北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理存在的問題及對策研究

沈陽城市學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）引言企業(yè)發(fā)展與人力資源管理密不可分，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要想達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須要求企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門的工作效率都達(dá)到理想效果。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展讓各行各業(yè)浮現(xiàn)在人們的視野中，企業(yè)間競爭力越來越大，這就迫使每個(gè)行業(yè)都面臨新的改革，那么人力資源管理工作在所有企業(yè)中都發(fā)揮著重大而又不可缺少的作用。人力資源績效管理一直對公司的發(fā)展產(chǎn)生影響，那么隨之而來的便是一系列弊端，許多企業(yè)的整體管理水平較為低下，沒有真正發(fā)揮出人力資源績效管理的重要作用。為了改善這種情況，就需要了解企業(yè)的績效管理和戰(zhàn)略是什么樣的，從而幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；設(shè)計(jì)能夠客觀地呈現(xiàn)員工績效和貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)；避免讓績效變成一種形式，真正有效地激勵(lì)員工，并提高員工和組織的績效；能夠?qū)⑿匠晗到y(tǒng)與績效系統(tǒng)打通，將績效系統(tǒng)與職級系統(tǒng)打通，在體系化、有聯(lián)動性的管理體系中，輔助各個(gè)部門提升績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地?，F(xiàn)在，許多公司的績效管理、員工的聘用、薪酬和福利、培訓(xùn)和發(fā)展都受人力資源部門所管理，因此，每個(gè)人都將HR視為負(fù)責(zé)公司績效管理流程的第一人，績效結(jié)果應(yīng)用范圍過于狹窄以及績效管理過程實(shí)施不健全等問題，這些都是下放給人力資源部門的職責(zé)。其實(shí)，業(yè)務(wù)管理者才是每天沖到最前面并直接負(fù)責(zé)組織的業(yè)務(wù)成果的人，如果遇到業(yè)務(wù)問題，他們必須承擔(dān)責(zé)任并盡快找到解決辦法。所以，并不能把全部責(zé)任都推給HR。由此看來HR的主要職責(zé)是協(xié)助管理者，制定和完善公司績效管理體系、規(guī)定績效考核細(xì)則以及更好地應(yīng)用評估結(jié)果，從而使領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到其最終績效目標(biāo)。如果不明確區(qū)分這種主要和次要關(guān)系，則可能會出現(xiàn)許多問題。管理者將整個(gè)績效管理工作移交給了人事部門，自己在年底之前要進(jìn)行績效評估才關(guān)心一下，這就說明對績效管理的了解不足，并且不了解績效管理的重要性。因此，績效管理以及人事管理都是每位業(yè)務(wù)管理者的基本職責(zé)?？冃Ч芾淼母灸康木褪且嵘镜陌l(fā)展效率，那么它的體系和制度都要與公司的基本情況和總體發(fā)展需求相匹配，并且與公司整體目標(biāo)相吻合。但是許多公司往往在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)績效管理模式不適用公司內(nèi)部發(fā)展，無法又快又好又穩(wěn)地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。這種情況一旦出現(xiàn)，就會使公司內(nèi)部人員工作積極性大大遞減，不僅會影響到其他同事的工作效率，還會影響到整個(gè)組織的整體績效。如果員工不結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)來制定自己的短期目標(biāo)，最終就會造成企業(yè)無法在客戶規(guī)定的期限內(nèi)交付成果，同時(shí)企業(yè)所制定的各項(xiàng)考核指標(biāo)也不會被員工所認(rèn)同。長此以往，這種績效管理將變得毫無意義，員工的工作積極性會被削弱，企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r也會變得越來越差。因此，企業(yè)在制定內(nèi)部制度體系的時(shí)候，一定要完美貼合企業(yè)自身的特點(diǎn)，有針對性、有條理性地規(guī)定每一項(xiàng)績效管理內(nèi)容，不能只看短期目標(biāo)，更要關(guān)注長期發(fā)展。除此之外，員工也要時(shí)時(shí)刻刻記得目標(biāo)的制定與自己的工資關(guān)系密切，與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更是密不可分。眾所周知，員工個(gè)人績效與組織整體績效密不可分，同時(shí)每個(gè)部門之間也應(yīng)該團(tuán)結(jié)協(xié)作。如果每個(gè)部門只清楚地知道自己的工作職責(zé)，就無法與其他部門就相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行討論與研究。例如公司的信息化部門和研發(fā)部門，每次信息化部門員工會根據(jù)研發(fā)部門提出的需求進(jìn)行相關(guān)工作的開展，這時(shí)就需要雙方都清楚對方部門的具體工作職責(zé)，只有這樣，才能確保在期間遇到問題和困難的時(shí)候，能夠更快更好地去解決、去克服；才能使像信息化、研發(fā)部這類職能部門在績效管理的過程中不處于被動地位，從而使績效管理協(xié)作能力完全發(fā)揮出來。在人力資源管理方面，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司一直都較為重視，并且認(rèn)為績效管理是人力資源管理的重要組成部分，但是大多數(shù)員工并沒有真正分清績效管理與績效考核之間的關(guān)系，這會影響到員工個(gè)人對績效管理的看法，以至于影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司目前發(fā)展迅速，正積極拓展海外業(yè)務(wù)，并與多家企業(yè)建立合作關(guān)系，客戶量源源不斷地增加，隨之而來的就是企業(yè)的整體組織架構(gòu)進(jìn)行了全新的調(diào)整。正因如此，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司缺乏系統(tǒng)有效的績效管理制度體系，無法對內(nèi)部員工進(jìn)行有效管理，員工流動性高，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。本文通過訪談法和文獻(xiàn)研究法闡明了北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理的基本情況以及管理流程，并對該企業(yè)績效管理制度上存在的績效管理理念不足、績效考核目的不明確、以及績效考核結(jié)果應(yīng)用太過于狹窄等問題進(jìn)行了深刻分析，并深入研究這些問題，最終找出相應(yīng)的解決方案。自北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司廣泛實(shí)施績效管理模式以來，經(jīng)過多次修訂和改進(jìn)，仍然出現(xiàn)對績效管理重視度不高、績效考核的指標(biāo)設(shè)置不夠合理、績效管理過程中忽略被考核者的感受等問題。本文充分結(jié)合了績效管理規(guī)范要求，針對北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理方面存在的問題進(jìn)行分析研究，目的是為北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司提供一系列科學(xué)的績效管理方案，使其更快更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)。

1相關(guān)理論及文獻(xiàn)綜述1.1績效管理相關(guān)概念1.1.1績效管理的概念績效管理是一個(gè)側(cè)重于信息交流和績效改進(jìn)的完整過程，并且在整個(gè)管理活動過程中，它不僅可以提高公司的決策能力，而且可以通過一系列全面而均衡的衡量指標(biāo)來幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃[1]。績效管理實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，它的最終目的是提高員工個(gè)人工作效率和工作技能，從而促進(jìn)組織的整體發(fā)展。1.1.2績效管理的過程績效管理主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃階段、實(shí)施階段、考核階段以及反饋階段。首先要分解戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定每個(gè)職位的目標(biāo)，也就是制定績效計(jì)劃，提高員工的工作積極性，清楚地將績效整合到考核的標(biāo)準(zhǔn)中。在此過程中，員工要和管理人員在制定考核標(biāo)準(zhǔn)等問題上形成相同的觀點(diǎn)，這樣可以讓員工在后續(xù)的工作過程中更加明確自己的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。在績效管理的實(shí)施階段，管理人員與基層員工保證隨時(shí)進(jìn)行溝通交流，基層員工要向自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)度和工作情況，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)和糾偏，并把員工的績效數(shù)據(jù)記錄下來，以便后續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)?？冃阅芰χ笜?biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)這三種形式表現(xiàn)出來，這些檢查方式的實(shí)施有助于增強(qiáng)考核的公平性，也可以加強(qiáng)員工控制[2]。在績效考核階段，績效的評價(jià)要體現(xiàn)客觀性，對于定量指標(biāo)的評價(jià)，可以對員工的完工程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并以分?jǐn)?shù)形式表現(xiàn)出來。定性指標(biāo)的確定，一般是根據(jù)工作任務(wù)完成的實(shí)際情況作為判定標(biāo)準(zhǔn)，具有較強(qiáng)的真實(shí)性。能力指標(biāo)是最有主觀色彩的，每個(gè)人對能力的理解都不同，就會造成評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同?？冃Х答伿菃T工及其直屬上司共同回顧在績效考核過程中表現(xiàn)的過程，當(dāng)員工的績效與工資產(chǎn)生關(guān)聯(lián)時(shí)，員工就會更加注意到績效的重要性，有助于員工進(jìn)一步改進(jìn)自己的工作，從而提高工作效率。但是績效反饋的表現(xiàn)形式應(yīng)該多樣化，更加注重員工的精神獎懲，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高工作效率。1.1.3績效管理的原則遵循績效管理原則對于有效實(shí)施績效管理具有重要作用，那么績效管理的原則共分為以下六種：權(quán)責(zé)一致原則、注重實(shí)效原則、有效溝通原則、量化考核原則、全員參與原則以及兼顧公平原則。首先是權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則，在績效管理中，企業(yè)具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核對象作為績效考核的主要條件，同樣要有明確的需要承擔(dān)的職責(zé)和可行使的權(quán)利，這樣可以減少部門之間的摩擦，形成良好工作氛圍，從而促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。其次是注重實(shí)效原則，如果設(shè)置過長的考核周期，將導(dǎo)致監(jiān)測不力。因此對于許多公司而言，采用月度、季度和年度評估的方式，可以更好地使短期管理與長期工作績效提高保持一致。除此之外，考核結(jié)果的運(yùn)用要合理，通常情況下，績效水平?jīng)Q定員工的工資水平，員工工資水平通常取決于績效考核結(jié)果。這樣做可以提高員工的工作積極性，從而促進(jìn)公司發(fā)展。第三是有效溝通原則，如果管理者與基層員工之間缺乏必要的交流與溝通，就會阻礙員工個(gè)人發(fā)展，從而阻礙公司整體發(fā)展。因此管理者不僅要注意員工工作任務(wù)的完成情況，還要從思想認(rèn)識、溝通技巧和績效管理過程跟蹤這三方面著手，把握溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，努力成為一名有效的、合格的管理者。第四是量化考核原則，績效考核是整個(gè)績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，考核基于可觀察的事實(shí)或工作績效，以便客觀地評估員工，并且基于考核的事實(shí)與其所執(zhí)行的工作有關(guān)。同時(shí)，由于在考核過程中缺乏相關(guān)信息，考核人員將不可避免地給出難以令人信服的意見，由此可見，只有量化績效指標(biāo)，它們才具有更高的操作價(jià)值[3]。第五是全員參與原則，從公司管理者到員工個(gè)人，他們擔(dān)負(fù)著不可或缺的責(zé)任，同時(shí)也是改善管理執(zhí)行力的關(guān)鍵。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為，逐步分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將相關(guān)的思想和方法滲透到各個(gè)角落，從而使中層管理人員和員工個(gè)人都能積極參與績效管理。高層領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色更多是流程開發(fā)制定和咨詢顧問等，在整個(gè)績效管理過程中，管理者須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間，例如部門經(jīng)理和主管等，他們應(yīng)確保與下屬討論績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期檢查，了解下屬的工作績效，并及時(shí)提供反饋建議，以便根據(jù)績效結(jié)果予以獎勵(lì)和懲罰。績效管理的成功通常取決于員工個(gè)人，每個(gè)員工的績效都與公司的管理績效相關(guān)聯(lián)，因此要讓每個(gè)員工都有事可做并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任[4]。最后是兼顧公平原則，績效管理體系和管理過程必須保證公開和公正，主要是處理集體績效與個(gè)人績效之間的關(guān)系，適當(dāng)設(shè)置考核評估權(quán)重，避免出現(xiàn)個(gè)人績效突出，但由于部門績效不佳而受到影響，或個(gè)人表現(xiàn)不盡人意，但由于部門表現(xiàn)出色而具有良好的考核結(jié)果。因此在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要落實(shí)“三七原則”，員工個(gè)人的工作績效權(quán)重是“七”，部門的績效權(quán)重是“三”，通過設(shè)置合理的權(quán)重，能夠讓員工與員工之間拉開距離，激勵(lì)績效較好的員工，鞭策績效較差的員工。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國內(nèi)文獻(xiàn)綜述隨著中國大門的開放，中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)生了巨大的變化，中國引進(jìn)了來自西方的先進(jìn)思想和文化，國外有關(guān)績效管理的理念和方法也相繼被國內(nèi)企業(yè)所借鑒、采納，促進(jìn)了國內(nèi)人力資源管理的發(fā)展，其中績效管理得到迅速發(fā)展。人事管理學(xué)家李業(yè)昆曾在《績效管理系統(tǒng)研究》這本書中說過，績效管理是一個(gè)側(cè)重于信息交流和績效改進(jìn)的完整過程，并且在整個(gè)管理活動過程中，它不僅可以提高公司的決策能力，而且可以通過一系列全面而均衡的衡量指標(biāo)來幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。南京大學(xué)教授趙曙明曾在《績效管理的作用及績效考核體系研究》中明確提出，績效管理是不斷提高組織績效的過程，績效管理的最終目的是促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的同時(shí)，還要促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。1.2.2國外文獻(xiàn)綜述縱觀西方整個(gè)績效管理理論發(fā)展歷程，大致可以分為三個(gè)階段，第一階段績效管理幾乎僅限于績效評估，到了第二階段，彼得·德魯克在“目標(biāo)管理理論”中提出這樣一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為績效管理服務(wù)于組織，并且目的是為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到了第三階段，國外提出績效管理由組織、流程和員工這三個(gè)層次構(gòu)成，并且對員工個(gè)人績效的評估可以有效地服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。國外企業(yè)在長久實(shí)踐中研究并總結(jié)了目標(biāo)管理法、KPI、平衡記分卡法以及360度評估反饋法等[5]。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)企業(yè)要制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)必須符合考核目標(biāo)，這樣才可以確保企業(yè)發(fā)展壯大。關(guān)鍵績效指標(biāo)法主要強(qiáng)調(diào)要將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成具體可操作的小目標(biāo)，通過小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)累計(jì)，最終達(dá)到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法體系主要包含四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。360度評估反饋法是指被考核人的上級、客戶等對其進(jìn)行全方位評價(jià)，從而清楚自己的長處與短處，來達(dá)到自己的目標(biāo)。2北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理現(xiàn)狀2.1企業(yè)概況北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司成立于2004年，2015年組建了定制化的數(shù)據(jù)中心核心團(tuán)隊(duì)，專注于信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的生態(tài)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)和運(yùn)營，它是亞太地區(qū)較為領(lǐng)先的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施綜合運(yùn)營商。目前在全國范圍內(nèi)擁有150多個(gè)機(jī)房，同時(shí)正在建設(shè)20個(gè)大型數(shù)據(jù)中心，這些數(shù)據(jù)中心為北美、歐洲、大洋洲和亞太地區(qū)的300多個(gè)海外節(jié)點(diǎn)提供服務(wù)，擁有3000多家客戶。2019年秦淮數(shù)據(jù)從全球股權(quán)公司貝恩資本獲得了5.7億美元的投資，這是中國數(shù)據(jù)中心行業(yè)歷史上最大的一筆融資，在穩(wěn)定國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時(shí)，加速開發(fā)拓展海外業(yè)務(wù)，成為一家集全球人才、擁有中國、印度和東南亞地區(qū)自有的數(shù)據(jù)中心資源的強(qiáng)大優(yōu)勢，并實(shí)現(xiàn)資本+產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動的國際化公司。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司的企業(yè)組織架構(gòu)圖如圖2.1所示。集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁副總裁/總經(jīng)理管理中心財(cái)務(wù)中心技術(shù)保障中心交付中心戰(zhàn)略發(fā)展中心法務(wù)部人力資源部政務(wù)事務(wù)部信息化部工程采購部成本管理部綜合管理部物業(yè)管理部行政部中國區(qū)賬務(wù)部投融資管理部內(nèi)控部稅務(wù)部報(bào)告分析部IT運(yùn)維部基礎(chǔ)運(yùn)維部解決方案部產(chǎn)業(yè)規(guī)劃部技術(shù)設(shè)計(jì)部工程建設(shè)部市場拓展部渠道業(yè)務(wù)部公共關(guān)系部生態(tài)合作部圖2.1企業(yè)組織架構(gòu)圖2.2企業(yè)績效管理制度北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司現(xiàn)行的全員績效管理制度主要基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以崗位工作職責(zé)作為基礎(chǔ)，明確責(zé)任目標(biāo)，確保所有部門管理者和員工都符合公司的任務(wù)、目標(biāo)、要求和努力方向，并建立適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ê凸芾順?biāo)準(zhǔn)，及時(shí)進(jìn)行評估和反饋，并鼓勵(lì)員工不斷提高工作績效，最終促進(jìn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司專門成立了領(lǐng)導(dǎo)組來負(fù)責(zé)全員的績效管理，其中，小組組長由人力資源總監(jiān)出任，成員由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各部門管理者構(gòu)成。他們主要負(fù)責(zé)確定機(jī)房年度工作計(jì)劃以及負(fù)責(zé)去頂對部門年度工資總額的發(fā)放等，其中年度工資總額主要包括崗位工資以及績效工資。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司的定期考核主要包括項(xiàng)目周期考核和年度考核，項(xiàng)目周期考核是在項(xiàng)目交付三個(gè)月后進(jìn)行，主要是針對交付中心和技術(shù)保障中心兩個(gè)部門進(jìn)行考核，而年度考核一般在12月下旬進(jìn)行。不定期考核主要是公司根據(jù)特殊事件或特殊崗位進(jìn)行的，其覆蓋面較窄。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司主要針對總裁辦領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、專業(yè)運(yùn)維人員以及技能執(zhí)行操作人員進(jìn)行考核。具體考核內(nèi)容包括工作能力、工作作風(fēng)和工作績效。首先，在集團(tuán)對公司領(lǐng)導(dǎo)班子整體考核基礎(chǔ)上，人力總監(jiān)對其進(jìn)行綜合評價(jià)，所依據(jù)的具體內(nèi)容是個(gè)人目標(biāo)完成情況以及所管轄范圍內(nèi)工作的整體績效。其中，工作作風(fēng)占比25％，考核內(nèi)容包括政治品德、職業(yè)道德以及廉潔自律三部分；工作能力占比25％，考核內(nèi)容包括決策管理能力、創(chuàng)新力與執(zhí)行能力；績效考核占比50％，包括履職和工作實(shí)績。其次，中層管理人員主要包括一級部門、二級部門和三級部門負(fù)責(zé)人。工作作風(fēng)方面，主要考核其責(zé)任感以及團(tuán)隊(duì)合作意識，占比15％；工作能力主要考核領(lǐng)導(dǎo)能力和組織協(xié)調(diào)能力，占比15％；工作績效主要考核其個(gè)人目標(biāo)以及所負(fù)責(zé)部門的整體績效，占比70％。除此之外，還有專業(yè)運(yùn)維人員，主要是指在專業(yè)、技術(shù)崗位進(jìn)行專業(yè)管理和技術(shù)管理的人員。其中，工作績效占比60％，工作作風(fēng)占比20％，工作能力占比20％。根據(jù)職級分為高級專家和資深工程師，工作績效方面主要考核其重要工作完成情況、技術(shù)管理模式創(chuàng)新以及人才培養(yǎng)；工作能力方面主要考核創(chuàng)新能力、解決問題的能力；工作作風(fēng)方面主要考核責(zé)任感、人才培養(yǎng)的意識等。最后是技能操作人員，其主要是指從事技能操作和服務(wù)保障的人員，包括資料員和司機(jī)等。在對其進(jìn)行考核時(shí)，工作績效占比50％，工作作風(fēng)占比25％，工作能力占比25％。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理主要包括四個(gè)階段程序：設(shè)置績效目標(biāo)、組織實(shí)施績效考核、績效面談和績效改進(jìn)以及管理考核檔案。首先，建立績效目標(biāo)，被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作目標(biāo)計(jì)劃、崗位說明書、所屬任務(wù)以及前期未完成的任務(wù)，與考核者確定考核目標(biāo)和工作計(jì)劃，同時(shí)，被考核者可根據(jù)具體績效目標(biāo)來制定詳細(xì)的工作計(jì)劃。其次，在組織實(shí)施績效考核的時(shí)候，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組公布關(guān)于績效考核的通知，各部門負(fù)責(zé)人組織本部門人員按照以下步驟進(jìn)行考核：被考核者要根據(jù)個(gè)人目標(biāo)和工作完成情況進(jìn)行總結(jié)和自我評價(jià)，分析過程中存在的問題并加以解決；各管理小組根據(jù)績效考核的規(guī)定和要求客觀地評價(jià)被考核者的個(gè)人工作計(jì)劃完成情況，并將結(jié)果填寫在績效考核表中；績效管理小組將考核結(jié)果按照相關(guān)規(guī)則進(jìn)行排序，并將人員按照較好、一般和較差進(jìn)行定格分檔。其中，較好人員的人數(shù)要小于總?cè)藬?shù)的20％，較差人員要小于總?cè)藬?shù)的10％。最后一步，管理小組領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行年度綜合評價(jià)和匯總。第三，進(jìn)行績效面談和績效改進(jìn)，績效考核結(jié)束后，HR將與考核對象進(jìn)行面談來告知其考核結(jié)果。人力資源部與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)考核結(jié)果分析被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，找出績效差的原因并幫助其揚(yáng)長避短，直言不諱地對考核者提出意見和改進(jìn)建議，幫助其制定下一階段的工作目標(biāo)和工作任務(wù)。如果考核對象發(fā)現(xiàn)個(gè)人的情況與考核的結(jié)果之間不匹配，可以將意見反饋給人力資源部門，人力資源部門接到反饋后在一周之內(nèi)對具體情況進(jìn)行調(diào)查并提出相應(yīng)的解決意見。最后進(jìn)行考核檔案的管理，績效考核表、個(gè)人總結(jié)報(bào)告等由人力資源部負(fù)責(zé)建立個(gè)人檔案并將考核結(jié)果錄入到公司的EHR系統(tǒng)中。其中需要注意的是，在此過程中產(chǎn)生的任何資料都屬于保密資料，每名員工的績效考核結(jié)果也僅限于參與考核的相關(guān)人員掌握知曉，對其他人員一律保密[6]。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，主要是用來調(diào)整員工每月的績效工資。績效工資分配方式分為部門績效和員工績效，技術(shù)保障中心和交付中心所屬部門績效工資的分配方式是部門績效工資和員工績效工資，公司其余部門都是員工績效工資。2.3企業(yè)績效管理現(xiàn)狀訪談設(shè)計(jì)與結(jié)果分析2.3.1訪談過程在對北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理體系進(jìn)行分析之前，采用了訪談法對公司高管和基層員工進(jìn)行采訪，以了解他們對公司績效管理方面的認(rèn)知與評價(jià)。在此次訪談過程中，被訪談?wù)呖梢阅涿M(jìn)行回答，此次訪談對象主要針對公司中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，并采取隨機(jī)抽樣的方法來選擇訪談對象，具體訪談問題如表2.1所示。表2.1北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理訪談提綱序號問題1您認(rèn)為目前公司發(fā)展情況下，有必要開展績效管理嗎？2公司的績效管理模式對提高員工績效是否有幫助？3您認(rèn)為績效考核的目的明確嗎？4您對于上級的評分是否滿意？（高級管理者不用作答此項(xiàng)）5您認(rèn)為公司績效管理周期多長比較合適？6您的績效考核指標(biāo)是如何制定出來的？7您對公司績效管理制度是否熟悉？8您的績效考核結(jié)果與您工作表現(xiàn)是否保持對等關(guān)系？9當(dāng)您認(rèn)為績效考核不公平時(shí)，申訴渠道是否暢通有效？10您是如何對您的下級進(jìn)行評分？（中層管理者需作答此題）本次訪談的公司中高層管理人員共8名，包括總裁辦高管1名，管理中心領(lǐng)導(dǎo)5名，市場拓展部管理人員1名，技術(shù)設(shè)計(jì)部中層管理人員1名；訪談的基層員工共24名，基層員工的相關(guān)具體信息如表2.2所示。表2.2基層員工信息表所在地區(qū)北京河北50％50％性別男女60％40％學(xué)歷碩士本科大專50％25％25％年齡35歲以下35-4040-4545歲以上25％25％25％25％用工性質(zhì)在編勞務(wù)派遣80％20％在此次訪談過程中，第一個(gè)問題：您認(rèn)為目前公司發(fā)展情況下，有必要開展績效管理嗎？所有中高層管理者都認(rèn)為有必要，而只有18名基層員工認(rèn)為有必要；第二個(gè)問題：公司的績效管理模式對提高員工績效是否有幫助？有4名中高層管理者認(rèn)為能幫助提高員工績效，而只有7名基層員工認(rèn)為能提高員工績效，剩下的題目具體信息如表2.3所示。表2.3訪談回答情況歸納表序號回答歸納中高層人員（人）基層員工（人）1有818無062是47否4173明確15不明確7194滿意314不滿意4105月度11季度414年度396根據(jù)崗位職責(zé)，直接上級與下級溝通后再制定10根據(jù)崗位職責(zé)，直接上級直接指定考核指標(biāo)707熟悉58不熟悉3168對等311不對等5139是49否41510根據(jù)工作完成度直接進(jìn)行評分50根據(jù)崗位職責(zé)，對現(xiàn)有工作職責(zé)量化，再進(jìn)行評分302.3.2訪談結(jié)果通過對上表訪談情況歸納表的分析，可以看出管理中心的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為當(dāng)前北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司的績效考核目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)沒有很好的匹配，同時(shí)財(cái)務(wù)中心相關(guān)部門反應(yīng)考核時(shí)缺少靈活性，人力資源部門主要領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為考核的結(jié)果應(yīng)用范圍過于狹窄，并且考核的結(jié)果很少進(jìn)行進(jìn)一步地總結(jié)與反思，管理者與基層員工之間缺少及時(shí)有效的溝通。市場拓展部主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，績效管理的理念不足，績效考核的實(shí)施未達(dá)到理想效果；而相應(yīng)的基層員工則認(rèn)為，在整個(gè)績效管理過程中，缺少績效宣導(dǎo)培訓(xùn)，員工對考核流程、細(xì)則等方面認(rèn)識不足。針對訪談結(jié)果中存在的問題，將在第三部分進(jìn)行詳細(xì)分析。3北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理存在問題3.1對績效管理重視度不高北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司對績效管理的宣傳力度不到位，全體員工對績效管理的關(guān)注度都不高，并且許多員工經(jīng)常誤會績效管理的真正目的，尤其是對于基層員工而言，績效管理會在無形之中對員工造成一定的壓力，還會覺得績效管理是管理層需要考慮的事情，與自己沒有關(guān)系。除此之外，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司過于重視績效考核，對制定績效計(jì)劃、績效考核結(jié)果的運(yùn)用等方面不夠重視；在權(quán)重設(shè)置方面，過于偏重于運(yùn)維人員工作方式和工作結(jié)果方面的考核，卻忽略了對其工作過程進(jìn)行考核[7]。3.2績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理企業(yè)在設(shè)置績效考核指標(biāo)的時(shí)候，要綜合考慮各種各樣的因素。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司在績效考核評價(jià)的過程中，往往會將結(jié)果指標(biāo)設(shè)定為考核標(biāo)準(zhǔn)，而忽視較為重要的過程指標(biāo)。例如，招聘專員的評估指標(biāo)之一是員工的離職率，如果招聘專員所雇用的員工離職率超過25％，則會損害員工的獎金和個(gè)人績效。但對于公司的實(shí)際情況來看，員工離職率不僅僅是招聘專員一個(gè)人的責(zé)任，還要考慮公司的發(fā)展?fàn)顩r、員工個(gè)人的人際關(guān)系、員工的工資和績效等等。另外還會出現(xiàn)指標(biāo)過低情況，這會使員工覺得挑戰(zhàn)性不大，從而缺乏積極性，這也不利于績效考核工作的開展[8]。3.3忽略被考核者的感受北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司在績效考核的過程中，先由各部門領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行評分，隨后再經(jīng)由人力資源部門統(tǒng)計(jì)并得出結(jié)果。在整個(gè)過程中，忽略了被考核者的感受，底層員工根本沒有參與進(jìn)來，不知道具體的評分標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)節(jié)，也不了解自己分?jǐn)?shù)的差距出自哪些方面?？冃Ч芾硎且粋€(gè)專注于信息交流和績效改善，將員工利益與公司利益聯(lián)系在一起的完整的管理過程。換句話說，績效管理就是將公司整體發(fā)展目標(biāo)細(xì)化分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)，如果被考核者在整個(gè)過程中完成了個(gè)人目標(biāo)，就能得到更多更好的福利待遇和晉升機(jī)會，同時(shí)公司也可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效益，達(dá)到雙贏的效果。然而就北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司現(xiàn)階段看來，考核人認(rèn)為自己是制定考核目標(biāo)和指標(biāo)的主體，完全不需要征求被考核者的意見、建議和需求，因此就造成了被考核者存在抵觸和埋怨的心理，完全不清楚關(guān)于考核中的各項(xiàng)指標(biāo)等等[9]。其實(shí)，被考核者的參與在目標(biāo)設(shè)定階段是很重要的，各部門主管應(yīng)與被考核者溝通協(xié)商，共同制定績效考核目標(biāo)，只有這樣，被考核者才能對考核目標(biāo)有更深入的了解并接受，從而根據(jù)目標(biāo)繼續(xù)努力前進(jìn)。3.4績效考核結(jié)果應(yīng)用過于狹窄績效考核結(jié)果應(yīng)用的根本目的是提高績效，并促進(jìn)員工和公司的共同發(fā)展。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司的績效考核結(jié)果僅僅作為確定工資和獎金發(fā)放的依據(jù)，具體來說就是依據(jù)考核可以看出員工工作完成情況和出勤率等來確定薪資，這只是體現(xiàn)了績效考核的表面含義，并沒有體現(xiàn)到晉升調(diào)崗、培訓(xùn)開發(fā)等方面，造成結(jié)果應(yīng)用欠缺綜合性，缺少長遠(yuǎn)性?？冃Э己私Y(jié)果不應(yīng)該只體現(xiàn)在獎金發(fā)放上，它是對被考核者上一階段全方位的評價(jià)?？冃Э己说恼嬲康木褪鞘箚T工更加清晰地認(rèn)識自己，改正不足，提升專業(yè)知識以及技能水平，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展[10]。4北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理完善對策4.1強(qiáng)化績效管理理念加強(qiáng)宣傳績效管理理念的力度，無論是考核者還是被考核者都要重視績效管理，績效管理是基于策略的一種全新管理理念，其目標(biāo)是將最初針對人或事的分散式績效管理整合成專注于創(chuàng)造企業(yè)整體業(yè)務(wù)績效的全面績效管理。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司可以通過為員工開專題講座來學(xué)習(xí)績效管理制度，提高員工對管理工作的認(rèn)識。除此之外，在明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，可以讓員工了解并參與制定績效管理制度，這樣會使員工更加積極配合管理體系的實(shí)施。最后需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者以及基層員工共同努力完成績效管理整體工作[11]。除此之外，企業(yè)文化是一種軟實(shí)力對企業(yè)的影響也較大，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司應(yīng)創(chuàng)設(shè)具有鮮明特色的企業(yè)文化。文化可以潛移默化地影響員工的思維和行為，達(dá)到激勵(lì)的效果，從而推動企業(yè)發(fā)展[12]。4.2科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)首先，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司所制定的考核指標(biāo)過于主觀化，也就是考核指標(biāo)沒有很詳細(xì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，絕大部分都來自于考核者的主觀感受。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司在績效考核表中經(jīng)常出現(xiàn)“表現(xiàn)是否良好”這類考核標(biāo)準(zhǔn)，這種情況無法準(zhǔn)確地表現(xiàn)出員工的具體工作表現(xiàn)，從而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不公正。因此，在制定考核指標(biāo)時(shí)，要盡可能地使用客觀的、實(shí)際的指標(biāo)，例如“該員工在哪些方面表現(xiàn)的較為良好，請舉例說明”，這樣會使得考核結(jié)果一目了然[13]。其次，企業(yè)里不同部門人員考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要依據(jù)本崗位的具體情況作出建立和調(diào)整，例如，將客戶滿意度作為客戶服務(wù)部人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，將產(chǎn)品質(zhì)量作為交付中心人員的考核標(biāo)準(zhǔn)[14]。在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該細(xì)分為個(gè)人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)，以及公司的總體發(fā)展指標(biāo)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須將公司的總體發(fā)展指標(biāo)逐層分解，以便員工更加清晰地了解具體的工作職責(zé)和各種指標(biāo)。員工作為基層，若其完成相關(guān)指標(biāo)，則意味著部門相關(guān)指標(biāo)均已完成[15]。同時(shí)，在制定指標(biāo)時(shí)有必要分析公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以便對員工的個(gè)人指標(biāo)進(jìn)行定性和定量分析。制定好績效考核指標(biāo)后，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司還要致力于將整個(gè)績效考核制度升級為一種企業(yè)文化，并利用多種方式進(jìn)行宣傳，例如將企業(yè)文化融入到新員工入職培訓(xùn)中去，讓員工深入了解并踐行這種制度，久而久之，就會在員工中形成一種自覺遵守企業(yè)規(guī)章制度、踐行企業(yè)文化的氛圍[16]。4.3加強(qiáng)績效管理中的溝通與反饋溝通是較為重要的反饋方法，如果管理人員與基層員工溝通較少，則會導(dǎo)致員工難以及時(shí)認(rèn)識到自己的缺點(diǎn)和不足，也不能及時(shí)改正錯(cuò)誤，導(dǎo)致工作效率下降，從而導(dǎo)致企業(yè)整體績效下降。久而久之，在下一循環(huán)開始的時(shí)候，員工的錯(cuò)誤會不斷累積[17]。因此員工應(yīng)該在管理過程中及時(shí)與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，找出自己的不足之處并加以改正。上級領(lǐng)導(dǎo)以及管理者也要重視績效中的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中存在的漏洞，加強(qiáng)溝通與反饋，確?？冃Э己说墓焦訹18]。如果想要最佳最有效地進(jìn)行績效反饋，首先需要選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)，準(zhǔn)備好面談材料并掌握面談的原則，在面談過程中盡量積極鼓勵(lì)下屬員工；其次是要擬定好面談程序、設(shè)計(jì)好面試要素和次序等；最后是要營造一個(gè)輕松愉悅的面談氣氛，避免與下屬產(chǎn)生沖突，并根據(jù)面談的過程及時(shí)調(diào)整績效反饋方式[19]。4.4重視并充分應(yīng)用考核結(jié)果績效考核的結(jié)果在績效管理中是最為重要的，而北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司并沒有很好地利用這個(gè)結(jié)果，這會造成員工喪失對參與績效管理的積極性。對員工的考核過后必然會產(chǎn)生層次不同的考核結(jié)果，簡單的獎金發(fā)放形式對一般員工的作用其實(shí)并不大，因此要注重人員的激勵(lì)和開發(fā)。要滿足員工在精神層面和物質(zhì)層面的雙重追求，將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，一般情況下，精神激勵(lì)的作用尤其重要，例如企業(yè)文化的培養(yǎng)與認(rèn)同，除此之外，還可以運(yùn)用馬斯洛的層次需求理論，也就是針對自尊和自我實(shí)現(xiàn)來激勵(lì)員工[20]。還要根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略對管理人員的要求，制定出相對應(yīng)的有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，及時(shí)有效地提高管理人員的能力水平。結(jié)論通過以上分析，可以看出績效管理是人力資源管理六大模塊之一，但每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，管理的方式也會有所不同。企業(yè)只有根據(jù)自身特點(diǎn)制定個(gè)性化的解決方案，并通過持續(xù)不斷的磨合與探索，才能達(dá)到最佳效果。同樣，在人力資源管理方面，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司也一直都較為重視，并且認(rèn)為績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司目前發(fā)展迅速，正積極拓展海外業(yè)務(wù)，并與多家企業(yè)建立合作關(guān)系，客戶量源源不斷地增加，隨之而來的就是企業(yè)的整體組織架構(gòu)進(jìn)行了全新的調(diào)整。正因如此，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司缺乏系統(tǒng)有效的績效管理制度體系，無法對內(nèi)部員工進(jìn)行有效管理，員工流動性高，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。本篇論文通過對北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司績效管理體系的分析，發(fā)現(xiàn)并解決了其在績效管理上的種種問題和弊端。例如由于考核制度實(shí)施不到位，所有人員都誤解了科學(xué)化的管理，沒有意識到績效管理的真正目的是挖掘員工個(gè)人潛質(zhì)、激發(fā)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人發(fā)展等。那么深刻分析其原因，就是因?yàn)楸本┣鼗磾?shù)據(jù)有限公司沒有在執(zhí)行績效管理之前宣傳好績效管理的重要性，應(yīng)在全員范圍內(nèi)展開績效管理宣導(dǎo)培訓(xùn)，以此讓員工意識到績效管理的真正目的與重要性。除此之外，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司沒有有效地利用績效考核結(jié)果，那么就要結(jié)合考核結(jié)果，綜合多方面因素，挖掘出業(yè)績突出和創(chuàng)新能力強(qiáng)的管理人員和基層員工?？傊?，績效管理具有較強(qiáng)的綜合性，北京秦淮數(shù)據(jù)有限公司在實(shí)際應(yīng)用中必定會有利有弊，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該揚(yáng)長避短，發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，積極解決其中存在的問題和弊端，從而使員工投身于績效管理環(huán)境中去。在制定績效管理制度時(shí)，要多與員工溝通交流，參考員工的意見和建議，從而提高員工參與度。

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