，減少成人學習的疲勞，實戰(zhàn)案例互動教學有一位類似訪談類節(jié)目的主持人。主持人的開場發(fā)言、引導式提問、案例重點提示、結束語等穿插于整堂課的教學中，發(fā)揮著案例教學學習輔導員的作用。

學習輔導員要提前通過收集、篩選案例，確定每期“添翼振翅”案例教學的合適的內(nèi)容。然后，與網(wǎng)絡講師進行充分溝通，幫助講師根據(jù)案例教學的要求，設計、準備案例課件，并負責設計相關的互動環(huán)節(jié)問答，與網(wǎng)絡講師進行網(wǎng)上實時對答溝通。

網(wǎng)絡班主任的任務是在互動區(qū)發(fā)帖，解答學員的提問，并配合現(xiàn)場網(wǎng)絡講師的主講合適的內(nèi)容給出引導性的討論，為學員提供學習過程中的幫助。在”添翼振翅”的后臺，則配備網(wǎng)絡管理管控員，管理管控員負責每堂課前溫故知新的答題設計及互動區(qū)發(fā)帖的管理管控。

“互動”是教學的主要方式之一，例如：

網(wǎng)絡講師與網(wǎng)絡主持間可以互動。這個互動是實時直播的，通過講課的方式呈現(xiàn)。

網(wǎng)絡講師與學員可以互動。這個互動有兩種實現(xiàn)方式：由網(wǎng)絡主持提出學員提到的問題，講師實時在課堂講解，這個互動也是直播的；此外，網(wǎng)絡講師在課后會跟帖回答學員發(fā)帖的提問。

網(wǎng)絡講師與網(wǎng)絡專家可以互動。根據(jù)不同的情況設計，有遠端的視頻鏡頭切換以促進交流互動，也有專家直接在“添翼振翅”互動平臺上發(fā)帖，對案例做出互動點評。

學員與學員間也有互動，他們互相交流銷售心得。此外，學員與班主任、與網(wǎng)絡主持間都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的跟帖與發(fā)帖的方式充分互動。

培訓效果：成績喜人再接再厲

從2009年2月舉辦第一期，到2009年11月18日，已累計18期?？傆媴⒓又辈ヅc點播學習的賬號人數(shù)為72298人，總人次為288633次，其中直播30300人次，點播258333人次，通過互動跟帖方式參加學習19121次。平均每期的直播參加人數(shù)是1683人，點播參加人數(shù)是16035人次，平均每期學習的互動跟帖量是1061條（見圖表5）。

值得一提的是，“添翼振翅”全業(yè)務運營實戰(zhàn)案例18期互動培訓中，包括21個營銷實戰(zhàn)案例、三期心理減壓專場、兩個網(wǎng)絡技術實戰(zhàn)案例及三場產(chǎn)品業(yè)務培訓，均取得了很好的復制推廣成果（見圖表6）。

中國電信全業(yè)務運營實戰(zhàn)案例互動培訓，是全業(yè)務經(jīng)營期企業(yè)培訓工作的創(chuàng)新，也是互聯(lián)網(wǎng)時代沉淀企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗與建立知識體系的一種探索。企業(yè)大學的培訓作為企業(yè)HR系統(tǒng)的重要模塊，將始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，貼近一線需求，做出快速有效的接應，以提升員工技能與素質(zhì)。吉利汽車,“GM1000相關計劃”助推全球戰(zhàn)略2011年03月09日14:03文/何衛(wèi)紅

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連續(xù)5年進入中國汽車行業(yè)十強、被評為國家首批“創(chuàng)新型企業(yè)”的吉利集團，2009年收購了世界第二大汽車變速器公司澳大利亞DSI公司，2010年又成功收購沃爾沃轎車，這些顯著成果的獲得，與吉利充分發(fā)揮自身獨特的架構優(yōu)勢，通過校企合作實現(xiàn)共同培養(yǎng)汽車工業(yè)高端人才的戰(zhàn)略舉措密不可分。

吉利的“三雙”人才培養(yǎng)模式

作為從浙江臺州走出來的民營企業(yè)，為解決初創(chuàng)期受社會價值觀制約和人才匱乏的瓶頸問題，培養(yǎng)有道德、懂業(yè)務、會動手、能吃苦的汽車專業(yè)人才，吉利首先探索出“雙境培養(yǎng)、雙師共教、雙證融通”的“三雙”人才培養(yǎng)模式，并投資創(chuàng)辦了以汽車專業(yè)與社會專業(yè)相結合的全日制院校，為吉利汽車工業(yè)發(fā)展提供了有力的人才保障。

其中，“雙境培養(yǎng)”，是指通過吉利汽車與集團所屬院校的合作，將企業(yè)和學校兩個育人環(huán)境相結合，為職教人才培養(yǎng)模式搭建平臺。“雙師共教”，是指學校努力提高專業(yè)教師“雙師”素質(zhì)，每年安排教師到企業(yè)鍛煉，要求教師增強實踐能力，既能講理論又能指導學生實踐；同時，聘請工程師、技師等能工巧匠執(zhí)教，重點指導學生實踐，實現(xiàn)雙師執(zhí)教，共同育人。“雙證融通”，是指實行“雙證書”制度，將職業(yè)資格標準融入教學合適的內(nèi)容，做到畢業(yè)證與職業(yè)資格證雙證融通。

“GM1000相關計劃”：讓吉利汽車馳往海外

隨著發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，吉利開始了國際化并購與全球布局，在研發(fā)、制造、采購、海外營銷及工廠建設等方面急需大量創(chuàng)新型、應用型的高層次人才。面對在職員工知識體系不全面、研究生重理論輕實踐，無力支撐企業(yè)高速發(fā)展的現(xiàn)狀，在2010年國家頒布《高等教育改革綱要》、鼓勵教育創(chuàng)新的大形勢下，吉利汽車聯(lián)合吉利教育推出以社會認可、企業(yè)認可為宗旨的“吉利認可的千名研究生培養(yǎng)相關計劃（GM1000相關計劃）”。

“GM1000相關計劃”，是為吉利汽車培養(yǎng)實踐型高層次人才而誕生的相關項目，主要包括面向經(jīng)營團隊的“帝豪”人才相關計劃、面向核心骨干的“金剛”人才相關計劃、針對國際化相關項目的“全球鷹”人才相關計劃、以及面向后備梯隊的“熊貓”人才相關計劃等（見圖表1）。該相關計劃是“雙境培養(yǎng)”模式的有效延伸。

具體來看，吉利將企業(yè)管理管控和用人理念前置，由用人單位參與招生、課程設計、導師隊伍建設、論文開題、答辯、畢業(yè)等各個重要培養(yǎng)環(huán)節(jié)，并要求每個學員有6~12個月的在企實習，深度參與工作。

“GM1000相關計劃”的核心價值體現(xiàn)在人才儲備、人才培養(yǎng)前置、校企聯(lián)盟等方面。為此，吉利以培養(yǎng)定制的應用型人才為目標，以企業(yè)的人才需求作為學校的招生相關計劃，以企業(yè)任職資格標準和素質(zhì)模型作為學校對學員的考核標準，以企業(yè)的崗位體系作為學校設置教學專業(yè)的依據(jù)，以企業(yè)的人才能力需求作為學校課程設置的基礎，實現(xiàn)校企聯(lián)合培養(yǎng)人才的對標和互動（見圖表2）。

目前，吉利“GM1000相關計劃”依托浙江汽車工程學院（杭州）、北京吉利大學（北京）、三亞學院（三亞）等承辦院校的教學資源，并聯(lián)合清華大學、中山大學、同濟大學、北京交通大學、北京理工大學、東北大學、中國農(nóng)業(yè)大學、英國謝菲爾德哈勒姆大學、德國韋希塔大學等國內(nèi)國際一流院校的師資力量，根據(jù)吉利汽車的人才需求情況、各高校的學科特點來針對性地開展合作……GE克勞頓村，企業(yè)戰(zhàn)略變革的促動者

——訪GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心大中華區(qū)經(jīng)理劉曉西2011年01月06日15:01文/《培訓》雜志編輯部

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成立于1956年的GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心也稱為約翰·F·韋爾奇中心（即著名的“克勞頓村”），是美國第一所企業(yè)大學。從建立伊始，GE克勞頓村就致力于發(fā)展和培養(yǎng)企業(yè)領導人。

GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心(中國）成立于2003年，坐落于GE中國研究開發(fā)中心主樓的三層，是GE在美國以外設立的第一個領導力發(fā)展中心，設施規(guī)模也僅次于設在紐約的約翰·F·韋爾奇中心。

領導力發(fā)展是核心

《培訓》雜志：GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心負責哪些方面的培訓？

劉曉西：正像我們組織的名稱所顯示的，克勞頓維爾領導力發(fā)展中心的重點在于發(fā)展領導力。GE的全球學習體系有三個組成部分：克勞頓維爾領導力培訓、職能技能培訓，以及具體商務知識和技能的培訓（見圖表1）。

克勞頓維爾領導力培訓：專注于領導力培訓，其對象包括GE所有業(yè)務部門、職能的員工、客戶和戰(zhàn)略伙伴。

職能技能培訓:由公司的各個職能部門負責，包括財務技能、人力資源、市場技能、IT等等，對象為GE所有業(yè)務部門相應職能的員工。

具體商務知識和技能的培訓:由于GE的業(yè)務范圍非常多樣化，GE特定業(yè)務部門所需要的技術、產(chǎn)品和商務知識和技能由各個業(yè)務部門自己負責。因此，該部分的培訓對象為各自業(yè)務部門的員工。

GE每年在學習與發(fā)展上的投入達到10億美元，其中很大一部分用于領導力培訓。領導力的發(fā)展在GE得到高度重視，被認為是公司的核心競爭力。GE董事會主席和CEO杰夫·伊梅爾特強調(diào)：“在這個公司，萬事始于領導力。”GE副總裁、負責高級管理管控人員發(fā)展兼首席學習官蘇珊·彼得斯說:“我們確信，在領導力發(fā)展與我們的底線（盈利）之間有著直接的聯(lián)系。”

GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心（中國）為GE員工提供以領導力發(fā)展為重點的培訓課程。除了GE的“基石領導力”和“基本領導力”兩個全球性課程體系，中心還提供一些在中國特有的課程，以滿足中國員工領導力和職業(yè)技能發(fā)展的特定需要。為了建立和加強與戰(zhàn)略客戶和合作伙伴的關系，我們也定期舉辦研討會以加強彼此間的相互了解。在這些活動中，我們根據(jù)客戶和合作伙伴的興趣介紹相關的GE管理管控和領導力發(fā)展的實踐。

在克勞頓維爾領導力發(fā)展中心（中國），GE員工、客戶和戰(zhàn)略伙伴一起學習、探討、交流和分享，并探索企業(yè)在中國發(fā)展所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。該中心不僅為GE中國員工的成長提供強有力的支持，也為加強GE中國與客戶的聯(lián)系、推進戰(zhàn)略伙伴關系創(chuàng)造條件。

緊緊扣住公司戰(zhàn)略

《培訓》雜志：GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系是怎樣的？

劉曉西：GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心不僅是專注于領導力培訓的中樞，也是推廣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的平臺和工具。領導力發(fā)展中心的一大任務就是突出貫徹公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略舉措。GE歷史上知名的一些戰(zhàn)略舉措都是在克勞頓維爾領導力發(fā)展中心推出的，例如變革管理管控、六西格瑪、內(nèi)生增長等等。

1956年建立GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心的初衷，就是為了配合業(yè)務的轉型，把業(yè)務模式從總部集中控制轉變成以各個產(chǎn)品線為中心，培養(yǎng)大量勝任跨職能管理管控的總經(jīng)理人才。

上世紀80年代，當時的CEO杰克·韋爾奇為了改造當時的GE，進行了很多變革，如業(yè)務重組、剝離和人員精簡。在杰克·韋爾奇的領導下，克勞頓維爾領導力發(fā)展中心成為令人矚目的領導力發(fā)展和推動變革的重要場所。杰克·韋爾奇在其在任期間到中心授課超過300次，親自培訓了10000多位中高級管理管控人員。

在21世紀，整個世界的變化速度更快、更復雜，這對提高領導團隊整體能力提出了更高要求。2006年GE推出了一個新的課程——“領導力，創(chuàng)新和增長”（LIG）。這是一個以行動學習和團隊學習為基礎的課程。這個課程的特點是，學員由業(yè)務部門的總裁或總經(jīng)理帶領的直屬團隊組成。在這個課程上，學員們聽取商界領袖和思想領袖的見解，然后與各自的團隊共同學習和探討本部門的業(yè)務戰(zhàn)略。這種學習方式增強了整個團隊的戰(zhàn)略制定的能力、效率和協(xié)同力。

培訓與領導力培養(yǎng)體系相融合

《培訓》雜志：GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心和GE的整個人才發(fā)展體系的關系是怎樣的？

劉曉西：克勞頓維爾領導力課程與GE的年度人力資源SessionC流程緊密聯(lián)系在一起。員工每年會與直線經(jīng)理討論自己的發(fā)展需要和愿望，而培訓相關計劃會作為直線經(jīng)理反饋的一部分記錄在案，構成年度員工評估結果的一部分。人力資源部門會綜合員工發(fā)展需要、經(jīng)理建議并綜合部門需要安排員工參加領導力發(fā)展課程。

克勞頓維爾領導力發(fā)展中心的另一重要作用是支持由公司職能部門負責的各種旨在培養(yǎng)職能部門領導者的發(fā)展相關項目，如金融管理管控相關項目、愛迪生工程發(fā)展相關項目、人力資源領導力相關項目、高級商務領導力相關項目等等（見圖表2）。這些相關項目一般為期兩年。在這兩年中，培訓生會進行3~4次輪崗，接觸客戶并完成具體的相關項目，建立人際網(wǎng)絡，同時還要參加相應的克勞頓維爾領導力培訓課程（見圖表3）。

經(jīng)理人擔任講師

《培訓》雜志：GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心的講師隊伍是怎么建立的？經(jīng)理人會成為講師嗎？

劉曉西：GE領導力課程有自己的講師認證系統(tǒng)和流程。講師可以是GE內(nèi)部的員工，也可以是外部的講師。不論哪一種講師，都需要通過嚴格的課程講師認證程序。GE要求講師對GE和GE的文化有足夠的了解，以確保領導力課程的討論與GE的環(huán)境高度相關。

基于同一原因，GE高級經(jīng)理人作為“授課人/演講人”是GE領導力課程的突出特色。以“管理管控發(fā)展課程”（MDC）過去的一期課程為例：在這次為時三周的課程中有26位授課人，其中23位是GE的經(jīng)理人，包括8位副總裁、2位高級副總裁，以及GE董事會主席和CEO杰夫·伊梅爾特本人。青島啤酒,“職業(yè)實習生”相關項目實現(xiàn)校企雙贏2011年03月09日11:03文/《培訓》雜志許金晶顧邦友

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自2007年與青島職業(yè)技術學院實施深層次合作以來，青島啤酒的“職業(yè)實習生”相關項目已經(jīng)培養(yǎng)出一批具有行業(yè)文化、崗位技能和人文素質(zhì)三位一體的終端營銷人才，對公司業(yè)務給予了有力支撐。青島啤酒有限公司副總裁、青島啤酒管理管控學院執(zhí)行院長姜宏女士表示：“青島啤酒的人才觀是‘合適的人干合適的事’。高職院校優(yōu)秀畢業(yè)生具備的營銷方面的專業(yè)素質(zhì)和基礎知識正是公司營銷業(yè)務代表崗位所需求的。”

“‘職業(yè)實習生’相關項目是新形勢下對校企合作的創(chuàng)新運用，是學校教育與企業(yè)需求無縫對接、互利共贏的工學結合之路?！鼻鄭u職業(yè)技術學院副院長覃川說。

人才選育上的校企耦合

青島啤酒管理管控學院教務長史傳珉告訴《培訓》雜志，“職業(yè)實習生”相關項目的授課對象是青島職業(yè)技術學院工商管理管控和市場營銷這兩個專業(yè)的畢業(yè)生，目標是培養(yǎng)合格的基層業(yè)務代表。之所以會選擇高職院校作為合作對象，是因為基層業(yè)務代表崗位更加注重基礎工作實操性和職業(yè)技能專業(yè)性，高職院校的大專生在實操能力和就業(yè)期望上與該相關項目的培養(yǎng)目標更為對口。

“職業(yè)實習生”相關項目的選拔、培養(yǎng)流程如圖表1所示。

其中，企業(yè)講座的環(huán)節(jié)早在相關專業(yè)學生大一入學時即行開展。據(jù)史傳珉介紹，青島職業(yè)技術學院已經(jīng)把企業(yè)講座納入到工商管理管控和市場營銷專業(yè)的教學相關計劃中，從新生大一入學到大二，每季度會安排一次企業(yè)講座，這些講座全部由青島啤酒的一線資深專家講授。企業(yè)講座的具體合適的內(nèi)容如圖表2所示。

到了大三上學期，這兩個專業(yè)的學生會依據(jù)校方通知，自愿報名參加面談，通過面談后參加培訓。培訓合適的內(nèi)容有：青島啤酒營銷文化（2小時），青島啤酒主要產(chǎn)品及賣點（2小時），區(qū)域市場運營介紹（2小時），薪酬、福利、考勤、勞動關系等HR基礎知識（2小時），崗前技能培訓（4小時），“我是青松”拓展培訓（4小時）。

培訓結束后進行筆試面試環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)重點考察的是是否具備成為一名銷售人員的基本素質(zhì)，如溝通表達能力、邏輯思維能力、學習能力、適應能力及對未來的期望等。史傳珉表示，之所以要在培訓前后各設置一道篩選環(huán)節(jié)，是因為培訓前，學生對企業(yè)、對銷售工作更多的是一個感性的認識，很多選擇具有一定的盲目性。通過培訓，讓學生更真實地了解企業(yè)的狀況及工作情況，了解工作合適的內(nèi)容、工作方式及可能碰到的問題，此時學生的選擇會趨于理性。同時，企業(yè)方在培訓后的篩選也可以考察學生通過培訓后對公司、崗位的理解，進一步驗證原來的篩選，以選拔出最適合企業(yè)發(fā)展的員工。

進入實習期后，青島啤酒對“職業(yè)實習生”的培養(yǎng)主要體現(xiàn)在兩個方面：

理論培訓。實習期間，青島啤酒會在原培訓的基礎上，針對市場特點，進行一系列的專項培訓。如銷售專業(yè)術語、4P的應用、城市大區(qū)運營基礎知識等。

跟崗實習。青島啤酒會選拔優(yōu)秀的業(yè)務人員作為“職業(yè)實習生”的“師父”，全程輔導學生的工作。在跟崗實習期間，學生每天的工作合適的內(nèi)容和工作流程與“師父”完全一致。通過這種做法，青島啤酒讓學生真切感受到工作氛圍，學習工作技巧，并提升工作能力。

青島啤酒在實習階段的培養(yǎng)工作離不開青島職業(yè)技術學院的配合。青島職業(yè)技術學院管理管控學院院長李占軍介紹說，校方在實習期間會給學生們安排1?2名專業(yè)指導老師，定期與學生溝通、交流，并進行實地走訪，解決學生遇到的各種疑難問題。

實習期結束后，青島啤酒會從理論知識學習、銷售能力、溝通能力和工作心態(tài)等維度對學生進行考察，通過者就可以定崗工作。

這種校企聯(lián)合培養(yǎng)的模式對“職業(yè)實習生”的快速成長起到了非常大的幫助。李占軍介紹說，“職業(yè)實習生”相關項目培養(yǎng)出的人才具有三大優(yōu)勢：

能夠盡快適應工作環(huán)境。如市場營銷專業(yè)2010屆畢業(yè)生代文霞，2010年7月入職青啤，8月就被分配到聊城大區(qū)（共8人），獨立開展工作。

就業(yè)學生發(fā)展快、薪酬高。部分優(yōu)秀畢業(yè)生的收入甚至高于當?shù)赝g公務員收入。

就業(yè)學生流失率低。銷售工作相對辛苦，人才流失率普遍較高，聯(lián)合培養(yǎng)的學生對企業(yè)的認同感強，流失率低。

校企合作框架下的四個“共建”

除了在教學環(huán)節(jié)和實習環(huán)節(jié)開展緊密合作之外，青島啤酒與青島職業(yè)技術學院的合作已經(jīng)延伸到很多縱深領域，具體體現(xiàn)在四個“共建”上。

共建校內(nèi)外實訓基地。據(jù)李占軍介紹，青島職業(yè)技術學院已經(jīng)與青島啤酒合作，在校內(nèi)建成了具有青啤企業(yè)氛圍的特色訓教基地，包括案例訓教坊、技能提升坊、技能拓展坊、啤酒屋等四個實訓室，主要用于提升青啤職業(yè)實習生的專業(yè)素養(yǎng)和營銷技能。另一方面，在青島啤酒建設的“青職營銷”工作站，則作為青島職業(yè)技術學院的校外實訓基地，青職院的老師可以在那里進行輪崗研修，加強對頂崗實習學生的教學監(jiān)管和實習指導……諾華中國,借力頂級商學院培養(yǎng)跨文化人才2011年03月09日14:03文/李豫京

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作為全球醫(yī)藥保健品巨擘，諾華在洞悉世界經(jīng)濟環(huán)境變化的同時，特別關注新興市場的崛起，對于中國的投入在最近幾年中更是不斷加大。這當中，在人力資源領域采取的一個重大動作就是將“諾華中國領導力發(fā)展中心”提升為“諾華中國大學”，而諾華中國大學的運作特色之一就是與國際商業(yè)院校合作，提升本地管理管控者的國際化水平。

首先,諾華中國大學與北京大學國家發(fā)展研究院合作開辦了“諾華-BIMBA人才發(fā)展相關項目”。該相關項目針對諾華選拔出的高潛力初級管理管控者，讓他們進行為期18個月的系統(tǒng)學習，通過10個模塊的MBA標準化課程，幫助學員全面掌握各個職能部門的商業(yè)知識，如財務、市場、人力資源等，從而拓寬了學員的知識面。北京大學國家發(fā)展研究院作為國家經(jīng)濟研究的重要政策性機構，在宏觀政策，特別是醫(yī)療保健行業(yè)的改革上具有權威的地位，這讓在此學習的學員非常受益；同時，研究院在BIMBA任課的教授都具備海外教學的背景，這也使學員獲得大量最新的全球化資訊。

其次，諾華中國大學與瑞士洛桑國際管理管控學院為參加過“諾華-BIMBA人才發(fā)展相關項目”，同時具備進一步發(fā)展的高潛力人才設計了為期3年的培訓相關項目“挑戰(zhàn)未來”。該相關項目通過9個模塊幫助學員了解諾華各個事業(yè)部業(yè)務運行成功的關鍵因素，以及他們的自我領導力狀況，并逐步通過學習和相互輔導支持發(fā)展自身的領導力；最后，學員還要通過學習提升國際化的管理管控技巧和運作方式。瑞士洛桑國際管理管控學院在客戶化相關項目設計方面具備明顯的優(yōu)勢，他們根據(jù)諾華中國業(yè)務和組織的狀況，特別是參訓學員的特點，設計出領導力與業(yè)務發(fā)展相結合的課程模式，這對幫助學員快速成長起到了重要的作用。

緊隨“挑戰(zhàn)未來”之后的，是諾華中國大學與中歐國際工商學院合作設計的“諾華管理管控之道”培訓相關項目。參加這一相關項目的多是職能部門的資深經(jīng)理和部分二級經(jīng)理。針對這一人群未來的發(fā)展特點，中歐國際工商學院設計了為期2年，由5個模塊組成的，關注戰(zhàn)略性思維與決策，以及組織領導力的綜合性學習相關項目。在此相關項目上，中歐國際工商學院發(fā)揮了其對于中國市場和企業(yè)深刻理解的優(yōu)勢，大量引進本土的案例；同時，中歐的教授非常樂于結合諾華自身業(yè)務模式去設計有針對性的案例，幫助學員探索企業(yè)運作的規(guī)律。中歐還通過與企業(yè)的合作，幫助學員組成不同的相關項目小組，使學員在實踐中學習和成長，在得到組織高管支持的同時去解決企業(yè)實際的問題。

針對已經(jīng)承擔諾華中國業(yè)務運營管理管控者身份的高管們，諾華中國大學邀請哈佛商學院的著名教授專門為其量身定做“國際化的領導者”課程。該課程每年只開一次，諾華中國所有的高管都會被邀請參加。課程充分利用了哈佛商學院案例教學的特點，針對諾華中國管理管控層所面對的組織和業(yè)務層面的挑戰(zhàn)，做了明確的梳理，使所有參訓人員都能夠有機會探討公司面臨的挑戰(zhàn)，并提出可能的解決合適的方案。作為諾華全球的合作伙伴，哈佛商學院的教授對于諾華全球的戰(zhàn)略，特別是中國的戰(zhàn)略有著清晰的認識，因而在這一課程中，教授們不光給學員帶來更新的全球性視野，同時也不斷激發(fā)學員對諾華全球以及中國的未來發(fā)展做出更深刻的思考。

在這種互利雙贏的合作中，諾華中國大學充分地利用了商業(yè)院校深厚的學術資源和開闊的經(jīng)濟視野，來幫助公司的員工，特別是高層管理管控者和高潛力的關鍵人才拓展知識范圍，吸收最新市場訊息，建立全球性觀念。而商業(yè)院校也通過和諾華的合作提升了他們對經(jīng)濟環(huán)境的具體理解，并大量豐富了他們的教學資源。中興通訊點燃知識型員工的學習熱情2010年04月21日14:04文/聶穎

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中興通訊自1985年成立至今，通過25年的發(fā)展，逐漸成為全球領先的綜合性通信制造業(yè)上市公司和全球通信解決合適的方案提供商之一。中興通訊的產(chǎn)品和服務已經(jīng)遍布全球140多個國家和地區(qū)。

作為一家高科技通信設備產(chǎn)品及服務的企業(yè)，中興通訊之所以能夠快速而穩(wěn)健地發(fā)展成為全球知名通信設備供應商和中國高科技領軍企業(yè)，員工能力的不斷提升和發(fā)展是其最重要的原因，企業(yè)高層更是把提升員工能力提高到戰(zhàn)略的高度并予以全面的關注。

十大相關項目助推人才發(fā)展

中興通訊的人員培訓和能力提升按照相關項目管理管控方式進行規(guī)劃和實施。中興通訊人力資源中心專門設立了“員工能力發(fā)展和提升相關項目”，其中包括針對新員工、管理管控干部、商務人員、研發(fā)技術人員、海外本地員工等不同關鍵崗位人員的十大子相關項目。相關項目的落實分為立項、審批、實施、驗收四個階段，其戰(zhàn)略目標是提升員工崗位核心能力，滿足公司各領域業(yè)務快速發(fā)展的需要。

立項：充分調(diào)研客觀分析

在立項前會進行廣泛的需求調(diào)研，從組織和員工兩個層面來分析和評審培訓需求。立項前，要對公司所有高層領導進行一對一訪談，對業(yè)務部門領導和專家訪談，與關鍵崗位的員工進行座談，以調(diào)查問卷的方式收集員工的需求。通過充分收集、分析各方信息和專業(yè)評審，最終確定與公司戰(zhàn)略發(fā)展、與崗位能力要求強相關的核心關鍵能力和培訓相關項目。我們認為只有在前期通過各種有效溝通和全面分析調(diào)研，變“資源推動”為“業(yè)務需求牽引”，才能確保每個培訓相關項目的設立是公司業(yè)務發(fā)展的真正需要，才能保證每個培訓相關項目的結果能夠真正得到應用落地。培訓的效果通過業(yè)績提升得到真正驗證。

除此之外，在立項階段就明確了各項具體合適的內(nèi)容，如相關項目里程碑、相關項目的最終目標、最終驗收標準和合適的內(nèi)容、相關項目管理管控和溝通的原則、相關項目存在的風險評估等，并且明確了相關項目經(jīng)理、核心相關項目成員的責、權、利。相關項目目標嚴格按照SMART原則設定，具體、明確、可衡量，保證了相關項目的可行性，避免流于形式。

審批：高層關注全力支持

員工能力提升相關項目得到了公司高層的重點關注，相關項目執(zhí)委會由人力資源中心主任親自掛帥，由公司總裁親自審批，明確相關項目方向并在資源上給予全力支持。

實施：分層培養(yǎng)形式多樣

目前中興通訊的員工培訓培養(yǎng)按照三級模式進行，即公司、體系、部門三級進行相關項目實施。在培訓形式上也不僅僅局限于課程教學而是采用多種形式配合實施。

驗收：高標準嚴要求

員工能力發(fā)展和提升相關項目，由公司CEO和各體系EVP作為相關項目委托人進行驗收，根據(jù)相關項目立項時設定的目標和平衡標準進行打分，分別從相關項目進度、相關項目質(zhì)量、相關項目管理管控方面進行評價。如果驗收分數(shù)在設定的分數(shù)值以下，則判定相關項目失敗。員工能力提升相關項目經(jīng)過近一年的實施，已經(jīng)按照原定的相關計劃如期完成，各相關項目的目標也已經(jīng)達到。

文化、制度保駕護航

中興通訊主要從兩個方面來保障能力發(fā)展和提升相關項目實施：一是文化營造，包括高層關注、引導宣傳、獎勵激勵等；二是制度保障，包括制度建立、實施考核等。

打造學習型組織

中興通訊從成立之初就立志打造學習型組織，從董事長、CEO到中層管理管控干部再到一般員工都在不斷地學習，以適應公司國際化和業(yè)務發(fā)展的需要。

如上世紀90年代，中興通訊首創(chuàng)管理管控干部“讀書班”，目前在業(yè)界已經(jīng)形成一個品牌，很多公司都在效仿中興的做法。公司每年為高層領導選擇幾本好書，然后讓管理管控干部全脫產(chǎn)封閉讀書并進行研討?，F(xiàn)在，“讀書班”已從單一的讀書發(fā)展為全員讀書學習、管理管控干部高端研討等多種形式，并且在公司內(nèi)各部門遍地開花。

在中興通訊，培訓文化基本已經(jīng)深入人心，各崗位員工每年都可以接受到與其崗位技能相關的各種培訓，如專業(yè)技術培訓、通用素質(zhì)培訓、語言培訓、管理管控技能培訓等。各業(yè)務單位的領導也都大力支持員工參加培訓。從每年進行的員工培訓滿意度調(diào)查結果來看，管理管控干部支持和員工愿意參加培訓的滿意度均達到90%以上。培訓管理管控團隊更是通過知識競賽、培訓日歷、培訓制度宣傳、專項活動開展等多種形式將培訓文化深植人心，不僅讓員工和管理管控干部了解到公司相關的培訓制度和已有的培訓資源，更能激發(fā)員工的參與熱情。

完善的培訓體系和制度

中興通訊已建立一整套完整的培訓體系和制度（見圖表1）。培訓制度主要從以下幾個維度搭建：

●管理管控總則方面的制度

●培訓運作過程管理管控制度

●培訓資源管理管控制度

●培訓考核管理管控制度

●針對特定對象（相關項目）的制度

多種培訓方式

激發(fā)“主動學習”

與產(chǎn)業(yè)（或者體力）工作者相比，知識工作者的培養(yǎng)在培訓合適的內(nèi)容、方式等方面有著很大的區(qū)別。如果說產(chǎn)業(yè)工作者的培訓、培養(yǎng)更多地依靠“被動”式的課堂教學，知識工作者則需要提高學習的主動性，點燃學習的熱情，“主動”地學習。

中興的學習氛圍非常濃厚，公司不但設立了完善的培訓體系，還提供了豐富的培訓實施資源（如內(nèi)部企業(yè)大學），因此，中興已基本形成員工主動學習的企業(yè)文化。更為重要的是，所有的培訓和培養(yǎng)都與崗位技能及崗位任職資格密切相關，這使得學員能夠快速地學以致用。

如“以師帶徒相關項目”，目的是讓新人迅速熟悉工作合適的內(nèi)容并融入新環(huán)境。從新員工進入公司的第一天起，人力資源部門就會指派一位資深的老員工擔任新人的師傅，這些“師傅”都有多年的工作經(jīng)驗并且業(yè)績優(yōu)秀。作為師傅，不僅要擔任“嚴師”，幫助新人盡快地進入工作角色，還要成為新人的“朋友”，幫助他們克服陌生環(huán)境盡快融入組織。

徒弟在實習期的學習和工作相關計劃由師傅和徒弟溝通后共同完成，然后提交人力資源部門備案存檔。在實施階段，師傅對徒弟的指導幾乎是每時每刻的，指導的形式也多種多樣，如講授、演示、考試、安排相應的工作、共同討論等等。最終，新人轉正的成績將作為對師傅輔導工作的評核。

以師帶徒相關項目不僅能夠幫助新人快速成長并達到崗位要求，也增加了優(yōu)秀老員工的榮譽感和責任感，把自己優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗進行固化和傳承，更使新員工的能力得到快速提升，可謂是“多贏”。相關項目實施以來，有近萬名的新員工在公司里有了“良師益友”。

除了公司集中的課堂技術培訓外，針對不同崗位的需求，公司提供了形式多樣的培訓，如e-Learning、OJT（在崗培訓）、以師帶徒、行動學習、案例研討和分享、輪崗等。

尋找短板

分層培養(yǎng)

在“員工能力發(fā)展和提升相關項目”中，中興通訊基于“任職資格能力評估和崗位認證”需求，設定了相應的素質(zhì)模型。同時，通過調(diào)查問卷、測評等方法分析出能力短板，然后針對短板實施分層分崗培訓和培養(yǎng)（見圖表2）。

以中興通訊的“海外陽光行動相關項目”為例。中國的企業(yè)走向國際本身就會面臨很多困難和問題，作為主動走向國際的中國企業(yè)，海外本地員工（外籍員工）的培訓培養(yǎng)在業(yè)界尚無任何經(jīng)驗可以借鑒，加之海外區(qū)域分散，海外培訓實施成本高以及文化差異等原因，這個相關項目的實施存在很多的風險和困難。在相關項目立項階段，相關項目組成員結合公司國際化戰(zhàn)略分析了目前海外員工崗位技能現(xiàn)狀，確定了最急需進行培訓培養(yǎng)的關鍵人群和相關合適的內(nèi)容，明確了相關項目最終要達成的目標，然后采取了一系列如制度搭建、重點員工來華培訓、種子教官培養(yǎng)、遠程學習等有效的措施和培訓方式，集中資源分層分批進行實施。相關項目實施后不僅完善成熟了海外培訓管理管控體系，還培養(yǎng)了一批海外優(yōu)秀的兼職講師，他們可以滿足長期國際化培訓授課的需要。更為重要的是，通過一系列的培訓，海外員工對公司企業(yè)文化的認可度得到大幅度提升。目前，海外本地員工參加公司企業(yè)文化培訓的覆蓋率達到了100%，優(yōu)秀外籍員工來華培訓也在有條不紊地實施中。

員工能力關系到企業(yè)未來的長期發(fā)展，是一件長期的需要堅持不懈進行的工作。中興通訊的能力提升相關項目緊緊圍繞公司戰(zhàn)略和核心經(jīng)營能力，針對公司關鍵崗位人員，不僅使新員工能夠快速上崗并達到崗位技能要求，而且輸送了大量的合格的后備人才，為公司未來的競爭提供了人才支持，最重要的是使公司在崗員工根據(jù)崗位要求不斷提升自身各項能力，使培訓與發(fā)展真正與業(yè)務結合成為業(yè)務單位的戰(zhàn)略合作和支持伙伴，培訓與發(fā)展的投資回報逐漸顯現(xiàn)，這些對公司的意義和作用將是長遠和不同凡響的。當當網(wǎng)的“跨界”人才戰(zhàn)略

2009—2010年度中國企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐案例選登2010年05月11日13:05文/陳寧

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隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的普及應用和發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)極大地影響了人們的生活方式和消費模式，網(wǎng)絡購物也得以蓬勃發(fā)展。B2C行業(yè)是傳統(tǒng)零售百貨和互聯(lián)網(wǎng)的結合，是通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)為消費者提供各種商品，并利用龐大的物流體系讓企業(yè)和消費者之間達成購物交易的新業(yè)態(tài)，可以形象地稱之為“鼠標”加“水泥”的行業(yè)。

一項最新的調(diào)查統(tǒng)計表明，2009年中國的網(wǎng)購市場規(guī)模將達到2680億元，而試圖在B2C這塊蛋糕中分一杯羹的企業(yè)已突破3000家。業(yè)務的高速增長需要專業(yè)的人才隊伍支持和大量的人員儲備作為保障。什么樣的人才能適應電子商務這種新型的業(yè)務模式，什么樣的人力資源管理管控模式能夠支持企業(yè)的高速增長，這是所有網(wǎng)購企業(yè)在積極搶奪各類電子商務人才的同時必須面對的問題。

作為B2C行業(yè)先行者的當當網(wǎng)，經(jīng)過十年的努力，目前已經(jīng)探索出一套符合自身發(fā)展階段和B2C企業(yè)特點的人力資源管理管控模式——“跨界”的人才管理管控模式。招聘：“熟手”策略

招才納賢

作為國內(nèi)領先的電子商務企業(yè)，當當網(wǎng)是多種行業(yè)業(yè)態(tài)有機結合的產(chǎn)物，即具有零售業(yè)態(tài)（超市、百貨和3C數(shù)碼賣場等）、互聯(lián)網(wǎng)技術、物流（倉儲、快遞配送）、呼叫中心保障等多種業(yè)態(tài)特點的企業(yè)。針對這些不同的業(yè)務功能，電子商務公司各部門組織架構設置需要借鑒不同行業(yè)的特點和經(jīng)驗，也需要來自不同行業(yè)的優(yōu)秀人才，并針對不同行業(yè)人群的特點對員工進行不同方式的激勵和管理管控。為此，當當網(wǎng)建立了一套特殊的人力資源管理管控模式——針對不同業(yè)務部門，從人員招聘、績效考核、薪資體系、人員激勵等各方面做了特殊配置和設計，從而形成“跨界”的人力資源管理管控模式。

從傳統(tǒng)行業(yè)中招才納賢

作為這個高速增長的新興行業(yè)先行者，無成型的B2C企業(yè)人力資源模式組織設置和管理管控模式可以借鑒，在這種情況下，當當網(wǎng)根據(jù)不同部門業(yè)態(tài)的特點，把各業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)行業(yè)作為作為招才納賢的標桿和借鑒對象。

公司對于新招聘的非技術類人員，并不要求他們對電子商務熟悉或了解，但要求一定有對應傳統(tǒng)行業(yè)的工作經(jīng)驗。如倉儲部管理管控層來自傳統(tǒng)零售企業(yè)的倉儲部門，運輸發(fā)送部管理管控層有順豐、宅急送、大田等大型快遞行業(yè)的工作經(jīng)歷，招商或采購人員曾是沃爾瑪、國美等零售公司以及知名百貨企業(yè)的采購和招商人員。這些人員給公司帶來許多其他傳統(tǒng)行業(yè)成熟的管理管控模式和供應商資源，其豐富的從業(yè)經(jīng)驗構成了公司巨大的資源庫。

公司為這些有著工作經(jīng)驗的“新人”制訂了整套培訓相關計劃，這些相關計劃都是針對各業(yè)務模塊量身定做的，這使得他們快速適應電子商務的業(yè)務模式。同時，開展新聘人員“與總裁面對面”、“話當當”等多種形式的溝通活動，藉此來加快“新人”熟悉互聯(lián)網(wǎng)公司的步伐和節(jié)奏，使新員工在職業(yè)跨界轉型的過程中，很好地發(fā)揮來自傳統(tǒng)行業(yè)的工作經(jīng)驗，并在最短的時間內(nèi)對互聯(lián)網(wǎng)工具有較深的了解和學習，從而盡快地適應新的工作需求，同時員工在“跨界”的職業(yè)生涯轉換中也增加了自身的價值。

“熟手”策略

目前，當當網(wǎng)已積累了幾千萬用戶群，基于這樣的規(guī)模優(yōu)勢和影響力，公司在百貨品類上進行大擴張，并迅速建立起全國的倉儲和物流配送體系。新業(yè)務的開拓以及新區(qū)域的進入需要有成熟的管理管控人才和業(yè)務骨干。為解決大量用人需求和內(nèi)部人才供應不足的矛盾，公司和人力資源部確定了人員招聘的“熟手”策略。

在人員招聘“熟手”策略的要求下，對于新聘人員的目標行業(yè)，以及對待招聘的各個層級，均制定了明確的任職資格要求。例如，對總監(jiān)、經(jīng)理等各級別的候選人在原行業(yè)的工作背景和工作經(jīng)驗分別設定了具體的工作年限和崗位勝任力要求，并據(jù)此對其是否是行業(yè)熟手進行測評和篩選；與此同時，人力資源部在招聘和組織搭建過程中，采取優(yōu)先高層招聘來搭建管理管控架構，再招聘中基層人員充實發(fā)展的策略。“熟手”策略和“自上而下”逐級搭建團隊成為當當網(wǎng)開展新業(yè)務并使其短時間內(nèi)快速增長的秘密武器。

面對大量的用人需求，堅守公司的任職資格標準招聘“熟手”并不容易。為此，人力資源部團隊也由來自不同行業(yè)的人力資源從業(yè)者構成。例如，在招聘團隊中為各業(yè)務模塊配備了相對應的專業(yè)招聘人員。也就是說，招聘人員也必須是“熟手”——負責技術部員工招聘的HR同事來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和高科技公司，負責招商和采購員工招聘的HR同事來自傳統(tǒng)的零售百貨業(yè)，負責物流管理管控層招聘的人力資源團隊則大部分具有多年的物流行業(yè)人力資源管理管控經(jīng)驗。HR團隊的“熟手”策略，使得人力資源同事對各功能模塊所對應的不同行業(yè)業(yè)態(tài)、行業(yè)中的企業(yè)狀況、人員狀況和組織設計、人才需求的特點和勝任力要求都非常熟悉，因此可以游刃有余地開展工作，這大大提高了人力資源各項服務的專業(yè)度和效率，也直接支持了公司各部門業(yè)務的快速發(fā)展需要，人力資源部在公司高速發(fā)展階段的組織設計和變革管理管控中，發(fā)揮了有力的引擎作用。

“蓄水池相關計劃”

基于公司業(yè)績長期增長的良好預期和人才供應現(xiàn)狀，公司未雨綢繆，在各業(yè)務部門搭建了“總監(jiān)－資深經(jīng)理－助理”的管理管控梯隊，并建立了各層級人員職業(yè)發(fā)展通道。2009年，年公司制定了組織發(fā)展的“千人相關計劃”，大量補充有潛力的各類優(yōu)秀人才，通過梯隊建設和前瞻性人才蓄水池相關項目，保障當當網(wǎng)未來三年的業(yè)務規(guī)劃和發(fā)展。薪酬福利：與業(yè)務模塊相匹配的部門策略

由于各業(yè)務部門的人員來自不同的傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)吸納和保留人才需要面臨不同的人員群體，針對這一情況當當網(wǎng)在建立薪酬體系方面為不同的人員群體制定了相匹配的薪酬體系。

人力資源部在薪資調(diào)查中，確定各部門和崗位的薪資水平或標準時，分別參考了其業(yè)務功能模式所對應行業(yè)的薪資水平，也就是說不同的業(yè)務部門分別對應不同的行業(yè)薪酬水平。

人力資源部為技術人員和其他業(yè)務部門制定了兩種不同的職級系列，并制定不同的職業(yè)發(fā)展體系和薪資范圍標準。而對倉儲物流的員工，針對其工作性質(zhì)和特點，則采取了更高激勵性的計件制計薪方式。

公司年度調(diào)薪、預算管理管控等相關項目，在公司人力資源策略的整體框架下，對不同部門均設置了靈活的相關項目實施和指引策略。例如，根據(jù)技術部對應的互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)薪酬福利特點，在應屆生起薪、調(diào)薪幅度、管理管控序列和技術序列晉升和薪酬福利模塊均設計了靈活的策略，量體裁衣定制化的薪酬福利相關項目在一定程度上滿足了不同人群的心理需求，并符合市場競爭力。在近年電子商務人才戰(zhàn)中，當當網(wǎng)連續(xù)幾年都有效地控制了員工離職率。人員的穩(wěn)定，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也發(fā)揮了重要作用?？己伺c激勵：長、短期評估相結合

由于B2C行業(yè)還處于發(fā)展的初期，同時行業(yè)發(fā)展勢頭如火如荼，企業(yè)正處在不同發(fā)展階段，因此關鍵指標設定和考核目標管理管控等關鍵數(shù)據(jù)也一直在發(fā)展和變化中。當當網(wǎng)在績效管理管控和考核方面參考了相關傳統(tǒng)行業(yè)的方法。

由于B2C行業(yè)自身的特點，在考核目標和預算方面并不能直接以傳統(tǒng)行業(yè)為標桿，但在考核的方法、KPI指標體系的設計和計算方法等都可以借鑒傳統(tǒng)行業(yè)的成熟方法。

例如，采購人員需要考核銷售、毛利、庫存金額、周轉率、促銷等，和傳統(tǒng)零售行業(yè)的采購人員考核指標一致；倉儲管理管控層要考核報缺率、出庫及時率、錯漏發(fā)等，和傳統(tǒng)的倉儲物流行業(yè)是類似的。

行業(yè)的發(fā)展和不斷變化是當當網(wǎng)最大的特點。不斷開展的新業(yè)務、業(yè)務發(fā)展的變化、組織結構的變化、人員的變化等等，使得長期固定的目標設定和考核合適的方案無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。所以，人力資源部在考核體系設計方面，將相對固定的長期個人業(yè)績評估和短期的個人績效考核相結合，既有年度和半年度的個人績效評估，也有季度的短期業(yè)績指標考核，并且年度評估要參考季度個人業(yè)績考核的情況。其中，年度評估著眼于員工全年相對長期的工作業(yè)績，而季度考核更關注員工每個考核階段的工作表現(xiàn)。

考核方式的不同要求獎金激勵合適的方案的多樣化。人力資源部在公司內(nèi)部制定了針對各職能部門和各業(yè)務部門不同的獎金合適的方案，甚至對不同的業(yè)務部門處理方式也有區(qū)別。例如，雖然都是商品類部門，但是出版物商品部和百貨商品部的獎金合適的方案都有針對性的調(diào)整；而各部門的獎金合適的方案又整合成一個激勵體系，成為一個有機的整體?！翱缃纭笔钱敭斁W(wǎng)企業(yè)的特點，“跨界”人才戰(zhàn)略服務了當當網(wǎng)現(xiàn)發(fā)展階段的人力資源管理管控需要。采眾家之長，當當網(wǎng)人力資源將繼續(xù)秉承和優(yōu)化該模式，繼續(xù)發(fā)展和不斷探索。天音通信四步培育“全能”管理管控者

2009-2010年度中國企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐案例選登2010年03月16日15:03文/屈志勇

培訓雜志已有1498位網(wǎng)友訪問本文

天音通信成立于1996年，從最初的摩托羅拉手機分銷商，已發(fā)展成為中國最大的移動電話綜合服務商。在人才培養(yǎng)方面，天音的辦事處經(jīng)理培養(yǎng)相關項目獨具特色。該相關項目以素質(zhì)模型為核心，由目標崗位歷練、管理管控晉升培訓、管理管控及專業(yè)能力強化培訓、標桿辦事處學習、個人能力發(fā)展相關計劃幾大模塊組成。

有的放矢

建立素質(zhì)模型

天音通信目前共有辦事處經(jīng)理117人，在天音的供職時間平均達4年，任現(xiàn)職時間平均達1.5年。其中，任現(xiàn)職半年以內(nèi)、一年半以內(nèi)、一年半以上的比例各為三分之一左右，儲備比例為三比一。在多次人力盤點及能力評估中（主要依據(jù)素質(zhì)模型及崗位考核指標，通過360度反饋、述職評估和專項測評工具三種手段進行評估），我們發(fā)現(xiàn)辦事處經(jīng)理勝任力可以分為三個層次。

新任職辦事處經(jīng)理

新任職辦事處經(jīng)理一般是辦事處業(yè)務骨干，或來自分公司業(yè)務管理管控部門，他們在業(yè)務上是辦事處的標兵，有小型銷售團隊的管理管控經(jīng)驗，客戶管理管控能力和小區(qū)域業(yè)務管理管控能力過硬，但對于管理管控者角色認知及較大規(guī)模團隊管理管控的能力明顯不足。同時，對公司戰(zhàn)略及組織的理解缺乏深度。

發(fā)展期辦事處經(jīng)理

這批人一般在經(jīng)歷了辦事處初級管理管控培訓，并在實際工作中接受了更多輔導之后，對崗位職責、公司組織系統(tǒng)均有了更為全面、深入的理解，區(qū)域營銷專業(yè)能力也進一步得到提升。

在工作方法上，他們從前期較為直接地參與具體業(yè)務，轉變?yōu)楦朴谕ㄟ^發(fā)揮組織效能提升業(yè)績指標，但他們?nèi)詴龅綀F隊及業(yè)務管理管控問題。

成熟期辦事處經(jīng)理

他們已經(jīng)掌握了系統(tǒng)的管理管控理論并有了較多的管理管控實踐，部分形成了穩(wěn)定的管理管控風格，并能適應不同特征的團隊。業(yè)績已不再是大多數(shù)人的重點壓力，他們更善于在工作中對自身能力進行檢討。在此期間，根據(jù)組織需要及個人規(guī)劃，他們會被安排辦事處輪調(diào)、跨崗位歷煉以及進入更高職位的儲備梯隊。

根據(jù)辦事處經(jīng)理的不同層次，有針對性地實施培訓，以彌補其能力的不足，就顯得格外重要。為此，我們建立了辦事處經(jīng)理的能力素質(zhì)模型（見圖表1）。對照每個人的實際情況，就能找出其短缺的能力，以此為根據(jù)，進行補差培訓。

循序漸進

四步打造“全能”管理管控者

辦事處經(jīng)理一職作為公司關鍵的業(yè)務管理管控崗位，既需要有稱職的人來勝任，完成公司大部分的業(yè)績指標，又被作為向更高級管理管控崗位輸送人才的重要儲備庫。由于公司業(yè)務高速發(fā)展，各級管理管控崗位對人才的需求較大，這就要求辦事處經(jīng)理培養(yǎng)周期要短，同時兼顧能力的提升及發(fā)展，并在培訓相關項目中包含公司戰(zhàn)略落地及關鍵績效指標改善等合適的內(nèi)容。

基于這一現(xiàn)實，我們結合公司人才梯隊規(guī)劃，根據(jù)培養(yǎng)對象所處的不同階段及能力表現(xiàn)差異，進行了針對性的培養(yǎng)。“辦事處經(jīng)理培養(yǎng)相關項目”共分四個階段：儲備期、新任期、發(fā)展期、成熟期（見圖表2）。儲備期培訓由分公司負責實施，后三階段由總部培訓發(fā)展部組織實施。

第一階段：儲備期

公司對辦事處經(jīng)理按三比一進行儲備，即每一個辦事處經(jīng)理崗位，確定三名后備人員進行培養(yǎng)。培訓主題為“骨干員工管理管控發(fā)展”。學習合適的內(nèi)容為基礎管理管控、業(yè)務管理管控，同時明確大家的職業(yè)規(guī)劃，為進入新的管理管控崗位做準備。學員要學習公司組織策略介紹、基礎管理管控技能、市場調(diào)研與分析、區(qū)域渠道與終端管理管控、問題分析與解決等課程。通過這些知識與技能的學習，不僅提高了員工的管理管控能力，對員工本崗位的業(yè)績提升也有很大幫助，并且增強了大家持續(xù)自我提升的使命感。

培訓主要由分公司負責實施，采取跨區(qū)調(diào)配內(nèi)部講師、封閉式課堂學習的方式。培訓考核方式為筆試與上級評估相結合。

第二階段：新任期

辦事處經(jīng)理到任半年內(nèi)屬于新任期，這一階段也是辦事處經(jīng)理培養(yǎng)的關鍵時期。由于新崗位具有很強的挑戰(zhàn)性，發(fā)展順利的員工在技能和業(yè)績方面會迅速提升，但也會有員工遇到較大困難。這一時期，需要全面關注員工的心態(tài)、技能與業(yè)績。

新任辦事處經(jīng)理培訓相關項目的實施采取封閉課堂培訓、標桿辦事處實踐體驗、行動學習相關計劃等方式，通過上級一對一輔導得出能力發(fā)展相關計劃四種方式。

課堂培訓

課堂培訓為期三天，學習合適的內(nèi)容為組織及戰(zhàn)略宣導模塊、崗位業(yè)務專業(yè)知識模塊、初級管理管控技能模塊三個部分。

公司戰(zhàn)略宣導及組織體系介紹由包括CEO在內(nèi)的公司高管親自授課。崗位業(yè)務專業(yè)知識模塊涵蓋了公司全部核心業(yè)務模塊合適的內(nèi)容，包括運營商管理管控、品牌產(chǎn)品運作、大客戶管理管控，以及年度最重要的品牌操作深度探討、年度優(yōu)秀辦事處管理管控經(jīng)驗分享等。

標桿辦事處實踐體驗

公司每年會以大區(qū)為單位綜合評出“優(yōu)秀辦事處”，這些辦事處在業(yè)績、市場結構、客戶管理管控、內(nèi)部團隊管理管控等方面均屬標桿。各大區(qū)每半年組織一次標桿辦事處學習活動，新任辦事處經(jīng)理到大區(qū)內(nèi)的優(yōu)秀辦事處進行各級市場走訪、客戶交流、聽取辦事處經(jīng)理匯報、參加辦事處例會等?；顒咏Y束，學員向直接主管（分公司總經(jīng)理）及大區(qū)總監(jiān)提交學習報告。

為期一周的實踐體驗，會讓新任辦事處經(jīng)理對管理管控優(yōu)良的辦事處有更直接的了解，學到更多成功的管理管控實踐方法，增進和其他新老辦事處經(jīng)理的聯(lián)系。這不僅增長了技能，也大大增強了新任者的信心。

行動學習相關計劃

為期兩個月的行動學習相關計劃，是為了促進學員在工作中應用學習到的技能，更好地實現(xiàn)能力的轉化而設，同時也能促進學員所管理管控的辦事處關鍵業(yè)績指標。

結合公司年度戰(zhàn)略重點，選擇適當?shù)臉I(yè)績指標，策劃專門相關項目，設定過程性及結果考核指標，讓學員在上級業(yè)務領導的輔導下實施。通過對學員實施過程及結果的跟蹤，評估學員能否學以致用，以及對技能的掌握情況。

能力發(fā)展相關計劃

三個月為一個周期的能力發(fā)展相關計劃，其具體實施方式是——培訓發(fā)展部提供指引及工具，由學員與直接主管通過能力評估數(shù)據(jù)進行溝通，就下階段要提升的能力目標達成共識，共同制定行動相關計劃。同時，在實施周期內(nèi)，設立專門的一對一輔導時間。此環(huán)節(jié)將由培訓發(fā)展部和分公司HR輔助學員完成，之后由學員和直接主管共同進行評估。

這一階段結束后，從新一輪的述職評估能看出該期新任職經(jīng)理的能力提升狀況，多數(shù)學員的勝任力會大幅提升。對個別勝任力仍有較大差距的辦事處經(jīng)理，公司會采取其他措施進行培養(yǎng)或實施調(diào)崗歷煉。

第三階段：發(fā)展期

對任職半年到一年半的辦事處經(jīng)理，公司實施“辦事處經(jīng)理特訓營”培訓。培訓方式為課堂學習、崗位輔導及行動學習相關計劃。

課堂學習

課堂學習為期三天，培訓目標由戰(zhàn)略落地、績效改善、管理管控能力強化三塊組成。學習主題模塊仍由戰(zhàn)略宣導、關鍵業(yè)務技能、重點管理管控技能三方面組成。

戰(zhàn)略宣導與關鍵業(yè)務技能課程緊密結合，讓學員理解本階段公司的戰(zhàn)略重點、經(jīng)營策略，并通過營銷技能課程與公司最佳實踐案例研討等形式，提升學員對公司戰(zhàn)略理解的一致性和深度，并增強學員解決辦事處關鍵業(yè)務問題的能力。

崗位輔導

崗位輔導一般持續(xù)三個月，由HR協(xié)助，學員與其直接主管進行實施與評估。

行動學習相關計劃

該階段的行動學習相關計劃設計的思想和形式，與新任期的辦事處經(jīng)理行動學習相關計劃相同，學員通過對重點績效相關項目的實施開展學習。

學習結束后，公司仍會通過新一輪的述職評估分析學員的勝任力及發(fā)展?jié)摿Γ鄶?shù)學員的勝任力會趨于穩(wěn)定，而發(fā)展?jié)摿t出現(xiàn)較大差異，這一結果會應用于下階段對學員的培養(yǎng)并影響組織任用決策。

第四階段：成熟期

針對成功任職兩年的辦事處經(jīng)理，公司安排了為期三天的課堂培訓和行動學習相關計劃，即“辦事處經(jīng)理管理管控能力發(fā)展培訓”，其主要目標是管理管控能力發(fā)展與績效改善，最終的相關項目評估以述職評估會的形式開展。

本階段的課堂學習主要由戰(zhàn)略理解和中級管理管控技能兩門課組成，時間分配比例為一比二。分別由公司業(yè)務部門高管和外部專家授課。對進入更高級別干部梯隊的辦事處經(jīng)理，公司安排了行動學習相關計劃，讓其參與公司級別的專項相關項目。通過參與相關項目實施，增強其對公司戰(zhàn)略及運營的理解，并進一步拓展團隊管理管控能力。

五項措施

為人才培養(yǎng)保駕護航

辦事處經(jīng)理培養(yǎng)相關項目是天音公司最重要的人才培養(yǎng)相關項目之一，培訓目標多、參與部門多、學習設計復雜，因此，組織保障對相關項目的成功實施尤為關鍵。公司主要從五個方面為人才培養(yǎng)保駕護航：

第一，公司高管高度支持及深度參與。一直以來，在公司年度經(jīng)營會議中，該相關項目的負責人都會將進展情況直接向CEO匯報。各級高管包括COO、副總裁、各大區(qū)總監(jiān)均參與相關項目合適的方案設計。在相關項目啟動之初，副總裁還會召集全體相關項目組成員參加相關項目啟動會、實施前的準備工作檢查會等。

第二，組織有力的相關項目小組。該相關項目除設立執(zhí)行相關項目經(jīng)理外，培訓總監(jiān)親自擔任相關項目組長，保障了相關項目工作的溝通及推動效率。

第三，對相關項目相關成員進行充分溝通、培訓。相關項目組為滿足各班次的組織需求，針對負責人、學員、內(nèi)部講師分別設計了“辦事處經(jīng)理培訓現(xiàn)場實施指引”、“辦事處經(jīng)理培訓學員學習指引”、“辦事處經(jīng)理培訓內(nèi)部講師工作指引”等工具，并通過郵件、視頻會議等方式，讓參與相關項目的全體成員明確職責與分工，保障了相關項目工作協(xié)調(diào)、高效地開展。

第四，制度保障。為了進一步提高辦事處經(jīng)理培養(yǎng)相關計劃的實施效果，激發(fā)學員的學習積極性，從2004年起，公司特意在員工職業(yè)發(fā)展路徑中強調(diào)了辦事處經(jīng)理崗位的重要性，提高對辦事處經(jīng)理崗位的任命資格，并將辦事處經(jīng)理崗位的任職經(jīng)歷及勝任力評估作為向更高級管理管控崗位，即“分公司總經(jīng)理”晉升的必經(jīng)崗位（見圖表3）。這一措施，給予了該相關項目更強有力的制度保障。

第五，過程跟蹤、及時改進。由培訓發(fā)展部的相關項目經(jīng)理統(tǒng)籌、總部人員組成檢查小組，通過現(xiàn)場、電話、郵件、評估報告分析等方式對相關項目各個環(huán)節(jié)進行過程跟蹤，積極預見并及時解決實施過程中的問題。

從2002年開始，辦事處經(jīng)理培訓相關項目為響應公司戰(zhàn)略變革而應運而生。在經(jīng)歷數(shù)年的持續(xù)完善后，該相關項目不僅為公司培養(yǎng)了大批合格人才，滿足了管理管控崗位的人才需求，也有效支持了公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略落地，對辦事處績效的改善起到了重要作用。同時，公司各級培訓組織在人才評估、制定能力發(fā)展合適的方案、提高培訓課程的有效性、完善課程體系、培訓組織與實施管理管控、培訓評估等方面的專業(yè)能力也獲得了明顯提高，成為公司內(nèi)部“培訓支持戰(zhàn)略”理念的實踐典范。

此外，辦事處經(jīng)理培養(yǎng)相關項目將學習、能力提升與職涯規(guī)劃三者緊密結合在一起，不僅大大激發(fā)了員工學習的積極性。同時，公司在員工學習方面巨大、有效的資源投入，也讓員工及各級干部對公司的發(fā)展前景及自身的提升充滿了信心。長安汽車建設精英型內(nèi)部培訓師隊伍

2009-2010年度中國企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐案例選登2010年03月16日15:03文/重慶長安汽車XX人力資源部

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與外部培訓師相比，內(nèi)部培訓師擁有許多得天獨厚的優(yōu)勢，他們不僅對企業(yè)現(xiàn)狀及培訓需求更為了解，使培訓更有針對性，還可以節(jié)約培訓成本。

針對引進外部講師存在的不足，為快速建立起一支精英型內(nèi)部培訓師隊伍，通過多年的深入分析、研究與實踐探索，長安汽車開發(fā)出了一套操作性較強的內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系，它包括內(nèi)部培訓師速成“五步法”、分級管理管控法以及“四維度”評價考核機制三部分（見圖表1）。通過該體系，長安汽車有戰(zhàn)略、分步驟地為公司培養(yǎng)了一批職業(yè)化的內(nèi)部師資隊伍，有效地支撐了企業(yè)的員工培訓。

內(nèi)部培訓師速成“五步法”

內(nèi)部培訓師速成“五步法”的具體合適的內(nèi)容為：第一步，篩選培養(yǎng)對象；第二步，示范課觀摩；第三步，TTT培訓；第四步，課程開發(fā)；第五步，試講評審。

第一步：培養(yǎng)對象篩選

首先，我們規(guī)定了培訓師的基本條件，凡符合要求的員工，可以通過單位推薦或是個人自薦的方式進行申報。人力資源部根據(jù)年度總體培養(yǎng)相關計劃，結合報名者的專業(yè)背景、工作崗位等，從眾多的報名者中選出符合要求的培養(yǎng)對象（見圖表2）。

第二步：示范課觀摩

為了更好地掌握講課的方式及課程合適的內(nèi)容的設計，我們把外部的優(yōu)秀培訓教師請進來授課，并讓公司具備培訓師潛在素質(zhì)的人員觀摩學習，從講師的角度去觀察，了解授課的基本套路。

第三步：TTT培訓

TTT培訓（即培訓師培訓）已被眾多公司采用，被看作是內(nèi)部培訓師培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié)。

在這一環(huán)節(jié)中，我們主要分兩個層級開展：一是理論培訓，二是實戰(zhàn)模擬。被選拔出的培養(yǎng)對象，將參加兩天的TTT培訓，學習通用培訓技巧、課程設計方法等。兩天的理論培訓結束后，我們要求每一名學員要運用所學的培訓技巧，進行一個簡短的模擬試講，時間在5分鐘左右，由專業(yè)培訓師現(xiàn)場點評，并給出書面綜合評價及評分。

第四步：課程開發(fā)

TTT培訓合格后，內(nèi)部培訓師接下來要做的事就是學會怎樣進行課程開發(fā)了。由于他們還屬于“入門者”，課程開發(fā)的技能并不成熟，因此，我們設計了一系列“課程開發(fā)模板和工具”（見圖表3、4、5），這些模板和工具能夠幫助內(nèi)部培訓師更為規(guī)范地進行課程開發(fā)。

第五步：試講評審

試講評審分為學員評審和專家評審。其中，學員評審團由各部門的基層人員擔任，專家評審團由中層管理管控人員及外部專業(yè)培訓師擔任。學員評審團根據(jù)自己接受和受益程度，對授課人進行授課評價。專家評審團重點考核授課人課程開發(fā)與教學設計的能力、培訓方法運用、培訓案例和教材編寫等方面。人力資源部門收集、統(tǒng)計專家和學員的評審意見，提出聘任建議，將結果上報評聘領導小組進行終審。經(jīng)評聘領導小組批準后，由公司給內(nèi)部講師下發(fā)聘任文件并頒發(fā)聘書。

內(nèi)部培訓師分級管理管控法

速成“五步法”只是內(nèi)部培訓師培養(yǎng)的開端。在內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系中，重點和難點是后續(xù)工作，即如何對師資進行管理管控。

在對師資的管理管控方面，可以采用“分級管理管控法”。所謂分級管理管控是將內(nèi)部培訓師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓師、一級培訓師、二級培訓師和三級培訓師，每個級別規(guī)定了相應的勝任標準（見圖表6）。每一個內(nèi)部培訓師都要從最初級開始，即三級培訓師，只有達到相應的晉升條件，才能一步步往上升級，成為二級培訓師，再到一級、資深培訓師。一般情況下，不可越級評聘。針對每一層級的培訓師，我們規(guī)定了不同標準的授課津貼以及不同規(guī)格的證書授權儀式。

將內(nèi)部培訓師進行分級，可以讓內(nèi)部培訓師有一個明確的職業(yè)發(fā)展通道，從一定程度上激勵他們不斷提升技能，向成為更高級別的講師目標努力。

“四維度”評價考核機制

將內(nèi)部培訓師進行分級管理管控，需要有一套科學合理的評價考核機制來支撐。一方面，通過評價考核，使得優(yōu)秀的內(nèi)部培訓師得到相應的回報，而不合格的則遭淘汰，從整體上就保證了內(nèi)部培訓師隊伍的素質(zhì)。另一方面，由于內(nèi)部培訓師一般不具備較為豐富的培訓經(jīng)驗，因此進行一定的考核和評估，能夠提升他們的水平，幫助他們發(fā)現(xiàn)自身所存在的缺點和不足。

在評價考核的過程中，需注意以下幾個問題：

一是要注重積累相關的評估資料。為了避免評估過于空泛和主觀，平時要詳細記錄內(nèi)部培訓師的每一次授課記錄，如授課合適的內(nèi)容、對象、人數(shù)、學時以及學員滿意度等。

二是要明確評價的標準和尺度。評價的標準要合理而全面，不能局限在某一方面。既要對內(nèi)部培訓師的培訓合適的內(nèi)容、方式等進行評估；還要通過學員受訓后的收獲進行評估，如學員的專業(yè)知識或者職業(yè)技能是否提高、工作態(tài)度是否改善等方面，從而得出最真實的培訓效果。

對培訓師的總體考評，可以一年進行一次。針對以上所提出的評價考核中需注意的問題，我們采用“四維度”評價考核機制，它包含學員的滿意度、對工作績效的貢獻率，培訓師的工作量以及培訓部門的評價四個方面。其中學員滿意度是根據(jù)參訓學員現(xiàn)場填寫的“培訓效果評估表”進行統(tǒng)計，并將最終的結果折算成百分制。對工作績效的貢獻率是指學員通過培訓后，職業(yè)技能、工作態(tài)度或者課題直接指向的工作績效提高的幅度。培訓師的工作量直接用年度授課學時和承擔的課程開發(fā)數(shù)量來衡量。培訓管理管控部門評價又分為培訓師的授課態(tài)度和授課技能兩方面。

通過統(tǒng)計四個方面的數(shù)據(jù)，可以繪制相應的四維坐標圖（見圖表7）。其中，藍色方框和紅色方框分別代表兩名培訓師的評價結果，藍色區(qū)域大于紅色區(qū)域，則表明前者的綜合評分更高。該四維坐標圖形象直觀，可以明顯地看出每名培訓師在哪方面較好，哪方面還需改進，從而便于我們做更深入地分析。

由于內(nèi)部培訓師都是兼職教師，需要利用業(yè)余時間來開發(fā)課程甚至講授，所以應提供相應的激勵措施來激發(fā)其工作熱情。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以從物質(zhì)激勵、精神激勵以及職業(yè)生涯發(fā)展三個方面入手，從而充分調(diào)動內(nèi)部培訓師的積極性。

物質(zhì)激勵方面，主要是設立培訓師津貼，支付課時費，對優(yōu)秀的培訓師發(fā)放獎金、禮品等；精神激勵方面，企業(yè)可以對內(nèi)部培訓師給予一定的宣傳、頒發(fā)相應的資格證書或聘書，教師節(jié)邀請公司領導向培訓師發(fā)賀信或鮮花；職業(yè)生涯發(fā)展方面，企業(yè)應當為內(nèi)部培訓師優(yōu)先提供各類國內(nèi)外的培訓機會，設置內(nèi)部培訓師職業(yè)通道，在選拔人才或晉升人員的過程中，應當優(yōu)先考慮表現(xiàn)突出的內(nèi)部培訓師。

運用以上所述的內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系，經(jīng)過三年的精心打造，長安汽車建立了一支職業(yè)化的培訓師隊伍。如今，這些優(yōu)秀的培訓師在公司各類培訓中發(fā)揮著重要的作用，如新員工入職培訓、新任中層干部培訓、后備中層干部培訓等。內(nèi)部培訓師已逐步取代外部講師，在節(jié)省可觀的培訓經(jīng)費的同時，更好地傳承了公司的文化和公司內(nèi)部有價值的方法、經(jīng)驗、技術等，為公司培訓體系的構建與實施做出了階段性貢獻。雀巢：留住員工，留住最重要的資產(chǎn)2009年06月01日16:06文/許金晶

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自1987年在雙城設立第一家合資工廠以來，雀巢對中國的直接投資已達約70億元人民幣，在中國經(jīng)營著20家工廠，擁有員工約13000名。雀巢在中國的迅速健康成長，與其對本土人才的重視密不可分。雀巢中國人力資源及培訓部總監(jiān)陳云雀表示，雀巢的員工是“公司最重要的資產(chǎn)，是體現(xiàn)雀巢精神的靈魂和載體，是企業(yè)至為寶貴的財富”。因此，如何留住優(yōu)秀的本土人才，讓他們盡可能長時間的為雀巢服務，已成為雀巢中國人力資源部和公司高層的首要課題之一。

留人從招人開始

陳云雀介紹說，對于公司的非核心業(yè)務，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內(nèi)部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管