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文檔簡介

PBAT項(xiàng)目

工程組織方案

XXX投資管理公司

目錄

一、工作時間估算...................................................4

二、工作資源估算..................................................10

三、項(xiàng)目進(jìn)度控制方法..............................................16

四、項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)............................................26

五、進(jìn)度計劃編制的成果............................................28

六、制定進(jìn)度計劃的方法............................................31

七、貨物采購合同的履行............................................32

八、貨物采購合同的當(dāng)事人..........................................36

九、設(shè)計合同的主要內(nèi)容............................................36

十、監(jiān)理合同的主要內(nèi)容............................................38

十一、工程項(xiàng)目管理的基本原理.....................................39

十二、國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系...........................49

十三、工程項(xiàng)目的特征..............................................54

十四、工程項(xiàng)目的分類..............................................57

十五、項(xiàng)目基本情況................................................59

十六、公司簡介....................................................61

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................62

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................63

十七、投資估算及資金籌措..........................................63

建設(shè)投資估算表.....................................................65

建設(shè)期利息估算表...................................................66

流動資金估算表.....................................................67

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................69

項(xiàng)目投資計劃與資金籌措一覽表......................................70

十八、經(jīng)濟(jì)收益分析................................................71

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................71

綜合總成本費(fèi)用估算表...............................................73

利潤及利澗分配表...................................................74

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表.................................................77

借款還本付息計劃表.................................................79

一、工作時間估算

工作時間估算就是估計完成每一項(xiàng)工作可能需要的時間。工作時

間是一個隨機(jī)變量,由于無法事先確定未來項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行時將處于何

種環(huán)境,所以對工作時間只能進(jìn)行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可

能地接近現(xiàn)實(shí),便于項(xiàng)目的正常實(shí)施。為了達(dá)到這個目的,無論采用

何種估算方法,在項(xiàng)目實(shí)施之前進(jìn)行工作時間估算時,創(chuàng)造一個可行

的環(huán)境是必須的,所以,進(jìn)行工作時間估算時,必須考慮工作范圍、

所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需

的各種依據(jù)應(yīng)該由項(xiàng)目團(tuán)隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對

持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進(jìn)明細(xì),在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)

量和質(zhì)量。例如,在工程與設(shè)計項(xiàng)目中,隨著數(shù)據(jù)越來越詳細(xì),越來

越準(zhǔn)確,持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性也會越來越高。

(一)工作時間估算的依據(jù)

進(jìn)度管理計劃

進(jìn)度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準(zhǔn)確度,以

及其他標(biāo)準(zhǔn),如項(xiàng)目更新周期。

工作清單

工作清單列出了需要進(jìn)行時間估算的所有工作,它與工作分解結(jié)

構(gòu)一起,作為進(jìn)行工作時間估算的重要依據(jù)。

工作屬性

工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。

工作資源需求

估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工

作來說,所分配的資源能否達(dá)到要求,將對其持續(xù)時間有顯著影響。

例如,向某個工作新增資源或分配低技能資源,就需要增加溝通、培

訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作,從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降,以致完成工作

需要更長的時間。

資源日歷

資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì),都會影響工作

的持續(xù)時間。例如,經(jīng)驗(yàn)豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比

經(jīng)驗(yàn)少的人短。

項(xiàng)目范圍說明書

在估算工作持續(xù)時間時,需要考慮項(xiàng)目范圍說明書中所列的假設(shè)

條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期

的長度等;制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。

已識別的風(fēng)險

對于每一項(xiàng)工作,項(xiàng)目團(tuán)隊在基準(zhǔn)持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上,應(yīng)考

慮風(fēng)險因素,特別是那些發(fā)生概率或后果評定分?jǐn)?shù)高的風(fēng)險因素。

資源分解結(jié)構(gòu)

資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型,提供了已識別資源的層

級結(jié)構(gòu)

環(huán)境因素

能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)

據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標(biāo)、發(fā)布的商業(yè)信息以及團(tuán)隊成

員的所在地等。

組織過程資產(chǎn)

能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時

間的歷史信息、項(xiàng)目日歷、進(jìn)度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等

社會運(yùn)行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)

如政府行政審批時限,工日、工時定額等

(二)工作時間估算的方法

類比估算

類比估算法也被稱作自上而下的估算,是指以從前類似工作的實(shí)

際持續(xù)時間為基本依據(jù),估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種

粗略的估算方法,有時需要根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。

在項(xiàng)目詳細(xì)信息不足時,就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項(xiàng)目持續(xù)時間,

如項(xiàng)目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項(xiàng)目的持續(xù)時間。

2.利用歷史數(shù)據(jù)

在時間估算中可利用的歷史資料包括:

定額

我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細(xì)程度可分為概算定額、預(yù)算

定額和施工定額;按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定

額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額;按內(nèi)容可分為人工消

耗定額、材料消耗定額和機(jī)械臺班定額。在利用定額資料進(jìn)行工作時

間估算時,要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均

生產(chǎn)率水平,并不代表某一具體項(xiàng)目的勞動生產(chǎn)率,所以項(xiàng)目團(tuán)隊成

員要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和本項(xiàng)目的實(shí)際情況,對定額數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。利

用定額進(jìn)行時間估算一般采用單一時間估算法。

單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、

機(jī)具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。

項(xiàng)目檔案

參加該項(xiàng)目的各個單位可能保存以前完成項(xiàng)目的檔案資料,這些

可用來估算時間。

商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫

這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實(shí)際工作內(nèi)容影響的項(xiàng)目時非常

有用,例如,混凝土養(yǎng)護(hù)所需要的時間;對于某種類型的申請,政府

機(jī)構(gòu)的審批時間等等。

項(xiàng)目團(tuán)隊成員的知識

項(xiàng)目團(tuán)隊成員以前完成項(xiàng)目的實(shí)際工作時間或時間估算。這些記

憶可能很有用,但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。

專家判斷估算

因?yàn)橛绊懝ぷ鲿r間的因素很多,一般很難對其長短進(jìn)行估算。只

要有可能,應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算。當(dāng)各項(xiàng)

工作可變因素多,又不具備一定的時間消耗歷史資料時,就不能估算

出一個肯定的單一的時間值,而只能根據(jù)概率理論計算期望值。專家

判斷估算常常采用三時估算法。

三時估算法就是首先估算出三個時間值,即最樂觀時間a、最可能

時間m和最保守時間bo再加權(quán)平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時

間。

模擬法

模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續(xù)時間。最常用

的是蒙特卡羅分析法,即首先確定每項(xiàng)工作可能的持續(xù)時間分布,進(jìn)

而利用這些結(jié)果計算整個項(xiàng)目可能的持續(xù)時間分布。

群體決策技術(shù)

基于團(tuán)隊的群體決策技術(shù)(如頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)或名義小組

技術(shù))可以調(diào)動團(tuán)隊成員參與的積極性,有利于獲取額外的信息,提

高估算的準(zhǔn)確度,并提高團(tuán)隊成員對估算結(jié)果的責(zé)任感。

儲備分析

在進(jìn)行持續(xù)時間估算時,項(xiàng)目團(tuán)隊可以選擇增加一個附加時間,

成為儲備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間,并將其納入項(xiàng)目進(jìn)度計劃中,

用來應(yīng)對進(jìn)度方面的風(fēng)險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一

個百分比、某一固定的時間段,或者可以通過定量分析來確定,如蒙

特卡洛模擬法。隨著項(xiàng)目信息逐漸明確,可以動用、減少或取消儲備

時間。應(yīng)該在項(xiàng)目進(jìn)度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備時間。

(三)工作時間估算的成果

時間估算

對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結(jié)果應(yīng)當(dāng)

指明變化范圍,例如:

(1)3周上下浮動3天,表明完成該工作至少需要12天,但最多

不超過18天(假定每周工作5天)。

(2)超過2周的概率為10%,也就是說,完成該工作需要2周或

更短時間的概率為90%o

項(xiàng)目文件更新

需要更新的項(xiàng)目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時

間而制定的假設(shè)條件和估算依據(jù)。

二、工作資源估算

工作資源估算包括確定需要何種資源(人員、設(shè)備、材料、資金

等)、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。

其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性,以便作出

更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時間估算。

工程項(xiàng)目實(shí)施的不同階段,其所需資源的特點(diǎn)也有所差別。

工程項(xiàng)目前期階段

要作出正確的決策,需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細(xì)致的市場調(diào)查

和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,并且編制可行性研究報告,輔助決策者進(jìn)行判斷和

決策。所以,此階段的資源主要是人力資源,而所需的材料和設(shè)備則

起輔助作用,消耗量與人力資源相比也較少,所需要的資金投人也不

大。雖然與施工階段相比所需資源較少,但對整個工程項(xiàng)目總體投資

的影響程度卻是最重要的。

工程項(xiàng)目難備階段

工程項(xiàng)目準(zhǔn)備工作需要大量的專業(yè)人員,特別是設(shè)計工作需要各

種專業(yè)工程師,還需要電腦(包括各類軟件)、繪圖儀器等設(shè)備,以

及各種資料,如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也

是以人力資源為主,但對實(shí)施階段的影響十分重要。

工程項(xiàng)目實(shí)施階段

工程項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實(shí)體的生產(chǎn),

所需資源主要包括:勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機(jī)械

設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項(xiàng)目實(shí)施必不可少

的,它們的費(fèi)用往往占工程總費(fèi)用的80%以上。

工程項(xiàng)目試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收階段

資源需求已接近尾聲,主要是對各種資料的整理以及工程的最后

調(diào)試工作,資源需求量已很少。

(一)工作資源估算的依據(jù)

(進(jìn)度管理計劃

進(jìn)度管理計劃中確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計量單位。

工作清單

工作清單中定義了需要資源的工作。

工作屬性

工作屬性為估算每項(xiàng)工作所需的資源提供了主要依據(jù)。

資源日歷

資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算

資源需求情況時,需要了解在規(guī)劃的工作期間,哪些資源(如人力資

源、設(shè)備和材料)可用。資源日歷規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源

何時可用、可用多久??梢栽诠ぷ骰蝽?xiàng)目層面建立資源日歷。另外還

需考慮更多的資源屬性,例如,經(jīng)驗(yàn)或技能水平、來源地和可用時間

等。

風(fēng)險登記冊

風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。

工作成本估算

資源的成本可能影響對資源的選擇。

環(huán)境因素

能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用

性和技能水平等。

組織過程資產(chǎn)

能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策

和程序,租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項(xiàng)目中類似工

作所使用的資源類型的歷史信息等。

(二)工作資源估算的方法

資源需求分析

資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。

在工程項(xiàng)目前期階段,需要咨詢工程師牽頭,組織各專業(yè)技術(shù)人

員對工程項(xiàng)目進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析,為決策者提供決策的依據(jù)。

在工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段,要依據(jù)決策成果,圍繞工程項(xiàng)目的設(shè)計進(jìn)

行大量的工作,需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與,

同時需要電腦(含軟件)、繪圖儀等設(shè)備。

工程項(xiàng)目實(shí)施階段對管理人員、技術(shù)人員,特別是一般勞動力的

需求很多,對材料和設(shè)備的需求就更大,而竣工階段對資源的需求則

非常少。施工階段的資源需求分析,主要通過工程量的計算并參考預(yù)

算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需

機(jī)械的臺數(shù)及使用時間。同時,參考一定的比例或經(jīng)驗(yàn),估算出工程

項(xiàng)目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。

資源供給分析

資源供給可以從工程項(xiàng)目組織內(nèi)部或外部解決,而且解決的方式

也多種多樣,這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。

對內(nèi)部資源進(jìn)行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部擁有的設(shè)計人員和

各種設(shè)備,以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然擁有自己的設(shè)計人員,

但他們可能還要完成其他的工程項(xiàng)目,對這種資源的可獲得性就要進(jìn)

行更加詳細(xì)的分析。

對外部資源進(jìn)行分析。比如前期階段,建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨

詢公司來完成可行性研究等工作;準(zhǔn)備階段,設(shè)計單位的部分專業(yè)設(shè)

計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。

備選方案分析

確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后,就要進(jìn)行備選方

案分析。工程項(xiàng)目很多工作都有若干備選的實(shí)施方案,如使用不同能

力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?;蝾愋偷脑O(shè)備、不同的工具,以及

自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等

對進(jìn)度的影響及其使用成本,從而確定資源的組合模式(即各種資源

所占比例與組合方式)。事實(shí)上,不同備選方案下的資源組合對進(jìn)度

或成本的影響很大,如在混凝土工程中,自建混凝土攪拌站或采用商

品混凝土,用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注,其費(fèi)用有明顯的不

同。當(dāng)然,具體使用何種方式不是唯一的和絕對的,要根據(jù)實(shí)際情況

選擇最合適的資源組合模式。比如,綜合考慮勞動力成本與機(jī)械費(fèi)用

的差值、工作面大小、進(jìn)度要求等多方面因素。

資源分配及資源計劃

確定了資源的供給方式和組合模式后,就要根據(jù)不同任務(wù)的資源

需求對其進(jìn)行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程,既要保證各個任務(wù)得到

合適的資源,又要努力實(shí)現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之,所有

任務(wù)都分配到了所需的資源,而所有的資源也得到充分的利用。編制

資源計劃可以通過自下而上的估算,即從下到上逐層匯總WBS中每一

工作需要的資源類型和數(shù)量,從而得到項(xiàng)目所需各種資源的數(shù)量、取

得方式、使用時間等,也就得到了資源計劃。

資源計劃的優(yōu)化

各種資源在工程費(fèi)用中占有相當(dāng)大的比重,資源的合理組合、供

應(yīng)及使用對工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益具有很大的影響。因此,通過對資源

計劃的優(yōu)化,能夠?qū)崿F(xiàn)工程項(xiàng)目收益最大化或項(xiàng)目成本最小化的目的。

首先,通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可

以隨著項(xiàng)目的不同而不同,一般有以下幾個標(biāo)準(zhǔn):(1)資源的數(shù)量和

價值量;(2)資源增減的可能性;(獲得程度;(4)可替代性;(5)

供應(yīng)問題對項(xiàng)目的影響。然后,根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進(jìn)

行優(yōu)化及平衡。

(三)工作資源估算的成果

工作資源需求

工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。

這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需

求描述的詳細(xì)程度隨應(yīng)用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求

文件中,都應(yīng)說明每種資源的估算依據(jù),以及為確定資源類型、資源

的供應(yīng)能力和所需數(shù)量所做的假設(shè)。

資源分解結(jié)構(gòu)

資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人

力、材料和設(shè)備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項(xiàng)目

的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況,組織與報告項(xiàng)

目的進(jìn)度數(shù)據(jù)。

項(xiàng)目文件的更新

需要更新的項(xiàng)目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。

三、項(xiàng)目進(jìn)度控制方法

(一)進(jìn)度監(jiān)測的系統(tǒng)過程

在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中,咨詢工程師應(yīng)經(jīng)常地、定期地對進(jìn)度計

劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。

進(jìn)度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查

對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源,

是進(jìn)度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程

實(shí)際進(jìn)度的有關(guān)數(shù)據(jù),收集的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)全面、真實(shí)、可靠,不完整或

不正確的進(jìn)度數(shù)據(jù)將導(dǎo)致判斷不準(zhǔn)確或決策失誤。為了全面、準(zhǔn)確地

掌握進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況,咨詢工程師應(yīng)認(rèn)真做好以下三方面的工作:

(1)定期收集進(jìn)度報表資料;(2)現(xiàn)場實(shí)地檢查工程進(jìn)展情況;(3)

定期召開現(xiàn)場會議。

實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的加工處理

為了進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較,必須對收集到的實(shí)際進(jìn)度

數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理,形成與計劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如,對檢

查時段實(shí)際完成工作量的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、統(tǒng)計和分析,確定本期

累計完成的工作量,本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。

實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比分析

將實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,可以確定工程實(shí)際執(zhí)

行狀況與計劃目標(biāo)之間的差距。常用的進(jìn)度比較方法有趨勢分析、關(guān)

鍵路徑法和掙值管理。

趨勢分析

趨勢分析檢查項(xiàng)目績效隨時間的變化情況,以確定績效是在改善

還是在惡化。圖形分析技術(shù)有助于理解當(dāng)前績效,并與計劃的完工日

期進(jìn)行對比。

橫道圖比較法

橫道圖比較法是指將項(xiàng)目實(shí)施過程中檢查實(shí)際進(jìn)度收集的數(shù)據(jù),

經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下,進(jìn)行實(shí)際進(jìn)

度與計劃進(jìn)度的比較方法。其特點(diǎn)是形象、直觀。

工程項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項(xiàng)目

中各項(xiàng)工作的進(jìn)展是否勻速,可分別采取以下兩種方法進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度

與計劃進(jìn)度的比較:

勻速進(jìn)展橫道圖比較法。指在工程項(xiàng)目中每項(xiàng)工作在單位時間內(nèi)

完成的任務(wù)量相等,此時,每項(xiàng)工作累計完成的任務(wù)量與時間成線性

關(guān)系,完成的任務(wù)量可以用實(shí)物工程量、勞動消耗量或費(fèi)用支出表示,

或用其物理量的百分比表示。

非勻速進(jìn)展橫道圖比較法。指當(dāng)工作在不同單位時間里的進(jìn)展速

度不相等時,在用涂黑粗線表示工作實(shí)際進(jìn)度的同時,還要標(biāo)出其對

應(yīng)時刻完成任務(wù)量的累計百分比,并將該百分比與其同時刻計劃完成

任務(wù)量的累計百分比相比較,判斷工作實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)

系。

前鋒線比較法

前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度前鋒線,

進(jìn)行工程實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較的方法,它主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計

劃。所謂前鋒線,是指在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上,從檢查時刻的時標(biāo)點(diǎn)出

發(fā),用點(diǎn)劃線依次將各項(xiàng)工作實(shí)際進(jìn)展位置點(diǎn)連接而成的折線。前鋒

線比較法就是通過實(shí)際進(jìn)度前鋒線與原進(jìn)度計劃中各工作箭線交點(diǎn)的

位置來判斷工作實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差,進(jìn)而判定該偏差對后續(xù)

工作及總工期影響程度的一種方法。

S形曲線比較法

s形曲線比較法是將項(xiàng)目的各檢查時間實(shí)際完成的工作量在S形曲

線圖上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較的一種偏差分析方法。

對大多數(shù)項(xiàng)目而言,在其開始實(shí)施階段和將要完成的階段,由于

準(zhǔn)備工作及其他配合事項(xiàng)等因素的影響,其進(jìn)展程度一般都較慢一點(diǎn),

而在項(xiàng)目實(shí)施的中間階段,一切趨于正常,進(jìn)展程度也稍快一些。

通過將項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃的S形曲線和實(shí)際S形曲線繪制在同一

張圖上,可以得到項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖后的時間,項(xiàng)目

實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超額或拖欠的工作量完成情況。另外,還能進(jìn)行

后續(xù)的進(jìn)度預(yù)測。

香蕉曲線比較法

香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標(biāo)上,

繪制一條各工作均按最早開始時間安排進(jìn)度的S曲線(簡稱ES曲線),

再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進(jìn)度的S曲線(簡稱LS曲

線),兩條曲線形成香蕉狀。在項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施過程中,實(shí)際進(jìn)度曲線

應(yīng)當(dāng)落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內(nèi)。

利用香蕉曲線進(jìn)行比較,所獲得的信息和S形曲線基本一致,但

是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構(gòu)

成的合理進(jìn)度區(qū)域,從而使得判斷實(shí)際進(jìn)度是否偏離計劃進(jìn)度以及對

總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。

列表比較法

當(dāng)工程進(jìn)度計劃用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖表示時,可以采用列表比較法進(jìn)

行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較。這種方法是記錄檢查日期應(yīng)該進(jìn)行的

工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間,然后列表計算有關(guān)時間參數(shù),并根據(jù)

工作總時差進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較的方法。

關(guān)鍵路徑法

通過比較關(guān)鍵線路的進(jìn)展情況來確定進(jìn)度狀態(tài)。關(guān)鍵線路上的差

異將對項(xiàng)目的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關(guān)鍵路徑上的工作進(jìn)展

情況,有助于識別進(jìn)度風(fēng)險。

掙值管理

采用進(jìn)度績效測量指標(biāo),如進(jìn)度偏差(SV)和進(jìn)度績效指數(shù)

(SPI),評價實(shí)際進(jìn)度偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度??倳r差和最早結(jié)束

時間偏差也是評價項(xiàng)目時間績效的基本指標(biāo)。進(jìn)度控制的重要工作包

括:分析偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因與程度,評估這些偏差對未來工作的影

響,確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。例如,非關(guān)鍵線路上的某個

工作發(fā)生較長時間的延誤,可能不會對整體項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響;而某

個關(guān)鍵或次關(guān)鍵工作的稍許延誤,卻可能需要立即采取行動。

(二)進(jìn)度調(diào)整的系統(tǒng)過程

在項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)測過程中,一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度,即出

現(xiàn)進(jìn)度偏差時,必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工

期的影響,并采取合理的、有效的進(jìn)度計劃調(diào)整措施,確保進(jìn)度目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)。

分析產(chǎn)生偏差的主要原因

進(jìn)度拖延是工程項(xiàng)目建設(shè)過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進(jìn)度拖延原

因分析可采用因果關(guān)系分析圖、影響因素分析表,工程量、勞動效率

對比分析等方法,詳細(xì)分析進(jìn)度拖延的各種影響因素,及各因素影響

量的大小。進(jìn)度拖延的原因是多方面的,常見的有:

工程項(xiàng)目各相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)配合

工程項(xiàng)目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復(fù)雜過程,如果政府

部門、業(yè)主、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)單位、貸款

單位、監(jiān)理單位等各單位之間,以及土建、水電、通信、運(yùn)輸?shù)雀鲗?/p>

業(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作,必然會影響工程建設(shè)的順利實(shí)施。

工程變更

邊界條件的變化,如設(shè)計變更、設(shè)計錯誤、外界(如政府,上層

機(jī)構(gòu))對項(xiàng)目提出新的要求或限制。當(dāng)工程項(xiàng)目在已施工的部分發(fā)現(xiàn)

一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進(jìn)行工程變更時,會影

響設(shè)計工作進(jìn)度。例如,材料代用、設(shè)備選用的失誤將會導(dǎo)致原有工

程設(shè)計失效而重新進(jìn)行設(shè)計。

風(fēng)險因素

風(fēng)險因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及自然等方面的各種預(yù)見或不可

預(yù)見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務(wù)、制裁等;經(jīng)濟(jì)

方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等;

技術(shù)方面有工程事故、試驗(yàn)失敗、標(biāo)準(zhǔn)變化等;自然方面有地震、洪

水等。

工期及相關(guān)計劃的失誤和管理過程中的失誤

計劃工期及進(jìn)度計劃超出現(xiàn)實(shí)可能性;管理過程中的失誤,如計

劃部門與實(shí)施者之間,總、分包商之間,業(yè)主和承包商之間缺少溝通、

工作脫節(jié)等等。

分析進(jìn)度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期

當(dāng)某項(xiàng)工作發(fā)生實(shí)際進(jìn)度偏差時,要分析該進(jìn)度偏差是否影響到

其后續(xù)工作的進(jìn)展以及是否影響了總工期,這在實(shí)際工作中需要借助

網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行判斷。根據(jù)該項(xiàng)工作是否處于關(guān)鍵線路、其進(jìn)度偏差是

否超過該項(xiàng)工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影

響。

進(jìn)度計劃調(diào)整

進(jìn)度計劃的調(diào)整措施包括調(diào)整工作的邏輯關(guān)系,增、減工作,調(diào)

整資源的投人,調(diào)整工作的持續(xù)時間等。

調(diào)整邏輯關(guān)系

當(dāng)工程項(xiàng)目實(shí)施中產(chǎn)生的進(jìn)度偏差影響到總工期,且有關(guān)工作的

邏輯關(guān)系允許改變時,可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線

路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系。在工作面及資源允許的情況下組織

流水作業(yè)是其中的典型方法。

增、減工作的調(diào)整方法

增、減工作時應(yīng)符合下列規(guī)定:

不打亂原網(wǎng)絡(luò)計劃總的邏輯關(guān)系,只對局部邏輯關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。

在增減工作后應(yīng)重新計算時間參數(shù),分析對原網(wǎng)絡(luò)計劃的影響;

當(dāng)對工期有影響時,應(yīng)采取調(diào)整措施,以保證計劃工期不變。

調(diào)整資源的投入

當(dāng)資源供應(yīng)發(fā)生異常時,應(yīng)采用資源優(yōu)化方法對計劃進(jìn)行調(diào)整,

或采取應(yīng)急措施,使其對工期的影響最小。

調(diào)整工作的持續(xù)時間

這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某

些工作的持續(xù)時間,使工程進(jìn)度加快,以保證按計劃工期完成該項(xiàng)目。

這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)

鍵線路上的工作。如果某項(xiàng)工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差,那么

無論它是否處于關(guān)鍵線路,都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響,在

這種情況下,為了減少對總工期的延誤,應(yīng)采取措施縮短關(guān)鍵線路上

后續(xù)工作的持續(xù)時間,并用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。

其調(diào)整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別,

一般分為以下三種情況:

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項(xiàng)工作進(jìn)度拖延的時間已超過其自由時差但未超過

其總時差

當(dāng)一項(xiàng)工作拖延的時間未超過其自由時差時,這種拖延對后續(xù)工

作沒有任何影響,該項(xiàng)工作仍可正常進(jìn)行,不需為此再作什么調(diào)整;

當(dāng)一項(xiàng)工作拖延的時間已超過其自由時差時,這種拖延對其后續(xù)工作

必有影響;然而,由于其拖延的時間尚未超過總時差,其后續(xù)工作還

有相應(yīng)的自由時差來彌補(bǔ)這個拖延,所以,它對進(jìn)度計劃總工期并無

影響,但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失,如設(shè)計

工作拖延造成施工延遲,從而產(chǎn)生人員、機(jī)具的窩工浪費(fèi)并由此引起

索賠和合同紅紛。因此,尋求合理的調(diào)整方案,把進(jìn)度拖延對后續(xù)工

作的影響減少到最低程度,是咨詢工程師的一項(xiàng)重要工作。

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項(xiàng)工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差

如果網(wǎng)絡(luò)計劃中某項(xiàng)工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差,則無論

該工作是否為關(guān)鍵工作,其實(shí)際進(jìn)度都將對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影

響。此時,進(jìn)度計劃的調(diào)整方法又可分為以下三種情況:

項(xiàng)目總工期不允許拖延

如果工程項(xiàng)目必須按照原計劃工期完成,則只能采取縮短關(guān)鍵線

路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達(dá)到調(diào)整計劃的目的。這種方法實(shí)質(zhì)

上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。

項(xiàng)目總工期允許拖延

如果項(xiàng)目總工期允許拖延,則此時只需以實(shí)際數(shù)據(jù)取代原計劃數(shù)

據(jù),并重新繪制實(shí)際進(jìn)度檢查日期之后的簡化網(wǎng)絡(luò)計劃即可

項(xiàng)目總工期允許拖延的時間有限

如果項(xiàng)目總工期允許拖延,但允許拖延的時間有限。則當(dāng)實(shí)際進(jìn)

度拖延的時間超過此限制時,也需要對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整,以滿足要

求。

具體的調(diào)整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期,對檢查日

期之后尚未實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行工期優(yōu)化,即通過縮短關(guān)鍵線路上后

續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項(xiàng)工作進(jìn)度超前

在建設(shè)工程設(shè)計階段所確定的工期目標(biāo),往往是綜合考慮了各方

面因素而確定的合理工期。因此,時間上的任何變化,無論是進(jìn)度拖

延還是超前,都可能造成其他目標(biāo)的失控。如果這項(xiàng)工作超前完成對

后續(xù)工作的協(xié)調(diào)不會帶來什么影響,這時無須對其進(jìn)行調(diào)整。但當(dāng)該

工作提前完成,會打亂對人、材、物等資源的合理安排,造成協(xié)調(diào)工

作的困難和項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用的增加時,即應(yīng)通過減少資源投入量或改變

資源分配的方法對其進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整,使其進(jìn)度減慢,以使不利影響減

少到最低程度。

(三)項(xiàng)目管理軟件

項(xiàng)目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實(shí)際日期的完成程度,

預(yù)測實(shí)際的或潛在的進(jìn)度變更的后果,因此是進(jìn)度計劃控制的有力工

具。

四、項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)

項(xiàng)目管理計劃

項(xiàng)目管理計劃中包含進(jìn)度管理計劃和進(jìn)度基準(zhǔn)。進(jìn)度管理計劃描

述了應(yīng)該如何管理和控制項(xiàng)目進(jìn)度。進(jìn)度基準(zhǔn)作為與實(shí)際結(jié)果相比較

的依據(jù),用于判斷是否需要進(jìn)行變更、采取糾正或預(yù)防措施

項(xiàng)目進(jìn)度計劃

批準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)度計劃,稱為進(jìn)度基準(zhǔn)計劃。進(jìn)度基準(zhǔn)計劃在技術(shù)

和資源方面都必須是可行的。

進(jìn)度報告

進(jìn)度報告提供了有關(guān)進(jìn)度績效的信息,如哪些計劃的日期已經(jīng)達(dá)

到,哪些還沒有。進(jìn)度報告還可提醒項(xiàng)目團(tuán)隊注意將來有可能引起問

題的事項(xiàng)。

項(xiàng)目日歷

在一個進(jìn)度模型中,可能需要采用不止一個項(xiàng)目日歷來編制項(xiàng)目

進(jìn)度計劃,因?yàn)橛行┕ぷ餍枰煌墓ぷ鲿r段,可能需要對項(xiàng)目日歷

進(jìn)行更新。

進(jìn)度數(shù)據(jù)

在控制進(jìn)度的過程中,需要對進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行審查和更新。

組織過程資產(chǎn)

能夠有效進(jìn)度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進(jìn)度控制有關(guān)的政策、

程序和指南,進(jìn)度控制工具以及監(jiān)督和報告進(jìn)度的方法等。

五、進(jìn)度計劃編制的成果

進(jìn)度基準(zhǔn)

進(jìn)度基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的進(jìn)度模型,只有通過正式的變更控制程序

才能進(jìn)行變更,用作與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較的依據(jù)。它被相關(guān)干系人接

受和批準(zhǔn),其中包含基準(zhǔn)開始日期和基準(zhǔn)結(jié)束日期。在監(jiān)控過程中,

將用實(shí)際開始和結(jié)束日期與批準(zhǔn)的基準(zhǔn)日期進(jìn)行比較,以確定是否存

在偏差。進(jìn)度基準(zhǔn)是項(xiàng)目管理計劃的組成部分。

工程項(xiàng)目進(jìn)度計劃

項(xiàng)目進(jìn)度計劃是進(jìn)度模型的主要成果,展示了工作之間的相互關(guān)

聯(lián),以及計劃開始與結(jié)束日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。即使

在早期階段就進(jìn)行了資源規(guī)劃,在未確認(rèn)資源分配和計劃開始與結(jié)束

日期之前,項(xiàng)目進(jìn)度計劃都只是初步的一般要在項(xiàng)目管理計劃編制完

成之前進(jìn)行這些確認(rèn)。還可以編制一份目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度模型,規(guī)定每個

工作的目標(biāo)開始日期與目標(biāo)結(jié)束日期。項(xiàng)目進(jìn)度計劃可以是概括的

(有時稱為主進(jìn)度計劃或里程碑進(jìn)度計劃)或詳細(xì)的。進(jìn)度計劃的表

示方法有以下幾種。

(1)橫道圖

橫道圖是傳統(tǒng)的進(jìn)度計劃表示方法,其左邊按工作的先后順序列

出項(xiàng)目的工作名稱,圖右邊是進(jìn)度表,圖上邊的橫欄表示時間,用水

平線段在時間坐標(biāo)下標(biāo)出項(xiàng)目的進(jìn)度線,水平線段的位置和長短反映

該項(xiàng)目從開始到完工的時間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實(shí)際

進(jìn)度情況定期記錄在橫道圖上。

(2)時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖

時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖將項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖結(jié)合了起來,既表示項(xiàng)目的

邏輯關(guān)系,又表示工作時間。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖具有以下特點(diǎn):

1)它既是一個網(wǎng)絡(luò)計劃,又是一個水平進(jìn)度計劃,能夠清楚地標(biāo)

明計劃的時間進(jìn)程,便于使用。

2)能在圖上直接顯示出各項(xiàng)工作的開始和完成時間,工作的自由

時差及關(guān)鍵線路。在使用過程中,可以隨時確定哪些工作已經(jīng)完成,

哪些工作正在進(jìn)行及哪些工作就要開始。

3)由于網(wǎng)絡(luò)圖能清楚地表示出哪些工作需要同時進(jìn)行,因此可以

確定同一時間對材料、機(jī)械、設(shè)備以及人力的需要量。

(3)里程碑法(亦稱可交付成果法)

里程碑法是在橫道圖上或網(wǎng)絡(luò)圖上標(biāo)示出一些關(guān)鍵事項(xiàng),這些事

項(xiàng)能夠被明顯地確認(rèn),一般是反映進(jìn)度計劃執(zhí)行中各個階段的目標(biāo)。

通過這些關(guān)鍵事項(xiàng)在一定時間內(nèi)的完成情況可反映項(xiàng)目進(jìn)度計劃的進(jìn)

展情況,因而這些關(guān)鍵事項(xiàng)被稱為“里程碑”。

(4)進(jìn)度曲線法

這種方法是以時間為橫軸,以完成累計工作量(該工作量的具體

表示內(nèi)容可以是實(shí)物工程量的大小、工時消耗或費(fèi)用支出額,也可以

用相應(yīng)的百分比來表示)為縱軸,按計劃時間累計完成任務(wù)量的曲線

作為預(yù)定的進(jìn)度計劃。從整個項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度來看,由于項(xiàng)目的初期

和后期速度比較慢,因而進(jìn)度曲線大體呈S形。

進(jìn)度數(shù)據(jù)

項(xiàng)目進(jìn)度模型中的進(jìn)度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進(jìn)度計劃的信息集

合。進(jìn)度數(shù)據(jù)至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動、工作屬性,以及已知

的全部假設(shè)條件與制約因素。經(jīng)常可用作支持細(xì)節(jié)的信息,包括每個

時段的資源需求(往往以資源直方圖表示)、備選的進(jìn)度計劃(如經(jīng)

資源平衡或未經(jīng)資源平衡的進(jìn)度計劃)以及進(jìn)度的儲備時間等。

項(xiàng)目日歷

項(xiàng)目日歷中規(guī)定了可以開展進(jìn)度活動的工作日和工作班次。它把

可用于開展進(jìn)度活動的時間段(按天或更小的時間單位)與不可用的

時間段區(qū)分開來。在一個進(jìn)度模型中,可能需要采用不止一個項(xiàng)目日

歷來編制項(xiàng)目進(jìn)度計劃,因?yàn)橛行┕ぷ餍枰煌墓ぷ鲿r段??赡苄?/p>

要對項(xiàng)目日歷進(jìn)行更新。

經(jīng)修正的項(xiàng)目管理計劃

項(xiàng)目管理計劃中需要修正或更新的內(nèi)容包括進(jìn)度基準(zhǔn)、進(jìn)度管理

計劃等。

項(xiàng)目文件更新

需要更新的項(xiàng)目文件包括:

(1)工作資源需求:資源平衡可能對所需資源類型與數(shù)量的初步

估算產(chǎn)生影響,因而需要對工作資源需求進(jìn)行更新;

(2)工作屬性:制定進(jìn)度計劃過程中可能改變了資源需求和其他

相關(guān)內(nèi)容,需要對相應(yīng)的工作屬性進(jìn)行更新;

(3)日歷;

(4)風(fēng)險登記冊:需要更新風(fēng)險登記冊以反映進(jìn)度假設(shè)條件所隱

含的機(jī)會或威脅。

六、制定進(jìn)度計劃的方法

制定進(jìn)度計劃的方法很多,最常用的方法有:關(guān)鍵線路法(CPM),

計劃評審技術(shù)(PERT),圖示評審技術(shù)(GERT)等。

關(guān)鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定,且每項(xiàng)工

作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。它是沿著項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)

絡(luò)線路進(jìn)行正向與反向分析,從而計算出所有計劃工作理論上的最早

開始與完成時間、最遲開始與完成時間,不考慮資源限制。由此計算

而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項(xiàng)目的

進(jìn)度表,他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、

時間提前與滯后量,以及其他已知制約條件下,應(yīng)當(dāng)安排的時間段與

長短計劃評審技術(shù)是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定,但每項(xiàng)

工作的持續(xù)時間不肯定,一般采用加權(quán)平均時間估算,并對按期完成

項(xiàng)目的可能性做出評價的網(wǎng)絡(luò)計劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于

它使用了加權(quán)平均時間估算,做出來的進(jìn)度安排計劃要比CPM使用最

大可能估算做出的現(xiàn)實(shí)。

圖示評審技術(shù)是工作和工作之間的邏輯關(guān)系和工作的持續(xù)時間都

具有不肯定性(即某些工作可能根本不進(jìn)行,而另一些工作則可能進(jìn)

行多次)而按概率處理的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。

七、貨物采購合同的履行

貨物的生產(chǎn)過程,是履行貨物采購合同的一個重要環(huán)節(jié)。與工程

采購不同,貨物采購合同簽訂后要實(shí)行催交和現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗(yàn),這是

貨物合同履行的重要保證,是貨物招標(biāo)投標(biāo)工作的延續(xù)。

(一)催交

因?yàn)椴少彽呢浳锸窃谥圃鞆S家生產(chǎn)制造的,貨物是否能及時交付,

一方面固然要依靠供貨人的努力,另一方面,還要依靠購貨人派遣咨

詢工程師作為駐廠代表進(jìn)行催交貨物。

催交工作的主要任務(wù)是督促供貨人能按合同規(guī)定的期限要求提供

貨物和技術(shù)文件,以滿足現(xiàn)場施工安裝的需要,故催交工作貫穿于合

同簽訂后直到貨物制造完成,并具備出廠檢驗(yàn)合格的全過程。催交工

作的重點(diǎn)是保證貨物生產(chǎn)制造的進(jìn)度和工期,在催交的過程中,駐廠

代表及時地發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題,并且能采取有效的控制和改正措

施,以防止進(jìn)度拖延。

催交工作是貨物采購必不可少的重要環(huán)節(jié)。國外工程公司催交工

作也十分重視,為確保設(shè)備、材料按時到貨,保證工程順利進(jìn)行,不

惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作,對保證工程項(xiàng)目的總

進(jìn)度具有重要作用。催交工作主要包括下列內(nèi)容:

催促供貨,供貨人按照合同規(guī)定,及時向購貨人提交一份詳細(xì)的

制造進(jìn)度表,明確交貨日期,以便購貨人催交工作的開展。

檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購和準(zhǔn)備進(jìn)展情況,并檢

查供貨人主要外協(xié)配件和配套輔機(jī)的采購進(jìn)展情況。

檢查設(shè)備、材料的制造、組裝、試驗(yàn)、檢驗(yàn)和裝運(yùn)的準(zhǔn)備情況。

檢查各關(guān)鍵工序是否按生產(chǎn)計劃進(jìn)行。催交人的應(yīng)不斷評估供貨人的

進(jìn)度狀態(tài),確保全部關(guān)鍵控制點(diǎn)的進(jìn)度按期進(jìn)行。

(二)現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗(yàn)

與工程采購不同,為確保貨物的質(zhì)量符合采購合同規(guī)定的要求,

避免由于質(zhì)量問題而影響工程建設(shè),或給以后生產(chǎn)經(jīng)營帶來困難,貨

物采購尤其是設(shè)備采購,購貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進(jìn)行

現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗(yàn),包括對原材料進(jìn)貨的檢驗(yàn)、設(shè)備制造加工監(jiān)造檢驗(yàn)、

組裝和中間產(chǎn)品的監(jiān)造檢驗(yàn)、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗(yàn)、包裝監(jiān)造檢

驗(yàn)、運(yùn)輸條件檢驗(yàn)等。現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗(yàn)的要求應(yīng)事先在合同中約定。

監(jiān)造與檢驗(yàn)的主要內(nèi)容

咨詢工程師的職責(zé)就是保證貨物的質(zhì)量和制造進(jìn)度。貨物質(zhì)量主

要是通過建立和實(shí)施質(zhì)量保證體系來保證的。咨詢工程師應(yīng)首先了解

制造廠質(zhì)量保證體系文件的制訂和有效實(shí)施情況,并對其提出建議。

咨詢工程師應(yīng)掌握貨物采購合同的全部內(nèi)容,特別是要掌握合同

中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求、貨物的質(zhì)量要求和交貨時間要求,以及檢

驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求,并且據(jù)此制定監(jiān)造檢驗(yàn)計劃,列出重點(diǎn)監(jiān)造檢驗(yàn)?zāi)夸洝?/p>

在貨物制造開始之前,咨詢工程師要組織召開協(xié)調(diào)會議,使供貨

人明確產(chǎn)品要求、檢驗(yàn)內(nèi)容、方式、時間以及各自的權(quán)利義務(wù)等。

貨物制造工作中,根據(jù)需要咨詢工程師應(yīng)進(jìn)駐制造現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)造

與檢驗(yàn)。監(jiān)造與檢驗(yàn)的方法一般是目檢、實(shí)測、記錄、照相等。當(dāng)需

要使用測試儀器時,供貨人應(yīng)提供協(xié)助和方便。

貨物制造完畢后,咨詢工程師應(yīng)參加全面的質(zhì)量驗(yàn)收,認(rèn)真做好

出廠前的檢驗(yàn)測試,把問題消除在出廠之前,并寫出檢驗(yàn)報告。檢驗(yàn)

報告應(yīng)該是根據(jù)貨物采購合同及其附件提出的技術(shù)規(guī)格和要求,對采

購的設(shè)備和材料進(jìn)行檢驗(yàn)、測試和其它有關(guān)質(zhì)量檢查的真實(shí)情況的記

錄。為提高檢驗(yàn)報告的質(zhì)量,咨詢工程師應(yīng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編制統(tǒng)一的格式。

檢驗(yàn)報告的結(jié)論部分,應(yīng)該明確被檢驗(yàn)的設(shè)備和材料可以驗(yàn)收、有條

件驗(yàn)收、拒收等。

根據(jù)具體情況,也可聘請有資格和有信譽(yù)的第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)

貨物的檢

驗(yàn)工作。

設(shè)備、材料運(yùn)抵施工現(xiàn)場后,主持倉儲的管理人員要開箱檢驗(yàn),

合格后方能入庫。

監(jiān)造與檢驗(yàn)的要求

在貨物制造之前,咨詢工程師要召開預(yù)檢會議,審查制造廠的檢

驗(yàn)計劃。

貨物檢驗(yàn)應(yīng)按貨物采購合同文件規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行。

認(rèn)真做好檢驗(yàn)報告,因?yàn)闄z驗(yàn)報告是對貨物質(zhì)量的真實(shí)記錄。

對合格產(chǎn)品,有關(guān)參檢方要聯(lián)名簽字,并且一切文件要完整無損。

對不合格產(chǎn)品,咨詢工程師要提出處理意見。

對產(chǎn)品質(zhì)量有爭議的問題,應(yīng)聘請第三方檢驗(yàn),也可請專家或有

關(guān)專業(yè)部門檢驗(yàn),得出公正的結(jié)論。

貨物制造完畢,運(yùn)抵施工現(xiàn)場并人庫后,貨物監(jiān)造工作宣布結(jié)束。

八、貨物采購合同的當(dāng)事人

(一)買方

買方是指在合同中約定,具有購買貨物需求和支付貨物價款能力

的當(dāng)事人以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。

(二)賣方

賣方是指在合同中約定,被買方接受的具有賣出貨物能力的當(dāng)事

人以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。

九、設(shè)計合同的主要內(nèi)容

(一)合同當(dāng)事人

發(fā)包人。指與設(shè)計人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

設(shè)計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

設(shè)計人應(yīng)任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,代表設(shè)計人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

(二)合同范圍

合同約定的設(shè)計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:

工程范圍指所設(shè)計工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴(kuò)大初步

(招標(biāo))設(shè)計、施工圖設(shè)計等階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指編制設(shè)計文件、編制設(shè)計概算、預(yù)算、提供技術(shù)交底、

施工配合、參加試車(試運(yùn)行)、編制竣工圖、竣工驗(yàn)收和發(fā)包人委

托的其他服務(wù)中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)工作。

(三)設(shè)計和設(shè)計文件要求

設(shè)計人應(yīng)按照法律規(guī)定,以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)完

成設(shè)計工作,并應(yīng)符合發(fā)包人要求。各項(xiàng)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求之

間如對同一內(nèi)容的描述不一致時,應(yīng)以描述更為嚴(yán)格的內(nèi)容為準(zhǔn)。

除合同另有約定外,設(shè)計人完成設(shè)計工作所應(yīng)遵守的法律規(guī)定,

以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),均應(yīng)視為在基準(zhǔn)日適用的版本。

基準(zhǔn)日之后,前述版本發(fā)生重大變化,或者有新的法律,以及國家、

行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的,設(shè)計人應(yīng)向發(fā)包人提出遵守新規(guī)定

的建議。發(fā)包人應(yīng)在收到建議后7天內(nèi)發(fā)出是否遵守新規(guī)定的指示。

發(fā)包人指示遵守新規(guī)定的,按照合同變更的約定執(zhí)行。

設(shè)計文件的編制應(yīng)符合法律法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制性規(guī)定和發(fā)包

人要求,相關(guān)設(shè)計依據(jù)應(yīng)完整、準(zhǔn)確、可靠,設(shè)計方案論證充分,計

算成果規(guī)范可靠,并能夠?qū)嵤?/p>

設(shè)計服務(wù)應(yīng)當(dāng)根據(jù)法律、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求,保證工程的合

理使用壽命年限,并在設(shè)計文件中予以注明。

設(shè)計文件的深度應(yīng)滿足本合同相應(yīng)設(shè)計階段的規(guī)定要求,滿足發(fā)

包人的下步工作需要,并應(yīng)符合國家和行業(yè)現(xiàn)行規(guī)定。

設(shè)計文件必須保證工程質(zhì)量和施工安全等方面的要求,按照有關(guān)

法律法規(guī)規(guī)定在設(shè)計文件中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防生產(chǎn)安

全事故的措施建議。

十、監(jiān)理合同的主要內(nèi)容

(一)合同當(dāng)事人

委托人。指與監(jiān)理人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

委托人應(yīng)任命委托人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表委托人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

監(jiān)理人。指與委托人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

監(jiān)理人應(yīng)任命總監(jiān)理工程師,代表監(jiān)理人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

(二)合同范圍

合同約定的監(jiān)理范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:

工程范圍指所監(jiān)理工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的勘察階段、設(shè)計階段、施工階段、

缺陷責(zé)任期及保修階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指監(jiān)理工作中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同

管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)和安全監(jiān)理、環(huán)保監(jiān)理中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)

工作。

(三)合同價格

簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的監(jiān)理報酬總金額。

合同價格指監(jiān)理人按合同約定完成了全部監(jiān)理工作后,委托人應(yīng)付給

監(jiān)理人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。

費(fèi)用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支,包括管理費(fèi)

和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M(fèi)用,但不包括利潤。

合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險范圍劃分。

除合同另有約定外,合同價格應(yīng)當(dāng)包括收集資料、踏勘現(xiàn)場、制

訂綱要、實(shí)施監(jiān)理、編制監(jiān)理文件等全部費(fèi)用和國家規(guī)定的增值稅稅

金。

委托人要求監(jiān)理人進(jìn)行外出考察、試驗(yàn)檢測、專項(xiàng)咨詢或?qū)<以u

審時,相應(yīng)費(fèi)用不含在合同價格之中,由委托人另行支付。

十一、工程項(xiàng)目管理的基本原理

工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的

項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)

展,但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

(一)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定

功能的整體。任何一個項(xiàng)目都是一個系統(tǒng),具有鮮明的系統(tǒng)特征,它

是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看,工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象,運(yùn)用系統(tǒng)管理方法,通過

一個臨時性的專門的柔性組織,對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指

導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎(chǔ),其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論,哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用,是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象,應(yīng)用近

代的數(shù)學(xué)方法和工具,按一定目的進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制,以

期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程,也

是一個管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項(xiàng)目管理是一種綜合性工作,要求每一個項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其

他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系,以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如,項(xiàng)目范圍變更通

常會影響項(xiàng)目成本,但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間

的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)

衡,會因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的

相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結(jié)果,需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。工程項(xiàng)目

管理過程中,必須確立系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架

工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等,各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系,構(gòu)成了一個完整的項(xiàng)

目系統(tǒng)。

(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法,因此在前期策劃過程

中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng),并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。

1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識別需求、

提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。

①工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的,中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項(xiàng)目,這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。

工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。

a)市場需求:如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠;

b)經(jīng)營需要:如一個石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國公司合作

開發(fā)新的油田項(xiàng)目;

c)客戶要求:如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務(wù)的配電項(xiàng)目;

d)技術(shù)進(jìn)步:如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行

技術(shù)改造項(xiàng)目;

e)法律要求:如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施,批準(zhǔn)興建污

水處理項(xiàng)目;

f)國家為了解決社會問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,

批準(zhǔn)興建一座水壩。

②識別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對工程項(xiàng)目投資方

的具體需求進(jìn)行識別和評價,形成理性的目標(biāo)概念,使投資方的需求

更加合理化。

③提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析,

確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括:

a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;

b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;

C)工程項(xiàng)目環(huán)境分析,包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析,可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的

程度就是工程項(xiàng)目的各個目標(biāo)。

④建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),將工程項(xiàng)

目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo),子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo),如

此一直分解下去,形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、

子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。

a)系統(tǒng)目標(biāo),即整個工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通??梢苑譃?/p>

工程項(xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面,

相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。

c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性,也稱作操作目標(biāo),用

于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解,一般在可行性研究以

及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成,并得到進(jìn)一步解釋和定量化,逐漸轉(zhuǎn)化為

具體的工作任務(wù)。

2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用功能的要求,包括建

設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初

步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù),與本工程項(xiàng)

目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。

3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法??梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(WBS)

方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工

程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元,通過控制這些單元的費(fèi)用、

進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo),達(dá)到控制整個工程項(xiàng)目的目的。

(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、

完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的,包括各種設(shè)計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系,構(gòu)成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有:①應(yīng)包括

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作,并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動力、

材料、設(shè)備),保持現(xiàn)場秩序;③保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調(diào)。

(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成,包

括建設(shè)單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、

分包商等)和工程咨詢單位(包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、

勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位),有時還包括為項(xiàng)目提供

某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門,如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),

鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安

全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。

(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作:①對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制,通過項(xiàng)目和項(xiàng)目

管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);②對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行

計劃和控制;③對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

(二)工程項(xiàng)目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一,在IS09000:2015

《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中,將過程定義為:“利用輸人產(chǎn)生預(yù)

期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動。”過程的任務(wù)在于將輸入

轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果,轉(zhuǎn)化的條件是資源,通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值,組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃,建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方

法,并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正,把

不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項(xiàng)目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產(chǎn)

品而言。

1.工程項(xiàng)目過程的分類

項(xiàng)目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)

品的過程因產(chǎn)品的不同而各異,創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期

籌劃一設(shè)計一采購一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評價,這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目

產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程,不因產(chǎn)品不同而

各異,它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾,這些過程

所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)-----個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ),是項(xiàng)目管理的對象。項(xiàng)目管理過程

是對創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)

品的功能特性,而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工

具保證項(xiàng)目的效率和效益。

2.工程項(xiàng)目的過程管理

過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改

進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論,貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信(信息傳

遞),以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的

理論”。控制論的一般原理應(yīng)用到項(xiàng)目管理之中,可以描述為:控制二

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合

會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方

法。

(1)計劃(Plan)o計劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個可操作的

運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括:①明確工作目標(biāo)并按工作

分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解,確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo);②

明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程;③確定過程順序和相互作用;④為運(yùn)

行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運(yùn)行;⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃;⑦對工程

項(xiàng)目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。

(2)實(shí)施(Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程,主要

就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計劃。在這個過程中,工程

項(xiàng)目管理團(tuán)隊必須對存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管

理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認(rèn)等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分

析,發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差,以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,

確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實(shí)施發(fā)生偏差,必須采取必要的措施調(diào)整計劃,特別是當(dāng)變化影響到

費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時,必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷,應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施,使管理工作

持續(xù)進(jìn)行。

PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進(jìn)

一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。

需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程,它沒有包括項(xiàng)目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一的過程,而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結(jié)束是后一過程的

開始,而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、

相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制,實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互

動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制,都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的①選擇最佳路徑;

②確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法;③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口;④協(xié)調(diào)各過程活動;⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟;⑥確保持續(xù)改進(jìn)。

3.工程項(xiàng)目過程的動態(tài)控制

工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn),

決定了其過程控制的動態(tài)特征,必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變

化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié),作為管理和

控制的基準(zhǔn)。控制過程則保證項(xiàng)目按計劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程

項(xiàng)目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技

術(shù)措施等。

十二、國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系

項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出,并得到廣泛認(rèn)可的由

項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)

成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知

識基礎(chǔ),規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍,為項(xiàng)目管理的理論研究

和實(shí)踐活動提供了必要的平臺,并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管

理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫,即項(xiàng)

目管理知識體系,是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系,另一個目的是希望提供一個項(xiàng)目管理專業(yè)通用

的詞典,以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論,并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大

貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念,首次為項(xiàng)目管理學(xué)科

建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMB0K使用了"知識領(lǐng)域"(KnowledgeAreas)的概念,將項(xiàng)目管

理需要的知識分為10個相對獨(dú)立的部分:項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管

理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管

理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管理。

上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以及過

程組成整個項(xiàng)目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項(xiàng)目管

理的管理過程,包括啟動(Initiating),計劃(Planning),執(zhí)行

(Executing),控制(Controlling)收尾(Closing)o

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項(xiàng)

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法,按照明

確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧,

而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代,英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的,現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括組織

(Organization)>計劃(Plans)>控制(Controls)項(xiàng)目階段

(Stages)>風(fēng)險管理(ManagementofRisk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量

(Qualityinaprojectenvironment)、配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內(nèi)容,其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個項(xiàng)目生命周期的基于過程

(process一based)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法,共包括8個過程,每個

過程描述了項(xiàng)目為何重要(Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目

活動由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)o這8個過程是:

指導(dǎo)項(xiàng)目DirectingaProject(DP)>開始項(xiàng)目Startingupa

Project(SU).啟動項(xiàng)目InitiatingaProject(IP)>管理項(xiàng)目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB),控制一個階段Controllinga

Stage(CS)>管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)

目ClosingaProject(CP),計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項(xiàng)目始終,支持其他6個過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些

技術(shù)主要有基

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