PSST體系干部大會

總裁辦電子郵件電郵文號【2023】12號 簽發(fā)人:任正非任總在PSST體系干部大會上的發(fā)言2023年7月5日今天，我會對大家提規(guī)定多一些，但該肯定的還是要肯定。從剛才大家提問題的踴躍、搶話筒看，我感覺研發(fā)與市場同樣，都不甘落后。這些年來，我們的產(chǎn)品有競爭力，達成了世界先進標準，這與研發(fā)體系的付出是分不開的。在看到成績的同時，還應(yīng)當看到雖然我們推行了西方管理方法，實行了IPD，但我們的效率還不高，說明我們還年輕，還不成熟。因此，今天我跟大家提提規(guī)定。一、各級主管一定要有清楚的工作方向，善于抓住重要矛盾和矛盾的重要方面；要有開放的心態(tài)，把握好工作的節(jié)奏與灰度，要有自我犧牲精神，有妥協(xié)的工作方法一個干部最重要的是必須有清楚的工作方向。我們很多干部很忙，事實上大部分時間干的是不一定對的的事。大家累得很、忙得很，卻不產(chǎn)生什么價值。怎么能當好一個主管，我在英國代表處的發(fā)言中，講了一個領(lǐng)導(dǎo)一定要抓住重要矛盾和矛盾的重要方面。一個領(lǐng)袖干什么？一個領(lǐng)袖其實就是要抓住重要矛盾、抓住矛盾的重要方面。工作就是要找準方向。所以主管要謀定而后動，要想清楚再干。我們公司有很多的草莽英雄，提著盒子槍，還沒想清楚怎么打仗，就先站起來了。假如事情沒想清楚，就會浪費很多精力，這種習慣極大地傷害了我們的員工。雖然兄弟們工作量很大，但是獎金卻少了，員工自然會抱怨你。所以，清楚的工作方向是非常重要的，但我說清楚的工作方向，并不表達不能調(diào)整方向，做出必要的改變?，F(xiàn)在，我們有IPD流程，有PDT決策方式等一系列手段，可不斷修正我們在前進過程中的方向。干部要有堅定的意志，要有自我犧牲精神，自我犧牲精神涉及適當?shù)耐讌f(xié)、必要的妥協(xié)。你們要學習怎么能駕馭更大的環(huán)境，由于我們還要擴張。我們現(xiàn)處在快速擴張的階段，屬于反周期成長。所謂反周期成長，就是經(jīng)濟大形勢下滑時，我們加速成長。2023年后那一段時間，我們內(nèi)外交困，幾乎瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時候應(yīng)當是罷手，休整隊伍、鞏固好根據(jù)地，以便下次再來。但我們是反周期成長，加大投入，因此等經(jīng)濟危機一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然尚有點矮，鼻子也低，還是看著是長大了。通過第一個反周期性成長，我們站在了世界舞臺上了?，F(xiàn)在第二個反周期性成長，能達成什么目的很難說。但我們至少應(yīng)當有幾個定價權(quán)吧。現(xiàn)在公司一個定價權(quán)也沒有，不能由華為說了算，我們是跟在別人后面賺點小錢來維持公司的生存。思科非常優(yōu)秀，它在全球有定價權(quán)，多少錢它說了算，財務(wù)狀況不好了就漲價；財務(wù)狀況好了就降價。二、綱舉目張，各級干部抓組織建設(shè)和干部管理這個綱，圍繞“以客戶為中心，以奮斗者為本”來建設(shè)組織與管理干部我們要講講綱舉目張。什么叫綱，就是漁網(wǎng)的繩子，大家把漁網(wǎng)的繩子舉起來，漁網(wǎng)就張開了。抓魚時，一個個網(wǎng)眼張開，這樣才干捕到魚。因此，我們要抓組織建設(shè)，組織沒有建設(shè)好，干部沒有管理好，自己忙得不得了，許多人網(wǎng)眼沒有張開，發(fā)揮不了作用。公司有很多主管不關(guān)注組織建設(shè)，只關(guān)注業(yè)務(wù)，不關(guān)心員工。假如這樣，就不也許有更大的發(fā)展。說實話，華為很多的人力資源制度，管理措施都是很好的，但有人罵我們，是不是由于主管的關(guān)系呢？是不是由于主管們沒有抓組織建設(shè)和干部管理呢？沒有很好的去理解和抓政策的貫徹呢？抓工作一定要綱舉目張。我們有些主管喜歡把功勞歸于自己，大事小事都自己做，非常辛勞，手下的一百多號人卻不知道干什么。這些主管還對別人說你看我多辛勞，他們都不干活。這樣的主管應(yīng)當回到操作崗位上去。你的兵不干活是你領(lǐng)導(dǎo)無方。沒有熊的兵，只有熊的官。關(guān)鍵是抓住重要矛盾和矛盾的重要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充足發(fā)揮集體的作用。作為主管，假如想得到員工的擁護，最重要的就是在工作中做到公正公平。假如做不到公平公正，即使用手拍拍下屬的肩膀，說他怎么好，他卻認為你是假的。所以對主管來講，不管是升級、評獎金、或其它事，都應(yīng)當做到公平公正。假如做到了就會得到大家認同，即使暫時得不到大家的認同，遲早都會得到認同。當然，要做到公平公正是很難的。我們有很多主管不能區(qū)分團隊中誰更好，不會管理，就只能犧牲自己。只會犧牲自己的人，一方面也說明他沒有能力，一方面也說明他調(diào)動不起優(yōu)秀骨干的積極性。公平公正說起來容易，做起來難。但是只要努力去做了，就能得到大家的理解和諒解，就能鼓舞士氣。各級主管要多和員工溝通，可以向員工描繪部門未來的發(fā)展目的和愿景，牽引員工向前看。不要一坐下來，就和員工講業(yè)務(wù)。你看市場系統(tǒng)的人一坐下來，什么方面都談，市場人員最大的優(yōu)點是，他們出差時喜歡聚在一起聊天，喜歡在一起吃飯，上大排擋。以后你們要多和部下吃吃飯，并且吃飯要搶著付錢，氣氛就好了。歷史上打仗特別兇的軍隊，主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會冒著生命危險去沖鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。有人知道“酒泉”這個地名的來歷嗎？“酒泉”的來歷與霍去病有關(guān)。當年，皇帝獎賞霍去病十幾壇好酒。為了讓十萬軍隊都能喝到，霍去病就想了一個辦法，把酒從駐地附近的溪流的上游倒下來，酒就隨水往下流，士兵趴在溪邊都喝到了。因此霍去病是良將。在關(guān)愛員工上，要堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本”，只“以奮斗者為本”是不對的。奮斗者干活很努力、很賣勁，但不能給客戶發(fā)明價值，那他的努力是多余的。主管胸懷要放寬，要用人之長，沒有一個人是完人，要用別人的長處。同時甘心為奮斗者做階梯。大家不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個人只要充足發(fā)揮了自己的才干，只要努力了，就是無愧無悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比。這次無線和網(wǎng)絡(luò)的奮斗獎表彰大會都表彰了家屬，這是非常好的，要推廣到全公司，家屬為我們做出了最大的犧牲。一個人忙的時候就容易忽略對家庭的關(guān)心。我父母親是小知識分子，經(jīng)濟上比較窮，我希望賺到錢后能孝敬父母，但等我賺到錢的時候父母已經(jīng)不在了。對孩子們的功課，我一次也沒有看過。家屬們做了犧牲，我們要表達感謝。我們的家屬還得奉獻，不奉獻我們就沒有明天，但奉獻應(yīng)當?shù)玫揭恍┭a償。三、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，從成功的實踐中選拔干部我們強調(diào)從成功的實踐中選拔干部，強調(diào)責任結(jié)果導(dǎo)向。有句古語，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”。因此我們要強調(diào)基層實踐，加強在實踐中選拔干部。我們要加強從績效優(yōu)秀的員工中選拔干部。有些員工的確不適合做管理工作,就做專家，專家也可以有很高的級別。大家不要什么東西功勞都搶到自己手上，這樣只會斷送自己。中國沒有得過獎的人是誰？是毛澤東、鄧小平。他們不僅沒得過獎，也沒表揚過自己。因此，各級主管在這個問題上要想得清楚，你們想清楚了就會有很好的績效。我們面臨一個非常好的發(fā)展機會，在新干部的使用上要更多給以機會。四、“從泥坑中爬起來的都是圣人”，研發(fā)要堅持開放與創(chuàng)新，要寬容失敗我曾經(jīng)講過，世界上只有不要面子的人才會成功?？鬃泳褪且粋€不要面子的人?？鬃诱f：“三人行必有我?guī)煛?。這句話前面沒加定語，沒有說三個優(yōu)秀的人，而也許是三個放牛娃。放牛娃怎可以做老師呢？所以說孔子是典型的不要面子的人，樂意向任何人求教，因此就成了中國的圣人，被稱作“孔圣人”。一個人太過注重面子，就容易忽略對自我的批判，“從泥坑中爬起來的都是圣人”?；仡橬GN、軟互換、核心網(wǎng)，都是走過錯路的，過度技術(shù)導(dǎo)向。由于走錯了路，運營商不準我們?nèi)刖W(wǎng)。后來通過努力，糾正了錯誤，才勉強獲得一些機會。因此，我們不能以技術(shù)為導(dǎo)向，要以客戶需求為導(dǎo)向。雖然在核心網(wǎng)上，我們摔了大跟頭，但我們從泥坑中爬了起來，現(xiàn)在核心網(wǎng)在全世界的市場份額是40%，移動軟互換也是40%。但回過來說，假如我們固步自封，死不改變錯誤，我們就會落后。開放是公司生存下去的基礎(chǔ)。假如我們公司不開放，我們公司最終就要走向死亡。開放要以自己的核心成長為基礎(chǔ)，加強對外開放合作。華為堅持開放的道路不能動搖。開放是我們的出路。在研發(fā)上，相稱大的內(nèi)容是創(chuàng)新，但創(chuàng)新最大的也許是錯誤，而不是成功。假如不寬容錯誤，不寬容從泥坑中爬起來的人，那就是假創(chuàng)新，不是真創(chuàng)新。走對了路升得快，走錯了路升得慢，但即使所有人都走對路了，只有你走錯了，也不要擔憂。只要有后發(fā)之勁，就有機會重新起來。我們的軟互換和CDMA，就是后發(fā)制人的例子，當時我們處在劣勢，但后面趕上來了。大公司的優(yōu)點就是可以調(diào)集優(yōu)勢資源，采用壓強原則，快速改變節(jié)奏。因此要寬容失敗，寬容失敗的人，我們才有明天和光輝的未來，否則我們就沒有明天?；訂柎鹫洠篞1：我問一個關(guān)于業(yè)務(wù)感知的問題。為什么一定要出去參與幾次會議見幾個客戶才算是業(yè)務(wù)感知，可否到MKTG去鍛煉。我覺得去了解下面的業(yè)務(wù)，涉及周邊團隊和周邊部門的業(yè)務(wù)也是一種業(yè)務(wù)感知，為什么一定要去外面出差。任總：以客戶需求為導(dǎo)向是一種理念，不是一種形式。假如認為出差就找到客戶需求，在家就不知道客戶需求，這個邏輯仿佛有問題?？蛻粜枨蟛皇且粋€或者幾個客戶說的話。真的的客戶需求是去粗取精，棄偽存真，由此及彼，由表及里，然后歸納出來的客戶的真正需求是什么，絕對不是一個簡樸的聽了客戶幾句話。Q2：感覺現(xiàn)在華為研發(fā)對業(yè)界的吸引力減少了，也有人說新員工素質(zhì)大不如以前。以后的競爭是人才的競爭，那我們這一塊是有問題的。任總：世界總有一天會交給未來的青年人的，我相信他們不會亡國的，他們有自身的特點，關(guān)鍵在我們?nèi)绾稳ソ逃麄?，他們吃飯總得做工，不然誰給他們做馬牛呢？這一次汶川救災(zāi)，就涌現(xiàn)了不少青年人。相信他們會成長的，我們怎么會有九斤老太太，一代不如一代的觀念？這是有問題的。我們的考核標準，就是督促他們隨年齡的增長，而越來越像我們，越來越超越我們。Q3：公司有些措施，例如獎金評估、定崗定薪經(jīng)常就沒有時間點，員工問我們也不好回答，最佳能例行操作。任總：我支持你的觀點?，F(xiàn)在的人力資源管理過于僵化，過于強調(diào)步調(diào)一致。我們的確是個農(nóng)民隊伍，從青紗帳里面走出來的時候包著個白頭巾，手里提兩個盒子炮就跨過太平洋了。結(jié)果出去后發(fā)現(xiàn)腰里的兩個地雷沒有用，還不如帶兩個西瓜出去解渴。我們發(fā)現(xiàn)有非常多的問題需要規(guī)范化，我們過去在定崗定薪上的確過于僵化了些，下一步我們要對獎金放開，把權(quán)力給各主管，由你們?nèi)シ?。當主管最難的一件事情是分錢。假如由你分，責任就是你的。要知道，誰當家誰吃虧。假如你能做到對待員工能像你媽對待你同樣，你的員工不會不跟你走。Q4：有這樣一種說法：員工走進公司是由于你任總，離開公司是由于主管。這一方面說明了主管是非常重要的，所以我們今天開這個干部大會；另一方面也說明了任總的感召力是非常大的。但是研發(fā)有三萬五千名員工，尚有很多人沒見過您，我們希望您能抽時間多和研發(fā)員工見見面，傳達規(guī)定，鼓舞士氣。任總：一方面我沒有這么可愛，重要是你沒靠近我的身邊。你靠近我，你會發(fā)現(xiàn)我很也會把牛肉烤焦的。你覺得我好，是遠香近臭。當然，以后我多見見員工，先從與金牌員工吃飯、照相、……開始。Q5：我們覺得主管不重視人力資源，但事實上每年我們?nèi)肆Y源管理動作是挺多的，例如股票、獎金、調(diào)薪等，但對基層主管來說，這些都沒有規(guī)則，也沒有擬定的時間，因此都感到疲倦，希望有一個穩(wěn)定的規(guī)則。任總：這個問題最鋒利，我與你同感。一定要打倒繁瑣的人力資源考核，大家想想每一個基層員工要填多少表格。有些主管由于看不到員工在身邊，就讓員工填很多表格，比如說市場的工作日記，這是可以理解的。而有些主管管的人不多，而叫這些人天天填工作日記，就有些高成本了。我覺得，假如為了這填表格，就是走形式主義，是浪費人力。我非常批準你的，并且要把這話傳到人力資源部，我們一定要打倒繁瑣的考核機制。考核的目的，是為了促進業(yè)務(wù)成功，為考核而考核不值得。Q6：我們公司內(nèi)部也在搞心聲論壇，參與的人很多，能否更開放？任總：我們搞這個論壇，不需要員工廣泛展開談?wù)摚覀冏钪匾哪康氖且屛覀兊恼咧苯雍蛦T工見面。員工現(xiàn)在讀不懂文獻，文獻寫得清清楚楚，他讀不懂。尚有的時候，不僅員工讀不懂，高級主管也讀不懂。由一些人力資源專家給他做些解釋，促進他讀懂公司的文獻。真正讀懂一個文獻是不容易的。論壇要有序的開展，假如說現(xiàn)在討論得很安靜，我們以后可以再開放一點，但不能像BBS同樣，隨便故意見就提。我們認為堅持有序地與員工溝通，而不是無序的。我們還是堅持“小建議，大獎勵；大建議，不鼓勵”，屬于大建議之類的討論務(wù)虛，還是到互聯(lián)網(wǎng)上去好，我們還要生產(chǎn)，耽誤不得。員工可以到互聯(lián)網(wǎng)上去罵一罵我們，這是很正常的。只要不影響生產(chǎn)，都是可以理解的。一個人肚子有氣怎么辦？就是在肚子上打個洞，把氣放出來就好了，讓他們到互聯(lián)網(wǎng)去放放就行了。但不要罵太多了，不然就會被社會誤解了，公司就垮了。大家也找不到地方罵了。Q7、現(xiàn)在PDT中的市場代表、用服代表都代表不了相應(yīng)的功能部門，我不知道公司從研發(fā)到市場各部門之間是不是需要端到端的團隊來管理？尚有，市場經(jīng)常一拍胸脯，向客戶承諾三個月交付一個版本。研發(fā)為了三個月交付一個版本，需要做很多東西，結(jié)果也許影響了其它主業(yè)務(wù)。任總：我們的組織建設(shè)還不夠充足，干部的職責太簡樸。支持市場的是四個要素：解決方案、客戶關(guān)系、融資、交付，我們許多客戶經(jīng)理都不知道。參與PDT流程他們就更不重視了，這種情況一定要改變，不然公司就沒有未來。我們的干部沒有充足備份。假如我們不加強市場代表等各種代表在PDT開發(fā)流程中的作用，錯誤也許會更多些，兄弟們就會更累，錢卻更少。小編制，反而耗了太多的人力。因此，市場與用服要堅持他們的代表認真履行職責，并給他考核。西方公司給我們設(shè)計的組織和流程是有一定道理的，我們要堅持。我們還是要加強組織建設(shè)。Q8、研發(fā)團隊非常龐大，最關(guān)鍵的問題是要否實行精兵和強兵策略？是否要喊出這個標語。假如要實行精兵和強兵策略，是否要調(diào)整薪酬基準。有時候減少人數(shù)，也許也是一條路子。任總：精兵和強兵策略是永恒的，我們不會停下來。我們要關(guān)注組織建設(shè)。我們有些主管，由于別的項目組在加班，因此規(guī)定自己項目組燈也要開著，開著燈干嘛？說是為新員工學習，學習也算加班？把學習和加班的概念混在一起了。因此，員工抱怨說加班很多。尚有，你認為大家真的都很忙？其實并不是每個員工的工作量都是飽和的，很多員工找不到活干，主管卻在吵著缺編制。我們要從考核制抓起，要從人均效率抓起。我覺得你講得很對。Q9、我們的銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，海外銷售不斷增長。美元貶值對我們公司有何影響？任總：其實人民幣不是升值了，人民幣是貶值了。以前房子一百萬元一套，現(xiàn)在三百萬元一套，事實上人民幣已經(jīng)貶值了，并沒有升值。人民幣升值是國際結(jié)算的表面現(xiàn)象，對我們公司是有負面作用的。我們只能做的是提高人均效率，提高市場份額。但我們也不要惡狠狠的，搞損人不利己的競爭。比方說打入美國市場，其實對美國來說是有利也有弊的。有利的一點是，美國的運營商可以節(jié)約大量投資，用很少的錢就可以達成很先進的水平，但對美國的設(shè)備供應(yīng)商卻也許不是好消息。因此，進入美國市場要慢慢來，別那么著急?？傊?，最重要的就要提高效率。Q10、招聘時，應(yīng)屆生指標控制得很嚴格，但很多人感覺應(yīng)屆生好用些。任總：這個雙方都有責任。應(yīng)屆生是自己給自己找了麻煩。這些獨生子女，媽媽爸爸心疼，又考上名牌大學，更寶貝得不得了，現(xiàn)在的學校又遷就學生，學校老師也不敢批評，是自由慣的了。但進入華為后，要受到一定的組織和紀律約束了，他們受不了，所以就拼命罵。在網(wǎng)上罵得太多了，我們也受不了，罵罵是可以的，但罵過頭了，公司會出問題。大家知道放鞭炮，一個一個放是喜慶的，過年會放鞭炮，但是一屋子的鞭炮所有點著，就是悲劇了。所以說應(yīng)屆生進來工作，他們就要多控制自己的言論，不然公司擔憂，就踩剎車，少招應(yīng)屆生，擴大社招生。今年我們壓縮了3700人的應(yīng)屆生規(guī)模，使得在互聯(lián)網(wǎng)上罵我們的強度是可以承受的，太多的人一齊罵，就像點燃了一屋子鞭炮，我們也受不了，我們不是神，能經(jīng)得漫罵的？15級以上的社招生我們歷來沒有控制過，任何時候都沒有指標限制。但應(yīng)屆生我們就限制了。應(yīng)屆生想進來工作，就要將尾巴夾緊點。大家既然要罵華為，何須到華為來工作？！大家學通信的、軟件的、計算機的，可以去運營商，運營商多好。假如你為了罵華為而到華為來，那沒必要，何苦呢。在華為只有辛勞，什么都得不到。Q11、從土八路到正規(guī)軍，之前我們一直往前沖。但考核指標又控制我們不能一直往前沖，踩剎車，現(xiàn)在又要靠領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵大家往前沖，在機制和制度上能否保證？任總：世界級的領(lǐng)袖絕不是被考核出來的，所以僵化的、嚴格的考核制度選拔不出優(yōu)秀的領(lǐng)袖來。假如我們當前的考核制度不能選拔出優(yōu)秀人才的機制，為什么要搞這種形式主義，剛才我說要打倒繁瑣的考核機制，假如將大量的時間用于考核，而不是用于干活，這是錯的。Q12、現(xiàn)在入職1～3年的員工離職相對較多，我們有時候要給員工講，在公司二年之后如何，三年之后如何，公司有沒有什么辦法？