谷歌人力資源體系全解析

谷歌人力資源體系全解析認識谷歌谷歌簡介蒙特梭利教育從谷歌到Alphabet谷歌的工作哲學從谷歌畢業(yè)的商業(yè)巨子谷歌的人才招聘人才復制機谷歌的人才策略谷歌招聘的兩大關(guān)鍵思維谷歌招聘的特色與創(chuàng)新谷歌高效招聘渠道谷歌招聘的整體流程谷歌人才選拔工具的最優(yōu)組合谷歌的OKR目標管理何為OKR？OKR的典型流程OKR評審OKR的典型循環(huán)OKR的收益與關(guān)鍵點谷歌的績效評價績效評價引眾怒及深層次原因谷歌績效評價的方法反向評價：員工評價主管谷歌的“末位改進法”谷歌如何打造學習型組織谷歌互學會3種衡量培訓成效的方法谷歌培訓的量化邏輯谷歌薪酬、職級與股權(quán)谷歌四大薪酬理念谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)谷歌的崗位職級谷歌職級薪酬寬幅谷歌崗位晉升流程谷歌的獎金結(jié)構(gòu)谷歌股權(quán)激勵演變歷程梳理谷歌留人留心的福利安排谷歌的福利谷歌福利安排的目的谷歌員工創(chuàng)意火花的來源谷歌讓員工滿意的技巧總結(jié)認識谷歌一.谷歌簡介成立時間：1998年總部：Googleplex位于美國加州山景城公司宗旨：“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（Toorganizetheworld'sinformationandmakeituniversallyaccessibleanduseful）非正式的口號：不作惡（Don’tbeevil.)員工總數(shù)：全球近15萬名員工谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇謝爾蓋·布林二.蒙特梭利教育（Montessori

Education）——瑪麗莎·梅耶爾前谷歌產(chǎn)品管理副總裁前雅虎CEO想要真的了解谷歌……一定要知道，佩奇和布林都是受過蒙特梭利教育的小孩。蒙特梭利教育的幾個重要原則：培養(yǎng)孩子的獨立INDEPENDENCE有界限的自由FREEDOMWITHINLIMIT跟隨孩子FOLLOWTHECHILD觀察OBSERVATION有預備的環(huán)境PREPAREDENVIRONMENT有吸收力的心智ABSORBENTMIND三.谷歌已經(jīng)長大變成Alphabet：一家超大的公司……AlphabetGoogleXFiberCalicoGoogleVenturesGoogleCapitalNestGoogleAndroidSearchYouTubeAppsMapsAds研究對抗癌癥、衰老相關(guān)疾病及延長壽命的科技谷歌的秘密實驗室建造高速互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的一項實驗性服務風險投資部門私募股權(quán)投資機構(gòu)智能家居產(chǎn)品公司辦公空間要像大學校園一樣——谷歌創(chuàng)始人員工福祉是管理思想的體現(xiàn)：谷歌在意的不是物質(zhì)享受，而是營造工作環(huán)境。那些無關(guān)緊要的東西，例如依照資質(zhì)分配的辦公室和豪華座椅，就不是關(guān)鍵了。谷歌并非鼓勵員工玩樂，而是讓工作有樂趣。有了樂趣，主管不用盯，員工也會投入工作，最好的文化是邀請員工以有益的方式工作，讓他們在工作地點和家中都過得又有意義又有趣。目的：創(chuàng)造像斯坦福校園中活潑、激發(fā)靈感的環(huán)境，讓員工喜歡在這里工作。四.谷歌的工作哲學Meta（原Facebook）COO雪莉·桑德伯格（SherylSandberg）前谷歌全球在線銷售和運營部門副總裁雅虎前CEO瑪麗莎·梅耶爾（MarissaMayer）前谷歌第20名員工，第一位產(chǎn)品經(jīng)理和首位女工程師，曾任谷歌發(fā)言人和副CEO推特創(chuàng)始人比茲·斯通(BizStone，上)埃文·威廉姆斯（EvanWilliams，下）兩位前谷歌員工創(chuàng)辦了影音搜索與入口網(wǎng)站Odeo，并于2006年推出了Twitter，2013年上市Instagram創(chuàng)始人凱文·斯特羅姆（KevinSystrom）曾在Odeo實智，然后去Google工作，后來創(chuàng)辦Instagram，2012年被Facebook以10億美元收購。PinterestCEO與聯(lián)合創(chuàng)始人本·西爾伯曼（BenSilbermann）曾于Google的線上廣告部門工作五.從谷歌畢業(yè)的商業(yè)巨子谷歌的人才招聘三.谷歌人十二大特質(zhì)：智慧創(chuàng)做者Smartcreatives有分析頭腦對數(shù)據(jù)運用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時也懂得數(shù)據(jù)的誤導性，因此不會沉迷其中。有商業(yè)頭腦知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對這三個要素的價值了然于胸。有競爭頭腦工作撒手锏源自創(chuàng)新，但也離不開實干的積累；追求卓越、干勁十足。有用戶頭腦無論身處哪個行業(yè)，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費者對產(chǎn)品的看法。新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉用不同于你我的嶄新視角看問題；懂得如何在必要時充當變換視角的“變色龍”。充滿好奇心總是在提問，絕不滿足于守常不變。善于從各處發(fā)現(xiàn)問題，自信解決問題的人非自己莫屬。喜愛冒險不懼怕失敗。能從失敗中挖掘出寶貴的財富，即便失敗也能重整旗鼓、下次再戰(zhàn)。自動自發(fā)不會坐等別人為他們指出方向，對于有悖于他們自己信念的指示，他們會選擇充耳不聞。心態(tài)開放可以自由地與他人合作，在評判構(gòu)思和結(jié)論時，他們看重的是優(yōu)點和價值，而非出處。一絲不茍對細節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍，將知識融進了心中。善于溝通風趣幽默，無論面對的是一個人還是一群人，他們都氣場十足，魅力四射。谷歌錄取5000左右/應聘者100-300萬錄取率：0.25%哈佛大學錄取2076/申請34303（2012年）錄取率：6.1%四.錄取率大比拼——進谷歌比考哈佛難多了……谷歌的人才策略一.企業(yè)的普遍做法每個員工的費用總?cè)肆Τ杀菊急壤麧櫿急扰嘤栙M用$606.3618.3%0.18%招聘費用$456.4413.6%0.15%從下表可以看出，大多數(shù)企業(yè)選擇把費用花在培訓上面，而不是招聘上面！Source：CorporateExecutiveBoard20121.普遍做法的假設招聘沒弄好，我們還有龐大的培訓體系但培訓能讓普通員工變得優(yōu)秀嘛？要設計一個高效的培訓項目非常困難（真的很難，一個項目不是講兩個小時的課程哦）研究表明：90%的培訓對改善績效或改變行為沒有顯著的影響臣妾做不到（招聘你別甩鍋）現(xiàn)實是大多數(shù)培訓項目沒有好好設計培訓交付也是馬馬虎虎二.谷歌招聘策略選擇招聘平均水平的人才，然后努力讓他們變得優(yōu)秀：招來一些業(yè)內(nèi)平均水平的人才；然后通過我們的培訓體系進行訓練，最終希望他們能成為90分位的人。努力尋找一種方法以便找到最優(yōu)秀的人才，并雇傭他們：雇傭90分位的人才，然后他們馬上發(fā)揮作用。Google的做法三.谷歌人才策略Google在投資員工時，采取頭重尾輕的策略時間與金錢大多集中在新人的招聘、評估與養(yǎng)成上而招聘占HR預算比重是其他企業(yè)的一倍以上谷歌招聘的兩大關(guān)鍵思維谷歌招聘邏輯一開始就找到最好的人才日后比較不必費心找到90分的精英雖然并非萬無一失但最糟的情況只是他們某一年表現(xiàn)平平但不太可能在全公司墊底但如果延攬的是能力一般的人才企業(yè)不但得花大錢培訓他們的表現(xiàn)是好是壞還說不準一.谷歌招聘邏輯二.關(guān)鍵思維一：放慢步調(diào)節(jié)點的數(shù)量連接的數(shù)量連接的數(shù)量節(jié)點的數(shù)量多數(shù)節(jié)點只有少量的鏈接：你我他少數(shù)節(jié)點具有大量的鏈接：大咖、大V理解網(wǎng)絡世界的分布特征冪律分布（PowerLawDistribution）改自Barabasi(2002:71)無尺度網(wǎng)絡（scale-freenetworks），轉(zhuǎn)自Hartley，2012:1881.領導者的觀點公司雇傭聰明的人，并告訴他們該做什么并沒有用；我們應該做的是雇傭聰明的人，然后讓他們告訴我們應該做什么。一流工程師的價值起碼是一般工程師的三百倍……我寧可婉拒一批工程系的求職畢業(yè)生，也不要錯失一個頂尖的工程師?！狝lanEustace谷歌知識部門知識副總——喬布斯蘋果公司創(chuàng)始人2.谷歌的應對措施指導思想Wewouldratherhavemissedhiringtwogreatperformersifitmeanwewouldalsoavoidhiringalousyone.寧可錯失兩三個優(yōu)秀員工，也不希望錄取到的人是庸才……小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現(xiàn)不佳或勾心斗角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退！Attracting吸引Assessing評價Cultivating培育新人招聘時，谷歌把大量的時間和金錢投入到以下三方面三.關(guān)鍵思維二：找比自己厲害的人指導思想招什么樣的人才？——唯一要做的就是把比你牛逼的人招進來onlyhirepeoplewhoarebetterthanyou！EverypersonI’vehiredisbetterthanmeinsomemeaningfulway!拉茲洛·博克（LaszloBock）原谷歌人才運營部門SVP我的原則很簡單，也是企業(yè)必須改變的第二個招聘思維，那就是：“只網(wǎng)羅比你自己厲害的人”這些人隨時都有能力取代我的職位，我也從他們身上學到很多他們每個都是我等待多時才網(wǎng)羅到的精英，網(wǎng)羅精英需要更長時間，但等待絕對值！1.關(guān)鍵一步：讓管理者放棄招聘的權(quán)力關(guān)鍵思維為了找到這些比你強的人才，你不但需要耐得住寂寞——等待，你還必須讓管理人員放棄他們在招聘方面的權(quán)力！沒有那個職業(yè)經(jīng)理人不喜歡自己挑選自己的團隊成員的！但同時他們也無法避免自己身上與生俱來的偏見！原因一主管一直找不到人，慢慢就會開始降低標準如果貴司招總裁助理，第一天標準肯定定得很高，三個月后還招不到人……估計最后只要是個活人都要原因二有些主管懷有私心讓主管對團隊有過多掌控權(quán)，為了做人情給高管或大客戶，把工作和實習機會給某人谷歌招聘的特色與創(chuàng)新一.團體戰(zhàn)面試官面試者谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林采用“團體戰(zhàn)”提高招聘的準確度。應試者不僅要通過招聘專員那一關(guān)，還得和未來的主管、同事、下屬進行面試，加上中立的“審查官”參與，最后CEO也會給予意見，當大家取得共識后，才會決定是否要錄取某一位應試者。對佩吉和布林來說，人難免有偏見，也不容易次次都能客觀判斷，因此只靠一名面試官決定人選，很容易和優(yōu)秀人才擦身而過。前同事校友學校證明同一個社團成員……應聘者請問是否認識***你對他的評價如何？二.應聘者追蹤系統(tǒng)——候選人背景調(diào)查解答成功，進入一個網(wǎng)站三.谷歌招聘新招1：傳奇招聘廣告f(5)=5966290435這個做法在坊間成為一個傳奇，結(jié)果如何？獲得加入谷歌的機會Theresult？Wehiredexactly

zeropeopleGoogle通過這種方法沒有招到一個人看板策略吸引許多媒體報道，導致簡歷與詢問如雪花般飛來，招聘小組必須一一處理，導致資源浪費，當然，還有影響行車安全！不過營銷效果不錯......傳奇招聘廣告結(jié)果實際效果四.谷歌招聘新招2：關(guān)鍵詞輸入關(guān)鍵詞搜索觸發(fā)程序MaxRosett是一名數(shù)據(jù)科學家，在Google上搜索——pythonlambdafunctionlistcomprehension啟動面試機制實操Google自動彈出一個頁面：我們說著相同的語言，想要來場挑戰(zhàn)嗎？Google面試工程師的程序系統(tǒng)頁，開始測試Rosett的程序能力。通過測試后，Rosett在三個月內(nèi)就收到Google的工作Offer。觸發(fā)程序啟動面試機制谷歌對答題者的反饋意思為「Puzzlesarefun.Searchon.」（解謎非常有趣，繼續(xù)搜索吧。）五.谷歌招聘工作所踩過的坑成績證明Google內(nèi)部分析顯示：一個人大學畢業(yè)兩、三年后，學歷與工作表現(xiàn)沒有直接相關(guān)面試官自由發(fā)問沒有一套架構(gòu)可遵循，事后意見報告失之空洞，面試官之間缺乏協(xié)調(diào)，忽略能判斷某些特質(zhì)的問題超長面試流程錄取一名員工需要花150-500小時谷歌高效招聘渠道一.最高效的招聘渠道——內(nèi)部推薦Google初期，許多優(yōu)秀的應聘者都是由現(xiàn)任員工推薦的，這種狀況維持了10年，一度新進員工有50%是推薦的BUT2009年，推薦人選的比率開始降低，因此嘗試增加推薦獎金（$2000-$4000)提升推薦制度的服務品質(zhì)效果不佳唯有出大招了AidedRecallList1你有沒有跟哪位一流的財務人才共事過？2你認不認識優(yōu)秀的Ruby程序設計人員？3你有沒有聽你朋友提起過哪位程序員非常牛B？4你的朋友圈內(nèi)有沒有深圳的營銷高手？二.內(nèi)部推薦創(chuàng)新做法——輔助回想跨界思維采用營銷界的輔助回想（aidedrecall）aidedrecall：Marketingresearchtechniquefortestingthe'memorability'ofanadvertisementorcommercial.Thetestsubjectsareshowntheadvertisement(orheartherecordedcommercial)andarethenaskediftheysaw(orheard)itbefore.研究人員會讓受測者看產(chǎn)品廣告或告知產(chǎn)品名稱，接著問對方是否對產(chǎn)品有印象。一個小提醒你就回想起來了！三.內(nèi)部推薦創(chuàng)新做法——地毯式搜尋出現(xiàn)職位空缺分組尋找把員工分成20或30人一組，請大家搜尋自己的Facebook、LinkedIn等社交媒體網(wǎng)站里的聯(lián)絡人及時跟進招聘人員在一旁待命，只要有理想人選就立刻追蹤成果顯著推薦人次增加了三分之一以上四.招聘渠道創(chuàng)新——社交網(wǎng)絡鎖定一些頂尖企業(yè)，谷歌會將他們的所有員工列成名單，透過社交網(wǎng)站、網(wǎng)絡上的報導，評估有誰有潛力成為谷歌的員工。接著，再請該領域的專業(yè)人士，或是認識該名單人選的員工進一步評估，最后再接洽對方，實施定點挖獵。五.建立谷歌人才庫強大的招聘團隊gHire應聘者資料庫透過網(wǎng)絡資源與內(nèi)部員工推薦，追蹤可能適合谷歌的潛在人選，先與他們建立關(guān)系，等待有職缺，或者對方點頭后再進行面試流程。每年錄取的新進員工中，有半數(shù)以上都是用這種方式找到的，且成本遠低于與外部獵頭合作。谷歌招聘的整體流程一.一般的招聘流程崗位發(fā)布簡歷篩選電話/視頻面試線下面試匯總面試信息面試決策Offer發(fā)放入職內(nèi)推渠道人才池二.谷歌人才篩選流程簡歷篩選由熟悉各工作領域的人篩選簡歷，不能只懂應聘者求職的專業(yè)領域電話面試或以GoogleHangouts面試，旨在評估一般認知能力線下面試由招聘主管、同事、下屬、“跨職能面試官”擔任面試官匯總面試信息匯總正式、結(jié)構(gòu)化的反饋，借助【群眾智慧】，并整合【暗中資歷查核】的資料面試決策由招聘委員會審查，資深主管核定，最后由執(zhí)行長拍板定案Offer三.谷歌人才篩選流程的迭代創(chuàng)立初期15～25關(guān)面試歷時半年測試迭代4場面試即可為期6周準確率86%4次面試后每增加1次面試準確率最高只增加1%四.中立評估員抬杠者RaisingTheBar抬杠者來自各個部門，專業(yè)背景不同，級別高低不定。和應聘者與缺人的團隊，并無直接利害關(guān)系，從企業(yè)文化以及行為準則的角度考察應聘者，提供中立的評估，維護招聘質(zhì)量?？缏毮苊嬖嚬偬Ц苷呗勎豆俟雀枞瞬胚x拔工具的最優(yōu)組合WorkSampleTests工作樣例測試(r2=0.29）StructuredInterviews結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.26）GeneralMentalAbility一般認知能力（r2=0.26）PeerRatings同事評價（r2=0.24）JobKnowledgeTests工作知識測試（r2=0.23）Skills&ExperienceScoring技能與經(jīng)驗評分（r2=0.20）JobTryout工作試用（r2=0.19）IntegrityTests完整性測試（r2=0.17）UnstructuredInterviews非結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.14）AssessmentCenters評價中心（r2=0.14）11.BiographicalData傳記資料（r2=0.12）12.ConscientiousnessTests嚴謹性測試（r2=0.10）13.ReferenceChecks基準檢查（r2=0.07）14.Resume/JobExperience簡歷/工作經(jīng)驗（r2=0.03）15.Resume/PointMethod簡歷/關(guān)鍵點法（r2=0.01）16.Resume/Education簡歷/教育（r2=0.01）17.PersonalInterests個人興趣（r2=0.01）18.Graphology筆跡（r2=0.0004）19.Age年齡（r2=-0.0001）CorrelationScale相關(guān)性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly?perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.1998二.研究結(jié)果：19種不同的能力評估技巧的效度工作樣例測試29%結(jié)構(gòu)化面試26%一般認知能力26%81%綜合運用的人才選拔準確度三.高效的招聘工具組合1.請談談你的行為對團隊有正面影響的經(jīng)驗。（接續(xù)問題：你當初這么做的目的是什么？為什么？你的組員的反應是什么？你接下來的計劃是什么？）2.請談談你成功管理團隊并達成目標的經(jīng)驗。你用了什么方式？（接續(xù)問題：你的目標是什么？你怎么達成這些目標？一次達成或是分次達成？對于不同組員，你怎么調(diào)整自己的領導方式？這個特殊事件所帶來的主要啟示是？）3.請談談與某人合作不順利的經(jīng)驗（可以是同事、同學、客戶）。為什么這個人讓你覺得共事困難？（接續(xù)問題：你采取了什么措施來解決這個問題？結(jié)果如何？如果可以重來，你會采取什么不同的方式？）結(jié)構(gòu)化面試舉例1、這類面試不容易制定，必須先設計好題目，實際測試的時候，你還必須照做，不允許天馬行空的發(fā)揮；2、面試題必須固定更新，才能避免應聘者做好提前準備。結(jié)構(gòu)化面試的難點CAREFUL需要做好面試官管理?。。∷?用技術(shù)讓面試更省力面試官先在qDroid軟件中挑出所需的職位空缺、勾選希望應聘者需具備的特質(zhì)面試官會收到一封面試指南，列出能預測未來工作表現(xiàn)的問題針對所提問題，谷歌內(nèi)部有一套評量標準，面試官需要詳細記下應試者的表現(xiàn)，以方便審查官后續(xù)評估問題舉例：“你是否曾經(jīng)發(fā)揮過領導力，帶領團隊達成過目標，請舉例說明·你的做法是什么？”后續(xù)追問“你如何達成個人并帶領團隊達成這些目標？如何依照每個人的行事風格而調(diào)整領導風勢？你從這件事學到最重要的心得為何？等等。五.面試結(jié)果的審查機制面試官面試記錄面試官面試候選人時的相關(guān)記錄，大約40~60頁，包括應試者背景資料細節(jié)、外部資料查核、面試官打的分數(shù)與各問題回答的具體內(nèi)容招聘委員會決定是否推薦某位應聘者繼續(xù)參加面試高管評審每周例會上，高管中某幾位會對每周的應聘者做另一層次的客觀評估；這個階段關(guān)注的是文化拉里審核遞送每位獲推薦應聘者的詳細信息包和各級面試官的反饋和推薦意見。傳達招聘是公司最嚴肅的事情，有責任做好谷歌的目標管理作者：StevenLevy（史蒂夫·列維）本書是關(guān)于谷歌如何從斯坦福實驗室然后一步一步成長到今天這個巨頭的，本書對谷歌OKR的描述把OKR看作數(shù)據(jù)一種在傳統(tǒng)的松散的績效評估方法上增加數(shù)字因素的方式OKR的核心是可度量員工不會說：“我會讓Gmail成功”，他會說，“我要在9月發(fā)布Gmail，在11月有一百萬用戶。”如果沒有數(shù)字，就不是一個關(guān)鍵結(jié)果。OKR體現(xiàn)的是雄心它準許有能力的人去冒險，比沒有實現(xiàn)OKR更糟的是大大超過設定的OKR標準，這表示該員工消極應付，為了安全而只看到小處。Google不歡迎耍小心眼的人，他們掌握更多資源，卻只做很少事情。約翰·杜爾將OKR推薦給谷歌時的PPT一.何為OKR？目標（Objective）：制定一套可行的計劃模型，并通過下列方式衡量：關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）：按時完成演示；完成三個月目標和關(guān)鍵結(jié)果的樣本集；管理層同意建立一個為期三個月的試驗系統(tǒng)。二.OKR的定義OKR是O是KR是年度和季度的可衡量的在個人、團隊和公司層面設置所有的OKR都可以查看到每個季度都進行評價雄心勃勃（Ambitious）會讓人感覺有點不舒服明確可實現(xiàn)的目標可量化的為目標評分提供導向主教練目標贏得超級碗關(guān)鍵結(jié)果1、200碼長傳進攻2、防守統(tǒng)計數(shù)據(jù)排名第三3、每場平均25碼棄踢回攻PR負責人目標上座率88%關(guān)鍵結(jié)果1、雇傭3個有個性的球星2、拿下兩個周一晚場比賽3、突出關(guān)鍵球星進攻目標200碼長傳進攻關(guān)鍵結(jié)果75%的成功率防守目標防守統(tǒng)計數(shù)據(jù)排名第三關(guān)鍵結(jié)果每次比賽完成100碼以下的傳球特殊小隊目標每場平均25碼棄踢回攻關(guān)鍵結(jié)果3個反攻衛(wèi)球探目標雇傭3個有個性的球星關(guān)鍵結(jié)果拜訪前50的高校新聞員目標拿下兩個周一晚場比賽關(guān)鍵結(jié)果5個ESPN頻道的特殊直播媒體公關(guān)人員目標突出關(guān)鍵球星關(guān)鍵結(jié)果雇傭10個新的拉拉隊長OKR舉例三.OKR的典型流程典型的流程公司的目標部門的目標團隊的目標個人的目標員工大會一對一團隊的發(fā)展/談判目標評估團隊績效個人的發(fā)展/談判關(guān)鍵結(jié)果監(jiān)督整個過程四.OKR評審ObjectivesKeyResults進度%等級擴大行業(yè)內(nèi)的影響力KR1季度粉絲數(shù)突破20萬（從15萬-20萬）100%1KR2開展兩場千人級別產(chǎn)品分享會70%0.7KR3在3份行業(yè)內(nèi)知名雜志刊登廣告40%0.4總分0.7分級評價和反思過去OKR設計的整個過程是設置未來OKR的關(guān)鍵根據(jù)約翰·多爾和Google的實踐，總得分為0.6-0.7是最佳評價五.OKR的典型循環(huán)Q1Q2Q3給Q1的KR評分在員工會議上展示Q1KR得分以及新的Q2KR給Q3的KR打分起草Q2的KR最終版Q2的KR起草Q3的KR最終版Q3的KR確定Q2KR確定Q3KR監(jiān)督Q3KR進展七.OKR的一些關(guān)鍵點目標最多不超過5個，關(guān)鍵結(jié)果不超過4個60%以上的目標自下而上提出所有都必須雙方都同意-不要發(fā)號施令一頁就夠，最多兩頁不是績效評價工具完成60-70%的目標=優(yōu)秀；完成40%的目標=差只有在KR仍然很重要的情況下才能繼續(xù)谷歌的績效評價績效評價引眾怒及深層次原因一.谷歌的績效評價耗時耗力、員工滿意度也不高在谷歌內(nèi)部的問卷調(diào)查中，績效評估常常是員工滿意度最低的領域。二.績效評價——磨人的妖精消耗管理者和員工大量的時間考核非常耗時，幾乎沒有好處。主管平均花17h完成一次評估，但超過一半的人認為績效評估對于他們的工作方式?jīng)]有影響。評分、考核帶來壓力。將近60%的人表示績效評估讓人倍感壓力，知道要與同事的表現(xiàn)相比，令人不安。人們以行動表達反對。得知考核結(jié)果后，22%的人會哭，37%的人準備跳槽，20%的人離職?！狝dobeHR對1500人的調(diào)研損失厭惡錨定效應四.綁架績效管理的兩個心理學效應當我們需要估計或設定某個數(shù)值時，通常會傾向于使用一個現(xiàn)成的數(shù)字來作為“錨點”，然后在此基礎上進行調(diào)整，但是調(diào)整往往不夠充分。失去100元的痛苦比贏得100元的快樂更強烈。谷歌績效評價的方法期望、反饋和check-ins：為了在最重要的工作上保持一致，員工和經(jīng)理將在期望上保持一致，并且全年都會有反饋和check-ins。其中check-ins一項將專注于Google的學習和職業(yè)發(fā)展。晉升：每年有兩次晉升安排，我們將繼續(xù)投資于通過內(nèi)部流動為Google員工提供新的職業(yè)發(fā)展途徑。評價和評級：績效評級將每年進行一次，我們的新評級標準將反映大多數(shù)Google員工每天都產(chǎn)生重大影響的事實。2022年5月起更新績效評價和人才發(fā)展系統(tǒng)5.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.01.05.041級表現(xiàn)糟糕偶爾或經(jīng)常達不到期望值表現(xiàn)驚人達到期望超過期望大幅超過期望接近于驚人水平表現(xiàn)驚人大幅超過期望超過期望達到期望需要改進5%5%影響力不足重大影響杰出影響力變革性影響力突出影響力一.谷歌績效等級的演變二.谷歌績效等級演變的啟發(fā)重新規(guī)劃后的新等級制度完全不輸于舊制度，讓谷歌決定慢慢淘汰舊制度，改用新制度。這結(jié)論并不是建議所有企業(yè)采用半年一次的五等評級法，而是應該從上述4個面向定期檢視現(xiàn)行方式的有效性，有沒有更簡化、有效率，又能提高參與度讓效果不打折扣的做法?？冃У燃壵{(diào)整時的思考點?績效水平低下的人識別出來了嗎？?適合升職的人識別出來了嗎？?討論有意義嗎？?過程公平嗎？三.激勵措施反而束縛了挑戰(zhàn)性目標的設定$$我們認為這是我們需要的績效……但是我們卻給予這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報未達成部分達成完全達成超出目標目標達成情況高中低目標的挑戰(zhàn)性$$$四.績效評價時引入校準小組OKR評分自我評價（參考）同事的反饋意見直屬主管評價需要寫出詳細的評價理由經(jīng)理1經(jīng)理2經(jīng)理3……校準小組獎勵分配人才發(fā)展分開談話—1個月間隔—五.校準小組做法詳解步驟細節(jié)同事評價年度考核時，員工列出自己所參與的項目，寫出自己在當中的職責與成就（不超過512字元。因為他們認為如果同事評價人看了這個長度還不能了解，就是對這個項目不熟，無法評論實際的工作內(nèi)容）員工與主管再邀請同事評價人，同事寫出他對該項目的熟悉程度、評估對方對項目的影響，并加入自己的評論直屬主管評價直屬主管無法單獨決定員工績效高低直屬主管先給予建議校準小組

直屬主管給出建議后，5-10位主管一起開會逐一討論員工表現(xiàn)，針對評等達成共識，降低先入為主的影響

校準會議前，須提醒主管們可能有的偏見，例如只記得某人最近的幾件事，以偏概全（近因效應，Recencyeffect）；或是評等往中位數(shù)靠近，保守行事（集中趨勢，centraltendency）；對一個人有好印象/壞印象，于是覺得他在其他方面也是如此（光環(huán)效應haloeffect、尖角效應hornseffect）績效評價和員工發(fā)展分離 如果績效和薪酬直接連動，員工容易過于在意評價，從而影響他們自動自發(fā)的學習動機，不愿意著眼于改善未來的工作表現(xiàn)谷歌做法：每年11月跟員工談考核，12月才討論薪酬，但又再遞延半年才運用晉升也不和考核直接相連，而是由員工自己提名自己，由委員會審查提名人選反向評價：員工評價主管一.谷歌“氧氣計劃”的來源緣起問題：谷歌真的有必要設置管理者崗位嗎?在2002年，谷歌做了一個實驗，嘗試將管理者從各個層級中移除。但實驗結(jié)果有點打臉，最終的答案是需要管理者。管理者不僅對組織結(jié)構(gòu)和清晰性至關(guān)重要，對團隊績效也至關(guān)重要。解惑解答：不是不需要管理者，而是需要優(yōu)秀的管理者谷歌想知道是什么特質(zhì)讓一些管理者比其他管理者更有效率，這就是聞名遐邇的“氧氣計劃”的來源，該計劃旨在揭示最佳管理者特質(zhì)。二.谷歌“氧氣計劃”的簡介年度績效評估年度員工調(diào)查“卓越管理者獎”提名名單……1萬份管理者觀察報告數(shù)據(jù)分析識別管理者的關(guān)鍵行為確定評估標準Googlegeist三.年度員工調(diào)查——Googlegeist四.谷歌管理者的關(guān)鍵行為（2008版）1好教練2授權(quán)團隊不做微管理5好的溝通者6協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展3對于團隊成員的成功和個人福祉表達關(guān)切4結(jié)果導向追求生產(chǎn)力7對于團隊有清晰的愿景和策略8具備能夠給團隊建議的重要專業(yè)技能經(jīng)由檢視員工問卷和績效評量的資料，谷歌人才分析小組在公司最佳管理者身上，找到8種共同的行為。1好教練2授權(quán)團隊不做微管理5支持職業(yè)發(fā)展討論績效6對于團隊有清晰的愿景和策略3創(chuàng)造一個包容的團隊環(huán)境，關(guān)注員工成功和幸福4結(jié)果導向追求生產(chǎn)力具備能夠給團隊建議的重要專業(yè)技能78在谷歌內(nèi)部有效協(xié)作9好的溝通者——傾聽和分享信息10做出強有力的決策谷歌管理者的關(guān)鍵行為（2019）五.各項管理者行為詳解序號管理者行為詳解1好教練在評價最高分的管理者身上，最重要的一項特質(zhì)是：他們都是富有成效的教練。這點也可見于其他領域，例如在運動員領域，許多運動員都曾訴說教練如何改變他們一生的故事，包括找出他們的優(yōu)點、釋放潛能、鼓勵他們堅持不懈等等。因此，組織應該協(xié)助管理者成為富有成效的教練，鼓勵他們聚焦在每個團隊成員的個別需求上，經(jīng)常與成員進行一對一交談；積極聆聽他們的想法；提供具體、即時的意見反饋等等。管理者也應該培養(yǎng)自己成為不同風格的教練：有些員工需要實際的教導，傳授專業(yè)知識技能；有些員工則只需要管理者從旁協(xié)助提點，透過詢問及傾聽來引導他們，而非直接給答案。2授權(quán)團隊不做微管理富有成效的管理者懂得授權(quán)，給團隊成員自由發(fā)揮的空間，但是又很懂得什么時候該介入、提供建議，避免員工走錯方向、白忙活。懂得授權(quán)的管理者會清楚地讓團隊成員知道，主管非常信任他們，會讓他們在項目上有權(quán)做決定，不用事事征詢主管的意見，在團隊里形成一個信任、負責任（accountability）的文化。序號管理者行為詳解3創(chuàng)造一個包容的團隊環(huán)境，關(guān)注成功和幸福創(chuàng)造一個讓每個人都感到被包容、有歸屬感的環(huán)境，是真正關(guān)心員工福祉的第一步。一個包容的團隊環(huán)境確保每個人的聲音都能被聽到，并且所有的團隊成員都覺得他們可以在工作中充分展示自己。一天工作下來，如果員工覺得自己不是團隊的一部分，那么你做出多大的努力也沒用。相反，你需要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每個人都能感同身受，為彼此的差異而感到開心。4結(jié)果導向、追求生產(chǎn)力谷歌發(fā)現(xiàn)，富有成效的管理者把重心放在：授權(quán)給團隊去達成具體的結(jié)果。他們會聚焦在問題的急迫性，也會了解哪些結(jié)果是最具影響力的。簡單說，管理者可以扮演的最關(guān)鍵性的角色，就是預料到在達成目標的過程中，哪個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)阻礙，然后設法為團隊成員排除障礙。5好的溝通者在谷歌，評價最高的管理者，無論在文字與口頭溝通上，都能做到清楚、簡潔、誠實。同時，他們也必須是一個有效的傾聽者。谷歌鼓勵管理者要讓團隊成員找得到他們，并樂于提供協(xié)助；鼓勵開放的對話，以及提供誠實的意見反饋，即使是不好的消息也要誠實表達。五.各項管理者行為詳解序號管理者行為詳解6支持職業(yè)發(fā)展討論績效這兩者是相輔相成的。不受績效反饋驅(qū)動的職業(yè)發(fā)展機會是對時間和資源的浪費。當管理者為績效評估結(jié)果提供反饋，然后制定定制化的職業(yè)發(fā)展計劃時，員工會感到被鼓舞和得到支持，而不是沮喪和困惑。管理者的責任不僅是在個人考慮發(fā)展機會時充當一個“傳聲筒”，而是確保員工的努力能帶來更好的績效。7對于團隊有清晰的愿景和策略設定清晰的愿景是高分管理者的重要行為，這對于團隊在以下幾個方面有重大幫助：促成團隊的成功。谷歌卓越管理者獎得主之一曾給出解釋，“擁有一個有說服力、大家共同認同的愿景，是團隊成功的關(guān)鍵，它可以讓所有人保持聚焦，朝相同的方向前進。反之，沒有愿景可能會重傷團隊，因為沒有焦點，從而缺乏動力?！弊寛F隊成員知道他們將前往何方。一個清晰的愿景意味著，團隊里的每個人都知道他們要去哪里，他們是否走在正軌上，以及成功的樣貌是怎樣的。協(xié)助團隊決定要做什么。清晰的愿景可以幫助團隊做出取舍和排定優(yōu)先順序。此外，管理者在傳達決策時，都要與愿景連結(jié)起來。而且一旦設定好愿景，還必須有效地將愿景傳達給團隊成員。五.各項管理者行為詳解序號管理者行為詳解8具備能夠給團隊建議的重要專業(yè)技能所謂的重要專業(yè)技能，就是能夠與團隊合作共事的技能，這有助于管理者在團隊里扮演一個可靠的顧問角色，展現(xiàn)出他們在相關(guān)領域里的專業(yè)深度。而持續(xù)精進自己的專業(yè)，不但有助于管理者鞭策自己在專業(yè)上與時俱進，同時也傳達出一個重要信息：管理者不只是一個領導人，更是一個團隊的參與者。谷歌員工曾經(jīng)這樣描述他的經(jīng)理：“她授權(quán)每個人去做他們該做的事，以做出成功的產(chǎn)品，但是當團隊成員有問題問她時，她又可以非常專業(yè)，幫助團隊解決問題。”9在谷歌內(nèi)部有效協(xié)作（包含跨團隊合作）當團隊的經(jīng)理以一種有區(qū)別的心態(tài)工作時，團隊很難獲得他人的支持?，F(xiàn)在，團隊的效率比以往任何時候都更依賴于管理者與他人合作并創(chuàng)建全面解決方案的能力。至關(guān)重要的是，管理者要在整個組織中消除豎井，并在人員、團隊、職能和位置之間建立更強大、更深思熟慮的聯(lián)系。10做出強有力的決策沒有人喜歡原地踏步，或者看到工作因決策效率低下而停滯不前。重要的是，管理者要提供指導并迅速采取行動，以確保團隊的工作保持在正軌上，并使影響最大化。為確保明智的決策，谷歌鼓勵管理者大膽測試他們的想法，并通過明確提出他們的意見（發(fā)表個人意見，推理和提供數(shù)據(jù)）并收集反饋，通過詢問他人的觀點來測試他們的理解（征求意見和反饋），然后在做出決定之前綜合各方回應以確保全面理解。五.各項管理者行為詳解非常不同意12345非常同意1.主管的反饋有建設性，能幫助我改善績效。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問卷谷歌會每半年邀請至少3名員工來參與到相應的經(jīng)理反饋調(diào)研中，在員工匿名填寫完問卷后，會有專人（一般是培訓部門）來統(tǒng)計總結(jié)，然后統(tǒng)一反饋給對應的管理層。至于調(diào)研人數(shù)的選取，內(nèi)部團隊在項目初擔心管理層會對員工進行報復，因此會要求多數(shù)人來參與其中以保證相互間的隱私。而事實證明，管理層很樂意接受意見，報復事件十分少見。此后研究團隊將適用人數(shù)降至3人，這樣小規(guī)模的團隊也能從反饋調(diào)研中受益。反饋調(diào)研表的內(nèi)容本身很短，谷歌基于優(yōu)秀經(jīng)理的10項能力設置了大約12個問題，員工需要根據(jù)問題描述進行滿意度的打分。具體問題如下所示：非常不同意12345非常同意2.主管不會凡事一把抓，連屬于員工應該處理的細節(jié)，他也想完全掌控。非常不同意12345非常同意3.主管在乎我的感受。非常不同意12345非常同意4.主管帶動團隊專注在最重要的目標上。非常不同意12345非常同意5.主管會定期分享他從上級與高級管理層獲得的相關(guān)信息。說明：問卷中的每件事都能做到的就是優(yōu)秀的管理者，讓團隊針對直屬主管給予匿名反饋，調(diào)查結(jié)果會反饋給各個主管，只供個人改善使用，不會直接影響主管的績效評等與薪酬。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問卷非常不同意12345非常同意6.過去半年，主管曾與我詳細討論職業(yè)生涯規(guī)劃的事宜。非常不同意12345非常同意7.主管能清楚地傳達團隊目標。非常不同意12345非常同意8.主管具備專業(yè)知識（例如在技術(shù)團隊要懂得編碼，在財務團隊要懂得會計）。非常不同意12345非常同意9.我愿意向谷歌其它伙伴推薦這名主管。公司雖不強制要求，但會定期在調(diào)查中詢問員工，主管是否會跟各位分享調(diào)查結(jié)果。因此，在透明化的企業(yè)精神下，大多數(shù)主管都會選擇讓員工知道結(jié)果，還會跟團隊討論如何改善自己的管理表現(xiàn)，從而顛覆了傳統(tǒng)主管員工的上下關(guān)系。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問卷谷歌的“末位改進法”谷歌如何處理末位員工定期識別績效排名最后5%的員工主管和HR將結(jié)果告知員工給予培訓輔導協(xié)助轉(zhuǎn)崗離職開除仍不勝任谷歌觀點：發(fā)現(xiàn)績效墊底的員工，公司不應該只有請他改善或開除的選項，應該要思考如何拉墊底員工一把，是否因為墊底員工的團隊、環(huán)境或其他因素造成他績效不彰，幫他排除環(huán)境上的困難，接著再加強技術(shù)上或能力上的不足。谷歌如何打造學習型組織一.谷歌人互學會：Googler2Googler“谷歌人互學會”（Googler2Googler，簡稱G2G）：大家各自發(fā)揮所長，主動傳授知識給其他同事。只要谷歌人想開課分享，主動公告課程時間、地點，有興趣的同事就能報名參加。案例像是被谷歌人稱“職業(yè)生涯大師”的貝基·卡頓（BeckyCotton），她在谷歌線上支付團隊工作時，寫信給大家，說會撥出固定時間，提供職業(yè)生涯發(fā)展的建議，歡迎大家來找她。后來需求越來越多，其他人也陸陸續(xù)續(xù)加入職業(yè)生涯大師的陣容，每年服務超過千人。曾有谷歌人反饋：“要不是卡頓，我可能已經(jīng)離開谷歌了?！?0%由G2G完成的谷歌培訓比例7000名G2G講師4.6/5.0課程效果評價二.谷歌互學會成功的關(guān)鍵最重要的是得到領導的支持，而不僅僅是許可。最初，谷歌要求所有G2G講師需獲得經(jīng)理的許可，但這是一個錯誤并得到快速糾正，最終他們通過績效數(shù)據(jù)的支持，并將員工參與培訓的好處呈現(xiàn)給管理者。谷歌管理者現(xiàn)在鼓勵員工參與并在員工的工作量中騰出空間，以開展有益于更大組織的活動。領導支持成為講師的好處得到認可G2G講師能獲得全公司的認可G2G講師得到經(jīng)理的認可G2G講師能獲得證書或?qū)嵨铼剟顟c祝里程碑，例如第5次或第10次或100%滿意度分數(shù)G2G講師需要通過面試和選拔，這保證了G2G講師的質(zhì)量，還有一個由L&D項目經(jīng)理運行的積極參與項目來吸引G2G講師。三.谷歌互學會的內(nèi)容策略微學習：通過G2G方式運行的大多數(shù)課程都是短小精悍的課程，也稱為“耳語課程（WhisperCourses）”，旨在使信息留存下去。除了產(chǎn)品和銷售培訓外，這些“耳語課程”還經(jīng)常用于領導力發(fā)展，提醒經(jīng)理們定期參與并表達感激之情。一項內(nèi)部分析顯示，接受過某個特定行為“耳語課程”的谷歌管理者將該行為提高了25%。像是CSl（CreativeSkillsforInnovation，創(chuàng)新用的創(chuàng)意技巧）、舞蹈課、稅收申報課、進階談判課（邀請沃頓商學院教授擔任講師）、個人理財課、超級英雄玩樂課（給有小孩的員工父母的成長課程）、數(shù)據(jù)可視化課、程序語言入門課、營銷學院（與沃頓商學院一起開辦）、養(yǎng)蜂課（養(yǎng)殖的蜜蜂直接放在員工餐廳供大家享用）等等。課程舉例益處G2G許多課程看似和工作無直接關(guān)聯(lián)，但能讓大家轉(zhuǎn)換心情、跳脫工作思維，或許能從不同領域中激發(fā)創(chuàng)意，讓工作更有成果。重要的是，課程的設計方式，讓谷歌人彼此教學相長、傳授經(jīng)驗，不但為公司節(jié)省經(jīng)費（省去找外部講師的課酬），還能創(chuàng)造大家互相幫助的精神。四.谷歌互學會為何值得借鑒？即便是較為嚴肅的教育訓練，找自家員工擔任講師比向外找要好。每家公司的細節(jié)與竅門不盡相同，無法一體適用；一個人在A公司有卓越的表現(xiàn)，換到B公司很少能有同樣表現(xiàn)。所以如果你想要付錢讓業(yè)務去參加昂貴的銷售技巧培訓，可以打消念頭了，因為臺上講師賣的是別家產(chǎn)品，講得再賣力，對你的員工來說也不見得適用。適用性問題請公司里業(yè)績最好的業(yè)務傳授銷售技巧給其他同事，好處是他的業(yè)績優(yōu)于公司其他業(yè)務人員，所以有說服力；再者，對參加培訓的同事而言，能向有實戰(zhàn)經(jīng)驗的老鳥取經(jīng)，效果遠遠大于跟學者、專業(yè)講師或顧問上課。說服力和效果學者與專業(yè)講師往往懂理論，知道該怎么做，卻不一定有實戰(zhàn)經(jīng)驗。而顧問常常只有粗淺的第三手知識，不是參考另一位顧問的學習報告，就是根據(jù)自己服務客戶的心得，并非切身的長期經(jīng)驗。向有經(jīng)驗的人學習，他們能回答更深入的問題，舉最新、最切身的例證，還能隨時能提供反饋，這些都是花錢買不到的。實戰(zhàn)經(jīng)驗五.3種衡量培訓成效的方法行為評估評價受培訓者的行為改變了多少。但評估行為改變，需要等學完一段時間后進行，才能讓學到的事物轉(zhuǎn)換成長期記憶，而不是只是應付考試而強記，考完就忘。要評估行為是否有改變，最理想的方法并非問受培訓者本人，而是問他身邊的團隊，聽別人怎么看他。知識評估評估受培訓者知識或態(tài)度上有何改變，通常是透過課后考試或調(diào)查，了解課堂效果。不過，此評估有項缺點就是，如果環(huán)境沒有改變，新學的東西很快就忘光。成果評估培訓課程上完銷售業(yè)績有沒有成長？領導能力有沒有精進？只有一個辦法能確定，就是找有上課跟沒上課兩組人來比較。六.谷歌培訓的量化邏輯讓業(yè)績最好的銷售人員為同事上課，對公司和對授課人員來說，會不會造成時間和業(yè)績上的損耗呢？？答案是：個人的績效表現(xiàn)的提升是線性的，而培訓授課則會帶來幾何級數(shù)的增長。（如右圖所示）年銷售額（百萬美元）1210864202468年66.4不培訓培訓一次6.46.957.558.28.959.7510.6510.98年累積年收約7000萬美元持續(xù)培訓七.谷歌培訓的量化邏輯解析假設你手下最優(yōu)秀的銷售人員每年能創(chuàng)造100萬美元的銷售額，另外還有10名銷售員，每年銷售額為50萬美元。再假設你安排最優(yōu)秀的銷售員騰出10%的銷售時間（每年五周）培訓其他人。她用這五周的時間進行教學，跟著其他人，在他們工作的時候提一些建設性的意見，幫助他們在小的、獨立的銷售任務中得到提升。沒有任何培訓之前，你的年銷售額為600萬美元（100萬美元+10×50萬美元）。你手下最優(yōu)秀的銷售人員做培訓的第一年，她有10%的時間用在教學上，因此創(chuàng)造了90萬美元的銷售額。但是如果她能使其他人的銷售額提升10%，那么每個人都能達到55萬美元的銷售額，公司的總銷售額將達到640萬美元。第二年，如果沒有進一步的培訓，你最頂尖的銷售人員的銷售額為100萬美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成銷售額55萬美元，總銷售額將達到650萬美元。你手下最頂尖的銷售人員一年用在銷售上的時間縮短，你們的營業(yè)額卻提升了。永久性的提升。如果第二年你還請她用10%的時間對其他人進行培訓，他們的銷售業(yè)績就又能提升10%，達到60.5萬美元每人，總銷售額達到695萬美元。兩年的時間里，全公司的銷售業(yè)績提升了16%——而新銷售人員的業(yè)績提升了21%。按這種速度，新銷售人員在八年的時間里就能實現(xiàn)銷售額翻番（各年分別為110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第八年初能達到195%）。這種增長速度就是幾何級數(shù)增長。你或許注意到了每年個人銷售額相比第一年的增長金額有所不同。第二年比第一年高10%，即110對100，但是第八年比第七年高18%，即195對177。盡管增長率保持在10%，但是每年的基數(shù)都在增加。員工培訓實在是投資回報率相當高的企業(yè)管理方法，假設你為部門安排了4場各1小時的培訓課程，再假設有10個新人參加培訓。這些人明年預計共花2萬小時工作，績效因為培訓而進步1%，等于為公司帶來工作200小時的效益。你當初花12小時備課絕對劃得來?！驳稀じ耵敺蛴⑻貭柕谌麊T工及首位營運官前英特爾CEO員工培訓或課程的提供，重要的是在培訓結(jié)束后，評估學習的成果，讓學習對工作帶來收益。當員工有為人師表的機會時，一方面能讓他們在工作上多一份使命感，從傳授知識的過程中受到鼓舞；另一方面，員工為了把人教會，就必須精通主題，還要懂得如何深入淺出地講解。而讓員工在公司同時擔任教練跟球員，公司獲得的會比傳統(tǒng)的培訓要多得多。——谷歌前人力資源負責人拉茲洛·博克gPause八.谷歌內(nèi)部培訓引領風潮希望忙碌的谷歌人有時能給自己暫時停下腳步的時間，透過正念冥想，舒解壓力由谷歌第107位員工陳一鳴，在2000~2008年間任職移動搜索團隊時推動由美國分子生物學家喬·卡巴金（JonKabat-Zinn）于1979年發(fā)展出的“正念減壓”（MBSR,Mindfulness-BasedStressReduction）的壓力克服訓練。正念能讓人們專注在“真正的需要”上，透過靜坐練習，在安靜環(huán)境中花兩分鐘時間專注在呼吸，舒解疲勞。正念，是指“以特定的方法專注某件事：刻意、當下、不加評斷。”正念熱潮，由谷歌帶頭，擴大到矽谷、全美、全世界。包括，英特爾、臉書、領英、SAP等，也影響到中國很多企業(yè)和人。谷歌薪酬、職級與股權(quán)一.谷歌四大薪酬理念INSERTTITLE谷歌做出的決策源于研究得出的結(jié)論。谷歌相信能找出其薪酬管理那些能產(chǎn)生最佳結(jié)果的要點。它通過調(diào)查和與員工交談來實現(xiàn)這一目標。這種方法讓谷歌相信，它對其薪酬制度所做的調(diào)整會驅(qū)動員工更大的積極性?；谟矓?shù)據(jù)和研究以有競爭力的方式支付員工薪酬谷歌會定期進行薪酬評估，以了解其競爭對手的薪酬水平。過去，谷歌將其員工的工資設定為行業(yè)的九十分位，以確保始終能躋身任何工作模塊中薪酬最高的前十名公司之列。2022年年初，谷歌決定成為同行中薪酬最高的公司。因此，它對所有員工實施了10%的加薪。盡管如此，谷歌明白金錢不足以激勵高績效員工。然而，它也認為，沒有競爭力的薪酬是其競爭對手可以用來挖走有才華的員工的一個漏洞。INSERTTITLE留住最優(yōu)秀員工的必要條件。谷歌需要跟其它大廠和創(chuàng)業(yè)新秀爭奪頂尖人才，有才能的人往往是冒險者，認可和獎勵才能的初創(chuàng)公司可能是一個很有吸引力的目的地。在這方面，谷歌必須保持其作為認可和獎勵頂尖人才的公司的聲譽。不公平待遇：獎勵頂尖人才提供令人滿意的工作環(huán)境。谷歌會定期跟蹤員工的幸福水平，并試圖讓他們更快樂。谷歌認識到，如果員工對他們的工作環(huán)境感到滿意，他們很可能會留在那里。谷歌做法的關(guān)鍵在于，員工僅僅因為成為員工而感到獎勵，這樣做的目的是讓他們作為谷歌人持續(xù)感到滿意。一.谷歌四大薪酬理念二.谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)基本工資獎金股票工作場所津貼各種福利利用普通薪酬元素并對其進行優(yōu)化以實現(xiàn)組織目標。公司利用其數(shù)據(jù)處理能力來確保薪酬支付的收益達到最大效果。與行業(yè)標準相比，谷歌給出的薪酬一直很高?，F(xiàn)在谷歌希望在薪酬方面成為市場領導者。近期全員加薪10%是朝著這個方向邁出的第一步。谷歌認為它需要持續(xù)獎勵員工，以確保他們完全專注于為公司工作。谷歌認為，如果它為員工提供盡可能有利的工作條件，那么他們就會專注于自己的工作。谷歌按照利潤率的增長比例向員工發(fā)放獎金。近年來，谷歌對員工進行研究，以確定他們更喜歡加薪還是獎金。谷歌發(fā)現(xiàn)，平均而言，員工更喜歡0.9美元的加薪，而不是1美元的獎金。理由是加薪是永久性的，但獎金取決于公司每年的業(yè)績，因此無法預測。谷歌使用股票期權(quán)來留住員工，擁有公司一部分的機會對許多員工非常有吸引力，這也是在公司中創(chuàng)造主人翁意識的一種非常有效的方式，因為員工知道，如果公司表現(xiàn)良好，他們的股票就會升值。公司通常會限制員工出售股票的時間，谷歌最近縮短了員工交易股票所需的時間。谷歌清楚，無論員工如何處理股票，它都有能力留住頂尖人才。詳見下一篇章1.谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)舉例——L6Offer類別說明第一年第二年第三年第四年BaseSalary基本工資該部分是相當標準的。每個職位/級別/地點都有一個基本工資范圍。級別的大小隨著資歷的增加而增加——在初級級別，級別很窄。當然有可能就這部分進行談判，但增幅通常會小于股權(quán)部分的可能增幅。$230,000$230,000$230,000$230,000SigningBonus簽約獎金并非默認選項，需要談判爭取。對于谷歌的大多數(shù)技術(shù)角色，甚至許多非技術(shù)角色，都有可能協(xié)商更高的簽約獎金。$75,000GoogleRSUs限制性股權(quán)股權(quán)是谷歌Offer中最容易協(xié)商的部分。如果你是一個特別有競爭力的候選人，并善于談判，你就有可能獲得“高于標準”的股權(quán)配額。股權(quán)為分期授予。$231,000$231,000$154,000$84,000PerformanceBonus績效獎金谷歌的績效獎金非常穩(wěn)定。雖然在技術(shù)上，這些獎金的確是基于你的業(yè)績和公司的業(yè)績，但80%的工程師會獲得他們的目標獎金或更高的獎金。20%20%20%20%StockRefreshers股權(quán)調(diào)整指的是股權(quán)獎勵上的一個“刷新”調(diào)整。股票獎勵一般是一個一次性給予，分期授予。如表現(xiàn)好，會得到一個調(diào)整的機會。未明確未明確未明確未明確TotalCompensation$582,000$507,000$430,000$360,000三.谷歌的崗位職級——以軟件工程師為例L2谷歌的職級用字母L+一個數(shù)字表示，代表職位的級別（從低到高）。等級通常在2到6之間，很少有7/8。軟件工程實習生，通常是四年制學位課程的大四。L3全職，入門級軟件工程師，也被稱為“新畢業(yè)級”。L4L5L6L71-5年的行業(yè)經(jīng)驗，有時會授予高潛力的應屆畢業(yè)生和博士。高級軟件工程師：6-9年行業(yè)經(jīng)驗。這是大多數(shù)工程師在谷歌內(nèi)部所處的級別。被期望能夠在沒有指導的情況下操作，并獨自處理復雜的任務。軟件主管工程師：9年以上工作經(jīng)驗，有極強的人際交往能力。開始管理更大的項目和團隊。從L5級到L6級的晉升本質(zhì)上是指數(shù)級的，谷歌很少外聘這個職位。高級軟件工程師：9年以上工作經(jīng)驗。這樣的工作機會很少，外聘屈指可數(shù)。L8及以上級別——需要高管擔保，一般不會從外部招聘。這被認為是具有較大范圍的高管角色。1.硅谷互聯(lián)網(wǎng)巨頭職級對比——以軟件工程師為例來源：Levels.fyi2.谷歌各職級薪酬寬幅及薪酬組成部分比例分布——以軟件工程師為例來源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)級別越高固浮比越大3.谷歌與臉書各職級薪酬寬幅比較——以軟件工程師為例來源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)4.谷歌與臉書各職級薪酬組成部分比例分布比較——以軟件工程師為例來源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)四.谷歌崗位晉升流程自己申請或者經(jīng)理提名同事和主管評估（Review）晉升委員會討論PromotionCommittee審批委員會決議RatificationCommittee通過沒通過員工主管申訴申訴委員會AppealCommittee通過L3到L4或L4到L5，通過跨組業(yè)績評估會（Calibrationmeeting，以促進全公司使用同樣的評分標準）完成L5到L6或以上，需走完全流程晉升的決定權(quán)不在主管手上，主要在各個委員會（Committee）手里發(fā)揮群體智慧的力量，保證程序公平五.谷歌的獎金結(jié)構(gòu)員工激勵PeerBonuses：獎金額度不高，大約150美元，員工可以將其獎勵給他們的同事，用來感謝其他組同事對自己的幫助。唯一標準：員工對谷歌發(fā)展的貢獻程度。SpotBonus：主管發(fā)給員工，一般用來表揚你的項目或者人際關(guān)系做得好的，通常是幾百到幾千美元不等。該獎金根據(jù)三個變量定義：員工職位、表現(xiàn)（或獲得的結(jié)果）以及固定工資的乘數(shù)。這些獎金會根據(jù)跨國公司各個部門的各種獎金計劃定期頒發(fā)給所有谷歌員工。PeerBonuses&SpotBonusPerformanceBonusColl