營銷策略對企業(yè)的影響

營銷策略對企業(yè)的影響導(dǎo)語：近些年來，世界經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，各種經(jīng)濟組織，特別是世界貿(mào)易組織將各國緊密地聯(lián)系在了一起。企業(yè)、市場、顧客的競爭日趨全球化，這些作為外因條件正在一步步的促成國際化營銷的產(chǎn)生和發(fā)展，進而對品牌營銷也產(chǎn)生了深刻的影響。品牌作為一種新的國際語言，成為吸引全球人消費的重要因素之一。關(guān)鍵詞：品牌營銷策略寶潔品牌營銷品牌營銷品牌是一個名稱，術(shù)語，符號，圖案，或是這些因素的組合，它可用來辨識一個賣者或賣者集團的產(chǎn)品，以便同競爭者的產(chǎn)品相區(qū)別。品牌營銷，對于品牌經(jīng)營者來說，就是如何創(chuàng)造、培育、利用和擴大品牌資產(chǎn)的一系列基本決策。它的目標(biāo)不僅是提高企業(yè)的銷售收入和利潤，而且還包括提高品牌無形資產(chǎn)的價值。它是在商品營銷基礎(chǔ)之上的一種高級營銷方式。品牌營銷關(guān)注和樹立企業(yè)良好的信譽，立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。所以品牌經(jīng)營不僅要關(guān)注顧客，尋求顧客持續(xù)的忠誠度，而且還要建立與關(guān)聯(lián)企業(yè)和社會分別相融、共同發(fā)展的良好關(guān)系。寶潔品牌介紹美國PROCTER&GAMBLE(簡稱P&G)公司，是1837年由從事釀造的威廉·普羅克特和制造香皂的詹姆斯·甘波爾在美國俄亥俄州辛辛那提市創(chuàng)辦的。它的經(jīng)營領(lǐng)域包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發(fā)護膚品、化妝品等，旗下品牌有幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、飄柔、潘婷、佳潔士、玉蘭油和伊卡璐等。在全球80多個國家，寶潔公司于1998年進入中國市場，在廣州、北京、成都和天津等地建立了多加工廠及分公司。飄柔的中國演進飄柔作為寶潔進入中國市場最早、最成功的品牌之一，占據(jù)著整個國內(nèi)洗發(fā)水市場份額的

40%強，在寶潔（中國）的品牌家族中，地位相當(dāng)重要。飄柔在中國經(jīng)歷了一個漫長的演進過程，而這個過程都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要，透過這個飄柔這個案例，我們可以看到這個大品牌的戰(zhàn)略變革。三、飄柔（寶潔）的大品牌戰(zhàn)略實施過程寶潔實施了“抓大放小”的策略：大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。1、升級飄柔：原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略。2000年3月，飄柔特意為中國消費者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計的中草藥配方洗潤發(fā)產(chǎn)品——潤妍。從2000年到2003年，飄柔系列產(chǎn)品一直處于升級換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹“飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開發(fā)，絕對是基于市場滲透戰(zhàn)略下的產(chǎn)品開發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場份額，同時繼續(xù)搶占關(guān)聯(lián)消費群，對洗發(fā)水市場進行滲透。而這些升級動作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。2、低價飄柔：低端市場開發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。寶潔進入中國以來一直采取高價策略，但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略使市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。且出現(xiàn)強勁的競爭對手。因此，寶潔公司決定開發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場，作2003年11月中旬，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格是13.5元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)，汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均在20％以上。寶潔（中國）區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國擁有的自主定價權(quán)，得以使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，來完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、飄柔沐浴露、香皂：走向品類延伸的大品牌戰(zhàn)略。2004年3月，飄柔不滿足于洗發(fā)的市場領(lǐng)域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領(lǐng)導(dǎo)品牌繼續(xù)擴大新的市場，于是開始大規(guī)模地進軍沐浴領(lǐng)域。飄柔在新聞發(fā)布會上鄭重其事：“‘新柔滑主義——麗人生活新主張’，飄柔隆重推出旗下新成員——全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步?？梢哉f，飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)略”下的飄柔，單純通過原有洗發(fā)領(lǐng)域的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優(yōu)勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據(jù)和行動的可能。四、寶潔品牌模式精髓的轉(zhuǎn)變。在大眾日化領(lǐng)域，寶潔一直宣稱的“對消費者價值（需求）的獨特理解與把握”是其品牌模式的精髓，但這個精髓其實是片面的。顧客購買商品是出于三種需求——價格需求、產(chǎn)品質(zhì)量需求、非產(chǎn)品質(zhì)量需求，顧客們購買他們在市場上所能找到的最有價值的、質(zhì)量價格比（性價比）最優(yōu)的產(chǎn)品。而企業(yè)就是要為滿足顧客的三種需求提供一系列的利益。如下圖所示。寶潔進入中國市場以來，針對中國消費者的需求，引進了眾多細(xì)分品牌，也推出了一款又一款的新品，確實達(dá)到了它所預(yù)期的交叉覆蓋效果。但其所針對的需求都是質(zhì)量（產(chǎn)品和非產(chǎn)品）需求，在價格需求上，由于寶潔采取的是市場撇脂定價策略，對低檔價位的消費者需求一直熟視無睹，這也才給了國內(nèi)眾多日化企業(yè)可乘之機。寶潔現(xiàn)在所要調(diào)整的，就是其所針對的“需求”，以變得更加重視價格因素，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”。而這個“需求”的轉(zhuǎn)變，其實就是對寶潔

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多年“品牌模式”的深刻變革。在美容化妝領(lǐng)域，被歐萊雅和寶潔自身所貫徹的以“檔次、價位”來分品牌的做法，正在被引入寶潔的大眾日化領(lǐng)域，飄柔準(zhǔn)備成為中低檔洗護市場的超級品牌。五、寶潔品牌模式中功能性品牌的轉(zhuǎn)變。寶潔還在大眾日化領(lǐng)域調(diào)整其以功能為區(qū)分的多品牌模式。基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略需要，以功能為區(qū)分的單一細(xì)分品牌，難以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。唯一的辦法是，選擇那些強勢品牌，讓其獲得更多的政策支持，突破原先的品牌專業(yè)化限制，向別的功能領(lǐng)域延伸，如果有必要的話，甚至可以向別的品類延伸。同時出于中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要，寶潔要尋找合適的品牌，來形成完整的品牌金字塔。除了收購其它企業(yè)的品牌、引入寶潔在國外的品牌外，飄柔因其在國內(nèi)洗護市場業(yè)已形成的強大品牌影響力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸進入這個品牌金字塔，就變得充滿可能。而功能性品牌的轉(zhuǎn)變的方向，只能是以“價格、檔次”作為區(qū)分的價位品牌。價位品牌有如下幾個好處：一、所有同一檔次的產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠及所有產(chǎn)品；二、如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任；三、一個新產(chǎn)品的宣傳，可能同時能提升原有產(chǎn)品的銷量；四、眾多產(chǎn)品一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象；五、對于寶潔最關(guān)鍵的是，可以形成又一個10億美金以上的大品牌。六、小結(jié)寶潔品牌模式轉(zhuǎn)變的一個突出表現(xiàn)就是“品牌延伸”，飄柔理所當(dāng)然在進行延伸。相較于傳統(tǒng)的營銷模式，品牌營銷更能深入人心，并且，另一個顯著特點就是，產(chǎn)品可能被競爭者模仿，還可能隨著時間的推演而過時，但品牌卻一直是獨一無二的，打響品牌，能引發(fā)顧客的消費偏好，更有利于打開市場。擁有了品牌，就是擁有市場，就是擁有了現(xiàn)在和