【電信公司電話客服代表績效考核存在的問題及優(yōu)化建議探析7200字（論文）】

第一章緒論關(guān)于績效考核方面由于我國起步發(fā)展較晚，不管是在研究上還是在實(shí)踐方面，始終無法趕上西方一些國家，雖然說當(dāng)前我國已經(jīng)開始慢慢認(rèn)識到績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要性，進(jìn)而開始在績效工作當(dāng)中投入大量的人力物力，但還是未能取得一些突破的成績。再加之我國績效考核制度在設(shè)計(jì)建立以及實(shí)施方面還存在一些缺陷，例如績效考核開展一般只針對基層工作者，對于高層領(lǐng)導(dǎo)卻不存在過多的績效考核；再有績效考核無法與公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，對當(dāng)事職員所設(shè)立的目標(biāo)也是達(dá)不到其要求，也就是說績效考核沒有將其有效實(shí)際作用到員工身上?？冃Э己酥贫軌蜃龅奖M可能的完善以保證企業(yè)能吸引更多的人才，同時(shí)它還具備激勵(lì)手段使得增強(qiáng)員工工作積極性，然而能不能建立起有效的績效考核制度對企業(yè)人力資源管理來說是一件巨大的考驗(yàn)，同時(shí)也與企業(yè)市場競爭力有著非常直接聯(lián)系。有激勵(lì)作用的績效考核制度是激發(fā)研發(fā)人員積極性和創(chuàng)造性的保證，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

第二章績效考核相關(guān)理論2.1績效考核的定義績效考核是一個(gè)跟蹤、記錄和考核的企業(yè)人員完成的目標(biāo)。簡單來說，績效考核是指公司為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，采用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營的過程和結(jié)果。各級經(jīng)理執(zhí)行指定工作的績效和許多由此產(chǎn)生的影響。要確定系統(tǒng)的方法和理論，對員工或組織進(jìn)行崗位績效和工作效率的衡量，溝通管理是管理者和員工之間的重要活動?？冃Э己私Y(jié)果與員工薪酬調(diào)整、職責(zé)與其他動作的重要利益掛鉤，最終目標(biāo)是提高員工的工作績效，在實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，提高了員工的滿意度和績效，最終實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾戆冃б?guī)劃、績效溝通和輔導(dǎo)、績效評估和反饋、績效評估和改進(jìn)，使績效評估不僅僅是表格中的分?jǐn)?shù)，而是管理者和員工之間工作和溝通結(jié)果的總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出績效周期中的不足之處，然后進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)。2.2績效考核的理論2.2.1績效考核的方法國外的績效評估研究也有80多年的歷史。近年來，廣泛使用的方法有:主基二元考核法、目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡、360度考核法(全景考核法)等。（1）360度績效考評方法追溯到20世紀(jì)40年代的360度績效考核法(又稱360度反饋法)，最早由英國陸軍引入，從20世紀(jì)50年代開始應(yīng)用于工商企業(yè)的績效考核。這種方法是指了解員工自身、管理者、同事、下屬、內(nèi)部和外部客戶、專家等主體的績效，以全面反映員工的績效，使績效考核更客觀、更公平、更具整體性和部門間更強(qiáng)的協(xié)調(diào)性，使人力資源部門更容易相應(yīng)地開展工作。（2）目標(biāo)管理法所謂目標(biāo)導(dǎo)向管理，就是管理者通過目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)下屬組織。它通過讓組織成員參與塑造工作目標(biāo)，激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)“自我控制”。就員工的績效而言，由于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確的目標(biāo)，所以員工的評價(jià)和薪酬更加客觀合理。德魯克對這個(gè)概念的犀利解釋是“目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是指通過層層劃分，在公司宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策中產(chǎn)生的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是檢測宏觀戰(zhàn)略決策實(shí)施影響的指標(biāo)。這種方法從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析公司的價(jià)值鏈確定公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵人物并逐層劃分，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。2.2.2績效考核的重要性績效考核是人力資源管理中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，通過績效考核能夠?qū)崿F(xiàn)對電話客服代表更好的管理。一般來說，績效考核具有以下幾方面的意義：第一、推進(jìn)工作目標(biāo)的完成。通過對企業(yè)目標(biāo)的分析和探討，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可以預(yù)測目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可行性。同時(shí)，監(jiān)測完成過程和評估實(shí)際完成結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，制定員工績效的基準(zhǔn)。有效地將績效數(shù)據(jù)導(dǎo)出給各級員工，各級員工都會以不同的考核標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會成為各級員工的標(biāo)桿評價(jià)。第三、有利于員工自我的改善。通過績效考核，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，哪些地方做的不夠好，這與他們的工作目標(biāo)不一致，這讓員工知道自己問題所在。

第三章電信公司電話客服代表績效考核的現(xiàn)狀中國電信股份有限公司成立于2002年，自2012年起，電信公司開始正式開展績效考核工作，每年制定績效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，并對考核結(jié)果進(jìn)行反饋，作為工資分配和考核的重要依據(jù)。但是由于推行時(shí)間較晚，其現(xiàn)行的績效考核體系仍不完善，績效評估存在理論和實(shí)踐問題。電話客服代表的績效沒有多大差別，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，電話客服代表抱怨績效評價(jià)不公。3.1電信公司電話客服代表績效考核的總體思路和方法3.1.1績效考核的總體思路績效管理總體思路:以公司分公司為單位，以“直接管理、分級考核”為核心原則，以“整體績效+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”為核心方法，以“績效合同”為核心工具，以“績效合同”為核心工具。“溝通參與，公開透明”為核心理念，從考核的內(nèi)容、考核的方法、考核的結(jié)果以及應(yīng)用和考核的過程四個(gè)角度全面理解和構(gòu)建電信公司的員工績效管理體系。3.1.2績效考核的方法績效評價(jià)方法:整體績效+具體指標(biāo)。根據(jù)電信公司的經(jīng)營定位和發(fā)展重點(diǎn)、綜合績效和專項(xiàng)指標(biāo)的考核內(nèi)容以及分配關(guān)系，形成對部門和單位、部門和現(xiàn)場管理人員、員工的整體考核方法。整體績效反映了廠區(qū)的規(guī)模和業(yè)務(wù)(任務(wù))目標(biāo)，實(shí)行千分制考核，具體指標(biāo)是一定時(shí)期內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)和重點(diǎn)營銷產(chǎn)品，并進(jìn)行評價(jià)(打分)評估旨在引導(dǎo)員工關(guān)注自身價(jià)值創(chuàng)造，關(guān)注組織績效。3.2電信公司電話客服代表績效考核的原則與理念3.2.1績效考核的原則電信公司實(shí)施績效考核的核心原則為：直線管理，逐級考核。電信公司對員工的績效考核由分公司對部室及網(wǎng)點(diǎn)、對部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對員工的考核三個(gè)模塊組成。電信公司首先考核到部室及網(wǎng)點(diǎn)，部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績效與本部室及網(wǎng)點(diǎn)的整體績效直接掛鉤。部室、網(wǎng)點(diǎn)度責(zé)任對員工進(jìn)行考核，員工績效不僅反映了個(gè)人對績效的貢獻(xiàn)，也反映了總部、辦事處和地點(diǎn)的整體績效。3.2.2績效考核的理念電信公司績效考核的核心理念是溝通、參與、公開、透明?？冃Ч芾響?yīng)該成為激勵(lì)員工的角色。管理者不僅要注意計(jì)劃的科學(xué)性，還要注意良好的溝通，確保員工充分參與評估方法的設(shè)計(jì)。使員工廣泛認(rèn)可，以加強(qiáng)員工的心理感受。評價(jià)過程和評價(jià)結(jié)果必須公開透明，才能說服員工，促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.3電信公司電話客服代表績效考核的分類3.3.1電信公司對部室、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績效考核電信公司對部室、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績效考核主要從所在部室、網(wǎng)點(diǎn)整體績效，關(guān)鍵業(yè)務(wù)(任務(wù))指標(biāo)完成情況和管理能力綜合評估將分三個(gè)方面進(jìn)行。評價(jià)結(jié)果采用特定的績效評價(jià)方法確定，各部門、各單位負(fù)責(zé)人的績效工資已經(jīng)發(fā)放。各部門、各行業(yè)負(fù)責(zé)人績效工資由三部分組成:與部門、行業(yè)綜合績效考核掛鉤的績效工資、本人績效考核工資和專項(xiàng)指標(biāo)費(fèi)。3.3.2電信公司對網(wǎng)點(diǎn)員工的績效考核部門和行業(yè)負(fù)責(zé)人使用特定的績效評估方法確定人員績效評估的結(jié)果，并根據(jù)該行業(yè)員工的總收入工資劃分每個(gè)領(lǐng)域人員的收入工資。員工的收入薪酬由兩部分組成:專項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)和績效合約考核績效工資。3.4電信公司電話客服代表績效考核的形式電信公司的項(xiàng)目績效評估在項(xiàng)目完成超過半年后才開始，評估的是一年以前的事情。管理層在項(xiàng)目評估會上根據(jù)每個(gè)成員的經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)的知識給出一個(gè)百分比，然后把總和給整個(gè)項(xiàng)目，并據(jù)此分配獎(jiǎng)金。電信公司的常規(guī)評估每半年進(jìn)行一次。在每次測評中，HR部門將公司所有管理人員分為三類:工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理，然后在每個(gè)類別下分組，每組10人。部門負(fù)責(zé)人分成評估小組，每個(gè)小組有3-4人。評估小組負(fù)責(zé)評估各個(gè)小組。評估結(jié)束后，人力資源部負(fù)責(zé)對一個(gè)小組中每個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行分類，篩選出最低的20%的員工，有的被降職，有的被辭退。

第四章電信公司電話客服代表績效考核存在的問題及原因分析4.1績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確績效考核體系不是一個(gè)既定的分析基礎(chǔ)，而是與公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)掛鉤，考核指標(biāo)可能參考同行業(yè)或單獨(dú)的主觀感受或印象，設(shè)定過高的績效考核目標(biāo)會降低電話客服代表的積極性，設(shè)定過低的績效考核目標(biāo)會激勵(lì)電話客服代表。缺乏客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)、參照物和準(zhǔn)則，使得評估標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以操作或過于強(qiáng)烈的主觀性，評價(jià)有時(shí)難以避免一些個(gè)人情感因素滲透到內(nèi)部，造成對不公正的評價(jià)。4.2績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理部分評估指標(biāo)不能有效反映評估的核心工作職責(zé)，管理人員也不能對評估結(jié)果進(jìn)行具體評估，應(yīng)用是工作管理或績效評估領(lǐng)域，如何科學(xué)界定崗位評估周期和其他疑惑。管理評估雖然試圖采取“強(qiáng)制分類”等措施，但由于少數(shù)指標(biāo)難以操作等原因，效果不理想。4.3考核體系不完整、不統(tǒng)一因?yàn)殡娦殴镜娜藛T比較復(fù)雜，分公司非常的多、項(xiàng)目部也很多，所以導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程各有差異，需要各自制定不同的考核辦法，這就導(dǎo)致有些分公司盲目照搬其他企業(yè)的績效考核方式，忽略了自己企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)被分解，給公司整體績效考核帶來了問題。首先，由于不同部門的考核標(biāo)準(zhǔn)不一，不利于績效考核整體的統(tǒng)一性。其次，銷售管理部門的績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過多，電話客服代表對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏參與感。4.4反饋工作不及時(shí)目前在績效考核前上下級之間，部門之間，缺乏溝通、評估過程評估不是防御或補(bǔ)充的機(jī)會，沒有了解其業(yè)績和組織對機(jī)會規(guī)模差距的期望，導(dǎo)致電話客服代表的績效考核結(jié)果和低度的認(rèn)可度，甚至產(chǎn)生沖突。因此，如果評估結(jié)果不能反饋給被評估的人，那么績效評估本身就失去了意義，同時(shí)也要談一談實(shí)施的評價(jià)目標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，電話客服代表會失去興趣的工作的評價(jià)，績效評估作為一個(gè)純粹的活動的形式。

第五章改進(jìn)電信公司電話客服代表績效考核的對策建議5.1實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理法與多種方法的有機(jī)結(jié)合電信公司目前正在進(jìn)行績效考核，雖然它表面上面向人力資源的規(guī)劃與開發(fā)、員工的培訓(xùn)、員工的薪酬與懲罰等，它最終提高了公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新的快速、對人才的依賴程度高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等因素，對企業(yè)的規(guī)劃與實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的命運(yùn)有著密切的關(guān)系。電信公司由于其自身的績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建自身存在的缺陷，決定了其績效考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很容易出線。也就是說，雖然電信公司已經(jīng)建立了一套完整的績效評價(jià)指標(biāo)體系，但即使這些指標(biāo)的完成，也沒有必要使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。問題根源在于電信公司績效評價(jià)方法的選擇和績效指標(biāo)的不足，使得企業(yè)的績效指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)故障。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)管理方法是一種很好的管理方法，但目標(biāo)設(shè)定必須是在企業(yè)目標(biāo)的前提下，通過層層分解的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵績效指標(biāo)的不同位置，并進(jìn)行目標(biāo)分解，重點(diǎn)是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)需要的引進(jìn)平衡計(jì)分卡的思想。因此，這三項(xiàng)績效考核的有機(jī)結(jié)合是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑之一。通過目標(biāo)管理，電信公司的電話客服代表可以親自參與目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)自我控制，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。對于電話客服代表的工作成果，由于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確的目標(biāo)，所以電話客服代表評價(jià)和薪酬更加客觀合理，能夠極大地激勵(lì)電話客服代表完成組織的目標(biāo)和努力。根據(jù)目標(biāo)，管理過程可分為四個(gè)階段:指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施的組織以及審查和評估。5.2科學(xué)的確定績效考核指標(biāo)體系科學(xué)的績效考核制度對提高企業(yè)績效考核非常重要，特別是對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定非常重要。與關(guān)鍵評估指標(biāo)和評估指標(biāo)相比，可以說，戰(zhàn)略意義更為長遠(yuǎn)和可見，關(guān)鍵指標(biāo)是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到部門和電話客服代表，與其他評估指標(biāo)相比，對內(nèi)容的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評估，更準(zhǔn)確。關(guān)鍵績效指標(biāo)的發(fā)展也提高了評估的控制程度，從而提高了檢驗(yàn)的有效性。對于電信公司，績效評估主要集中在兩個(gè)方面。首先是電話客服代表的業(yè)績，其次是電話客服代表對團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。對于關(guān)鍵考核指標(biāo)的制定能夠有效地提高電話客服代表明確自身的發(fā)展方向，不僅能夠促進(jìn)電話客服代表更好地完成自身的業(yè)績，也能夠促使企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)。目前，電信公司缺乏科學(xué)有效的績效考核體系，主要原因是缺乏對系統(tǒng)和文化現(xiàn)狀的一些聯(lián)系，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢是有利的。電信公司管理層可以根據(jù)影響和投入，結(jié)合公司實(shí)際情況對部門和電話客服代表進(jìn)行績效考核，收集各項(xiàng)操作的實(shí)際情況，明確各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，對績效考核結(jié)果做出客觀公正的評價(jià)。執(zhí)行評估，積極參與其他人事領(lǐng)域，如公司電話客服代表的職業(yè)發(fā)展渠道，創(chuàng)建科學(xué)、系統(tǒng)和量身定制的評估系統(tǒng)。5.3加強(qiáng)對電話客服代表績效考核的培訓(xùn)電信公司對公司電話客服代表績效考核的重要性認(rèn)識不足。除了主觀意識外，電信公司領(lǐng)導(dǎo)層的保守理念已經(jīng)成為制約績效考核的重點(diǎn)之一，為了提高績效考核的有效性，有必要加強(qiáng)對電信公司電話客服代表的績效考核培訓(xùn)，提高對電信公司電話客服代表績效考核的認(rèn)識，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)績效考核理念，強(qiáng)化公司對績效考核的重視。電信公司要有效實(shí)施績效考核，必須營造以人為本的經(jīng)營氛圍，因此，在實(shí)施績效考核的過程中，電信公司不僅與其他資源有關(guān)，組織決策者必須充分考慮電話客服代表的個(gè)人需求和發(fā)展，對電信公司進(jìn)行績效評估，通過研討會和講習(xí)班進(jìn)行績效評估，為公司組織培訓(xùn)和信息，包括評估的目的和方法，并使用系統(tǒng)和官方網(wǎng)站進(jìn)行績效評估和現(xiàn)代多媒體培訓(xùn)評估，這也為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5.4建立有效的績效溝通機(jī)制電信公司想要最大限度地利用績效考核結(jié)果，需要建立有效的績效溝通機(jī)制，促進(jìn)整體績效，將公司績效激勵(lì)和績效評價(jià)上升到公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面。當(dāng)前電信公司電話客服代表在績效考核中的參與度不高，績效考核人員和電話客服代表缺乏溝通，特別是在績效溝通方面缺乏。電話客服代表績效考核的本質(zhì)是考核結(jié)果應(yīng)用于指導(dǎo)電話客服代表的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，人力資源部門通過對電話客服代表的薪酬和崗位激勵(lì)，提高自身素質(zhì)，確保電話客服代表職業(yè)生涯規(guī)劃，提高公司電話客服代表的整體績效，最終實(shí)現(xiàn)公司的人事決策和電信公司的可持續(xù)發(fā)展。在績效管理和戰(zhàn)略調(diào)整中，績效管理離不開戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略，在績效管理和戰(zhàn)略調(diào)整中不可能做到不連續(xù)的溝通和反饋。通過溝通和互動的過程，組織可以清楚地了解工作環(huán)境如何符合工作責(zé)任?？冃贤ㄊ切畔鞑サ倪^程，評價(jià)和評估需要積極的評價(jià)信息反饋給對方，缺乏績效溝通，會使績效考核流于形式，績效管理工作的有效性減弱。

結(jié)論本文以企業(yè)績效評價(jià)的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合電信公司電話客服代表績效考核的現(xiàn)狀和存在問題，在現(xiàn)代績效考核理論的指導(dǎo)下，對電信公司電話客服代表績效考核的研究，也希望能為同類企業(yè)的績效考核提供參考。但是，我們也看到一些企業(yè)由于業(yè)績考核的不成功應(yīng)用，導(dǎo)致了剛性管理，電話客服代表離職率居高不下，企業(yè)被迫陷入了僵局。對于電信公司這樣的綜合性大集團(tuán)來說，績效考核實(shí)施將更加困難。雖然有一定的難度，但他們也需要客觀公正的評價(jià)方法?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)管理的一種有效手段，在評價(jià)和激勵(lì)電話客服代表，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的市場地位，發(fā)揮著關(guān)鍵作用，是企業(yè)管理的核心。一種科學(xué)實(shí)用的績效考核體系應(yīng)能夠科學(xué)地體現(xiàn)企業(yè)各級電話客服代表的工作量區(qū)別，計(jì)量工作質(zhì)量、工作態(tài)度和貢獻(xiàn)，從而避免不公平所