組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系樣本

組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時代在發(fā)展，企業(yè)在變革。人力資源管理職能演變在企業(yè)發(fā)展變革中飾演了最關鍵角色。然而，市面上含有指導性戰(zhàn)略性人力資源管理體系書籍卻很少。

我曾在大型國企、民營企業(yè)和著名跨國外企從事多年人力資源管理工作。很大一部分企業(yè)現在全部引入了職員職業(yè)培訓、績效考評、設置競爭性薪酬制度等新人力資源管理理念，能夠看出很重視人力資源建設，但難以見到成效，為何呢？因為這些企業(yè)忽略了人力資源管理最根本關鍵職能，尤其是中國中小型企業(yè)。

企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、步驟化工作。這恰好比建造一座摩天大廈不能像堆積木那樣，而要按步驟施工。

另外，一定要含有實際操作性、可行性。步驟中任何一項工作全部要很具體細致、完備，而且環(huán)環(huán)緊緊圍繞，不然就會停留在表面成為一個形式。領導者觀念、意識是成功建立體系先決條件。

戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人力資源管理最大區(qū)分就在于，人力資源管理部門能夠直接參與組織戰(zhàn)略決議，在明確組織戰(zhàn)略前提下，和其它部門協(xié)調合作，共同實現組織戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略性人力資源管理職能范圍廣，具體包含企業(yè)競爭評定、企業(yè)組織計劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)發(fā)展、職員評定和績效考評、薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。經過多年觀察、研究和實踐，發(fā)覺人力資源管理四大基礎關鍵職能，即——企業(yè)競爭評定、企業(yè)組織計劃設計、工作職位確實定和分析、薪資制度。在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系實際運作中，充當了最基礎、最關鍵關鍵作用。

企業(yè)競爭評定，戰(zhàn)略性人力資源管理第一大關鍵職能企業(yè)最易忽略這項基礎工作。我們所要評定切入口就是企業(yè)各項綜合競爭力(研發(fā)、生產、管理、營銷、財務)，在每一個大職能項下又包含各個明細小項，如營銷競爭力評定就包含市場戰(zhàn)略、產品價格策略、包裝、促銷運動、廣告公關策略、渠道分銷、銷售團體戰(zhàn)斗力、營銷費用控制、銷售人員貢獻率等小項評定。從這些項目入手，最終全部會歸結為各項“人力資源”利用評定。因為企業(yè)每一個行為活動全部是依靠“人”去實施。任何一項決議、實施、控制，“人”全部起著決定性關鍵作用。所以企業(yè)綜合評定就是企業(yè)現階段人力資源情況評定，是組建戰(zhàn)略性人力資源體系第一步工作。

那么怎樣進行評定呢？依據企業(yè)發(fā)展現實狀況和規(guī)?？刹扇〔灰粯臃椒?。涉足領域多、發(fā)展規(guī)模大大型企業(yè)最好聘用專業(yè)企業(yè)管理咨詢顧問企業(yè)(譬如麥肯錫、康柏斯等)進行系統(tǒng)全方面評定，中、小型企業(yè)可自己依據SWOT評定模型進行。企業(yè)本著“擴大優(yōu)勢，改善劣勢，迎合機會，防范威脅”標準，尋求處理之道，制訂改善方法。

經過信息分析將問題暴露出來，如部門間溝通協(xié)調存在障礙、職員工作效率低下、職員企業(yè)認同感低、產品研發(fā)、創(chuàng)新速度不夠、生產工藝有待提升、職員素質技能和生產率有待提升、市場廣告公關力度需要加強、薪酬福利激勵需進行調整等等。那么問題出現了，怎樣處理這些問題呢？能夠自問：現有部門配置是否合理？哪些部門能夠撤消或需要新增哪些部門，以適應未來發(fā)展？部門職能怎樣完善以確保部門間溝通協(xié)調無障礙？經過哪些方法手段可提升職員工作效率和企業(yè)認同感，是否需要進行必需培訓，哪些方面培訓？是否需要設置專門品牌管理部門，招聘適宜人員，以加強廣告公關力度？現有些人員定編是閑置率高、人力利用不足還是人力擔心？等等。這項工作完成以后，依據職能分工定位，組建一個什么樣戰(zhàn)略性組織架構不就勾勒出一個雛形了嗎？在企業(yè)發(fā)展過程中，要定時開展企業(yè)競爭評定分析，以確定企業(yè)在不一樣階段、不一樣環(huán)境下需求。

企業(yè)組織計劃設計，戰(zhàn)略性人力資源管理第二大關鍵職能

傳統(tǒng)金字塔式組織架構在中國很多企業(yè)仍然存在，這種模式已跟不上時代發(fā)展需要。競爭要求企業(yè)含有更強適應力、愈加快應變力和更高靈活性。所以，一個扁平式組織架構理念在企業(yè)中開始盛行，并發(fā)揮出巨大效用。傳統(tǒng)金字塔式組織架構，往往設置了7—10個管理層級，而扁平式組織架構精簡到了4—5個層級。以世界500強企業(yè)中第三大食品飲料巨頭——法國達能集團為例，其在中國旗下一家全資集團企業(yè)，經營范圍包含水、飲料、乳制品多個領域。從達能集團企業(yè)組織架構模式中，不難發(fā)覺以下幾大特點：一、管理層級少，組織架構相對平坦。二、層級戰(zhàn)略意義得以充足表現。戰(zhàn)略決議層職能重心是對企業(yè)發(fā)展重大戰(zhàn)略上進行決議并制訂宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃實施過程進行有效整體控制；管理實施層職能重心是果斷落實實施上級下達指令，是基礎管理工作實施者。三、部門設置因職能發(fā)展需要而定，分工明確。四、部門不設副職，實施充足授權、集中管理，但相互之間又得以制約，全國有十幾家工廠、二十多個分企業(yè)，廠長、財務主管、品控主管、分企業(yè)經理分屬不一樣職能經理管轄。

組織架構確實定只是企業(yè)組織計劃設計中一項基礎工作，緊接著要做就是依據組織架構和工作性質來確定職系和職級。

依據組織架構中部門和崗位編制，確定各個崗位職系和職級，各類人員可對號入座。在同一職系中，可依據現有些人員不一樣素質、技能、經驗確定不一樣職級。

確定了完善組織架構，完成部門崗位職系、職級編制，才標志著企業(yè)組織計劃設計工作最終完成。

工作分析說明，戰(zhàn)略性人力資源管理第三大關鍵職能

這項工作在很多企業(yè)全部沒有，或說全部不完善，只停留在表面形式上。工作分析說明包含兩個方面內容，一是部門職能分析說明，二是職位分析說明。

部門職能分析說明由以下關鍵內容組成：部門架構及編制、部門工作范圍概述、部門職責和義務、和其它部門內部關系(支持和被支持)、部門工作考評標準等。

在部門職能分析說明基礎上，對各個崗位制訂職位分析顯得尤為關鍵，它為研發(fā)部門、財務部門、營銷部門、生產部門提供了多種組織、支援和協(xié)調。在此基礎之上才能發(fā)展完善戰(zhàn)略性人力資源管理其它職能，這是保障企業(yè)組織高效運做有力方法之一。

怎樣著手這項工作，可依據企業(yè)實際情況而定。有兩種比較可行措施，在此之前先設計一份職位分析問卷。由人力資源部組織各崗位相關代表人員填寫，這是一項信息調查和搜集工作。第一個方法是直屬領導依據搜集職位分析問卷為下一級職員制訂職位分析說明書，從上至下逐層分解，這種方法優(yōu)點是完成速度相對較快，分析說明較為客觀，缺點是難以站在職員切實立場考慮問題。第二種方法是由下級職員先自己獨立擬訂職位分析說明，然后再和直屬領導共同討論、確定，直屬領導將全部下級職位分析說明匯總后，再編制自己職位分析說明，以后呈交上級領導。這種方法優(yōu)點是，充足表現出企業(yè)尊重、重視職員，內容較為完善和具體，但缺點是完成速度慢，職員會部分夸大自己崗位實際情況。

任何工作全部是一個逐步完善過程，不管采取哪種方法進行，對企業(yè)全部是有利，在組建之初無須拘泥于哪種形式。

確立薪酬制度，戰(zhàn)略性人力資源管理第四大關鍵職能

薪酬制度包含三部分內容：薪酬模式、薪酬標準、薪酬體系。

薪酬模式即以投人為基礎計時制工資和以產銷量為基礎計件制工資。計時制工資又分為標準工作時和不固定工作時。

確定不一樣崗位薪酬模式以后，就要考慮薪酬標準。查看組織架構圖，按可比性在當地域同行業(yè)中進行薪酬標準調查，了解各個層級平均水平和最高水平，確定各個層級薪資幅度。在這個層級中有多個檔次職級，在確定薪資幅度范圍內，怎樣按職級檔次分配？調查完成后，確定薪酬總體標準。

為何晉升工資等級額度不一樣，而是從低至高逐步遞升呢？因為薪酬和晉升是對職員激勵最直接最有效方法。不過越向高層發(fā)展晉升，職員付出努力和困難就越大，假如G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么職員就會在心里有個價值衡量，現在付出努力將比以往更多，而且也更困難，但薪資只按原來標準漲，這么算起來停留在現有崗位已經不錯了。這時，該職員就輕易失去繼續(xù)發(fā)展努力動力，這對于企業(yè)發(fā)展和團體戰(zhàn)斗力提升是不利。所以逐步拉大差距，將更大刺激職員在企業(yè)內部發(fā)展，為企業(yè)發(fā)明更大價值。各個職級薪酬標正確立后，要考慮建立什么樣薪酬體系，是采取固定式還是浮動式工資。依據崗位工作性質、技術含量、關鍵程度和激勵效應、貢獻大小不一樣確定。實施浮動式工資也是為了有效地引入績效考評管理。一個應用最廣較為通用薪酬體系可由以下內容組成(含稅)：基礎工資、地域補助、崗位補助、考評工資、年底獎金組成。

其中前三項為固定工資部分，后兩項為考評工資部分。假如一個企業(yè)在全國有多個工廠或分企業(yè)，那么基礎工資標準可參考全國地域平均水平確定，而地域補助則是用以調整地域經濟差異造成差距(可劃分三類地域，經濟發(fā)達地域、中等水平地域、低水平地域)。崗位補助是為特殊崗位設置。各個職級基礎工資是一致，但地域補助依不一樣工作地而定。

計時制工資中引入績效考評管理，那么，固定工資部分和考評工資(浮動工資)之間比比怎樣確定。固定工資和考評工資比值太大，則意味著固定工資過高，考評部分過低，這么不輕易引發(fā)職員對考評重視，對管理不利；固定工資和考評工資比值太小，則意味著固定工資部分較低，考評部分較高，又不利于調動職員主動性。一個基礎標準就是以投入付出為基礎人員考評部分可相對調低，以產銷量為基礎人員考評部分所占百分比可合適增加。

生產線上工人不管是采取計時制還是計件制，也要調查了解在當地域同業(yè)中平均工資和最高工資水平，以一個合理薪資水平確定單位計酬或工時計酬標準。工資組成為單位或工時計酬工資、崗位補助、考評工資、年底獎金。

從圖示三中我們能夠看出戰(zhàn)略性人力資源管理其它職能全部是緊緊圍繞著這四大關鍵職能，在它基礎上得以豐富完